Mundo Corporativo: Luciana Ramos, da Cashin, explica por que reconhecer o desempenho pode aumentar vendas e reter talentos

16 de julho de 202614 de julho de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

“O salário hoje já não é mais suficiente, o mundo mudou.”

Programas estruturados de incentivo podem elevar o faturamento entre 22% e 25%, segundo dados observados pela Cashin em empresas que mantêm ações recorrentes de reconhecimento. Para Luciana Ramos, CEO e cofundadora da plataforma, o cenário revela uma mudança na forma como organizações procuram engajar profissionais e parceiros comerciais. O tema foi discutido em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

A ideia que deu origem à Cashin nasceu da experiência de Luciana Ramos e de Nanny Gordon no varejo. Ao migrarem para o mercado digital, identificaram uma necessidade comum em diferentes segmentos: criar mecanismos para estimular equipes de vendas e profissionais terceirizados de forma organizada e em conformidade com a legislação trabalhista.

Hoje, a plataforma reúne cerca de 300 mil usuários, atende mais de 300 empresas e movimenta entre R$ 400 milhões e R$ 450 milhões por ano em programas de incentivo. Em vez de receber um prêmio previamente definido pela empresa, o participante acumula pontos que podem ser convertidos em dinheiro, produtos, cartões ou outras opções de resgate.

Reconhecimento vai além do salário

Para Luciana Ramos, as transformações no mercado de trabalho tornaram insuficiente a lógica de que o salário, por si só, garante o comprometimento das pessoas.

“O salário hoje já não é mais suficiente, o mundo mudou. As gerações estão mudando.”

Ela observa que o reconhecimento precisa estar associado a objetivos claros e fazer parte da cultura da empresa.

“Você quer que eu fique na sua empresa? Eu preciso dos estímulos de 5 anos de casa, 10 anos de casa.”

Na avaliação da executiva, a revisão da legislação trabalhista em 2017 e 2018 trouxe mais segurança para que empresas adotem programas recorrentes de incentivo, desde que respeitem critérios objetivos e mantenham transparência sobre as regras.

Simplicidade e liberdade de escolha

Na entrevista, Luciana chama atenção para um erro frequente: criar campanhas complexas ou oferecer prêmios que não correspondem às necessidades dos participantes.

Ela lembra o caso de uma empresa que premiou funcionários com viagens para a Disney. Embora a iniciativa tenha sido comemorada inicialmente, o resultado surpreendeu.

“Em janeiro 94% (dos funcionários) foi no RH para perguntar se podia transformar em dinheiro.”

Segundo ela, a experiência mostrou que permitir ao profissional escolher como utilizar sua recompensa costuma gerar maior satisfação.

“Nada mais nobre do que deixar o funcionário escolher.”

Outro problema recorrente é a comunicação deficiente das campanhas.

“O erro clássico é ou não comunicar muito bem a campanha, não falar sobre a campanha, não divulgar essa campanha.”

Na visão da executiva, programas simples tendem a produzir melhores resultados.

“O simples é o melhor.”

Dados ajudam a desenhar campanhas mais eficientes

Além da gestão dos pagamentos, a Cashin utiliza informações acumuladas ao longo dos anos para orientar empresas sobre formatos de campanhas, indicadores e métricas de desempenho. A inteligência artificial passou a integrar esse processo, permitindo comparar resultados entre diferentes segmentos e sugerir modelos de incentivo mais adequados.

Segundo Luciana, os melhores resultados aparecem quando os programas deixam de ser ações isoladas e passam a fazer parte da rotina da organização.

“Quando existe um programa anual, semestral e etc., a gente percebe também um aumento.”

A empresa também desenvolveu projetos fora do ambiente corporativo tradicional. Um dos exemplos envolve cerca de 3 mil catadores de materiais recicláveis ligados à Plastic Bank. Por meio da plataforma, eles recebem bonificações pelo plástico retirado do oceano. Em alguns casos, o trabalho começou antes mesmo da inclusão financeira dessas pessoas.

“Muitos deles nem tinham CPF.”

Escutar antes de reconhecer

Ao falar sobre liderança, Luciana afirma que a principal lição aprendida ao longo da carreira foi envolver as pessoas nas decisões.

“A lição mais valiosa é escutar as pessoas e trazê-las para dentro do processo de decisão.”

Na própria Cashin, práticas de reconhecimento incluem premiações por feedbacks entre colegas, participação em iniciativas internas e metas alcançadas. Para ela, reconhecer resultados não significa apenas conceder recompensas financeiras, mas demonstrar que a contribuição de cada pessoa foi percebida.

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.

Mundo Corporativo: Fabíola Menezes, da General Mills, diz como a economia dos criadores ajuda marcas tradicionais

9 de julho de 202623 de junho de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Fabiola Menezes, CMO da General Mills — *Fabíola Menezes entrevista no Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN*

“Hoje a campanha começa quando a gente dá o primeiro play.”

As redes sociais transformaram a forma como as marcas se relacionam com os consumidores. Se antes uma campanha publicitária dependia principalmente de anúncios na televisão, no rádio ou em revistas, hoje ela se constrói em múltiplos canais, com a participação de influenciadores, criadores de conteúdo e consumidores que interagem em tempo real. Esse movimento, conhecido como economia dos criadores, foi tema de entrevista de Fabíola Menezes, CMO da General Mills Brasil, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

Responsável por marcas como Yoki, Kitano e Häagen-Dazs no Brasil, Fabíola explicou que a presença dos criadores de conteúdo não substituiu as celebridades tradicionais, mas ampliou as possibilidades de comunicação.

“Hoje é uma pluralidade de vozes com muita influência, que consegue conectar com os consumidores de uma forma muito genuína”, afirmou.

Segundo ela, a estratégia da companhia busca aproximar marcas que já fazem parte da rotina dos brasileiros há décadas de novos hábitos de consumo e de comunicação. “A gente tá buscando modernizar as nossas marcas”, resumiu.

Modernizar sem perder a essência

Um dos desafios enfrentados pela General Mills é atualizar marcas tradicionais sem abrir mão dos valores que construíram sua reputação ao longo do tempo. Fabíola destacou que esse processo exige clareza sobre o propósito da marca e consistência na mensagem transmitida pelos diferentes porta-vozes.

“Você precisa ter um posicionamento muito claro e esse posicionamento carrega uma tradição.”

Para ela, a multiplicação dos canais de comunicação tornou mais complexo o trabalho de construção de marca. “O desafio hoje é manter essa consistência, esse posicionamento, tendo tantas vozes falando sobre a sua marca e não mais uma única mensagem.”

A escolha dos influenciadores, portanto, vai muito além do alcance ou da popularidade. O principal critério é a autenticidade.

“O que o consumidor não aguenta mais é quando o influenciador está lá só mostrando o produto e não tem verdade.”

Por isso, a empresa realiza avaliações prévias, investiga possíveis riscos reputacionais e desenvolve briefings que permitam aos criadores adaptar a mensagem ao seu próprio estilo de comunicação.

O consumidor mudou

Ao longo da conversa, Fabíola observou que a transformação não ocorreu apenas nas estratégias das empresas. O comportamento do consumidor também mudou.

“Os consumidores ficaram mais exigentes.”

Na avaliação dela, o brasileiro tem hoje mais opções de escolha, compara produtos com mais facilidade e espera que as marcas sejam relevantes para sua vida.

Ao mesmo tempo, existe um desafio adicional: o excesso de estímulos.

“A gente está sobrecarregado com a quantidade de mensagem que a gente recebe todos os dias.”

Essa realidade obriga as empresas a buscar formas menos invasivas de comunicação, inserindo suas mensagens em contextos culturais, experiências e conversas que façam sentido para o público.

Foi nesse contexto que a General Mills apostou em ações ligadas a eventos culturais, como as festas juninas, e em parcerias com influenciadores capazes de criar conexões mais próximas com os consumidores.

Dados, inteligência artificial e proximidade humana

A tecnologia também passou a desempenhar um papel relevante no trabalho de marketing. A empresa utiliza inteligência artificial para acelerar pesquisas com consumidores e analisar comportamentos. Fabíola relatou que a ferramenta já permite entrevistar consumidores, gerar relatórios automáticos e até criar personas sintéticas baseadas em pesquisas quantitativas.

Mesmo assim, ela acredita que a experiência direta continua indispensável.

“Eu acredito ainda na sola do sapato.”

A expressão resume a importância de visitar pontos de venda, conversar com consumidores e observar a realidade além das planilhas e relatórios.

“É muito importante não perder esse olhar, não perder essa conexão, porque, sim, a gente pode ser distanciado do consumidor sem perceber.”

Liderança em um ambiente de mudança constante

A executiva também compartilhou sua visão sobre liderança em um ambiente marcado pela velocidade das transformações tecnológicas e pela convivência entre diferentes gerações.

Para ela, o líder precisa desenvolver uma relação mais próxima com as pessoas da equipe e compreender suas expectativas individuais.

“Hoje a gente tem que entender um pouco as pessoas, tem que se aproximar, conversar com as pessoas.”

Fabíola defende a prática da mentoria e da mentoria reversa como instrumentos de desenvolvimento profissional e atualização constante.

“Eu acredito muito na mentoria reversa também.”

Segundo ela, a troca entre profissionais mais experientes e os mais jovens ajuda a acelerar o aprendizado e amplia a compreensão das mudanças culturais e tecnológicas que impactam os negócios.

Ao olhar para o futuro, Fabíola resume sua ambição para as marcas da General Mills: fortalecer conexões emocionais com os consumidores sem perder a relevância construída ao longo da história.

“Hoje eu tenho uma conexão emocional muito maior com nossa marca, hoje ela não pode faltar na minha vida.”

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Mundo Corporativo: Luana Ozemela, do iFood, destaca o uso da tecnologia para ampliar inclusão e oportunidades

2 de julho de 202623 de junho de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Luana Ozemela, CSO e Vice-Presidente de Impacto e Sustentabilidade do iFood — *Luana Ozemela, do iFood, é entrevistada no Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN*

“A gente precisa cultivar essa mentalidade de sermos arquitetos de impacto social. Que que significa isso? Todos os dias estamos pensando como que a minha empresa, além do impacto econômico que eu gero, como que eu posso gerar mais impacto social?”

Mais de 60 milhões de consumidores, 600 mil entregadores ativos e cerca de 550 mil estabelecimentos comerciais formam um dos maiores ecossistemas digitais do país. O desafio é transformar essa escala em oportunidades de trabalho, acesso à educação, proteção social e crescimento econômico para diferentes públicos. E foi razão da entrevista com Luana Ozemela, vice-presidente de impacto e sustentabilidade do iFood, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

Ao falar sobre o papel da tecnologia nesse ambiente, Luana definiu a empresa como um espaço de observação permanente das relações sociais que acontecem dentro da plataforma. “O iFood de hoje é o que eu chamo um verdadeiro laboratório social”, afirmou.

Segundo ela, a tecnologia não deve servir apenas para conectar oferta e demanda. Também precisa identificar vulnerabilidades, prevenir conflitos e ampliar o acesso a direitos e oportunidades. “A tecnologia hoje, ela vem para não só aproximar a demanda da oferta, criar essas oportunidades de trabalho para toda essa população, mas também para intervir onde precisa intervir para dissipar conflitos.”

A executiva destacou ainda iniciativas voltadas aos entregadores, como acesso à educação, pontos de apoio e mecanismos de proteção contra violência e discriminação. “A tecnologia precisa estar monitorando todas essas vulnerabilidades o tempo todo e resolvendo os conflitos e levando essa educação.”

O debate global sobre o trabalho em plataformas

O crescimento das plataformas digitais trouxe para governos, empresas e trabalhadores um desafio que ainda está em construção: encontrar modelos de regulação capazes de equilibrar inovação e proteção social.

Para Luana, a economia de plataformas é um fenômeno recente e exige soluções que respeitem as particularidades de cada país. Ela lembrou que o iFood participa das discussões internacionais sobre o tema desde 2021 e integrou iniciativas promovidas pelo Fórum Econômico Mundial.

“Os últimos três anos de fórum culminaram na estrutura no lançamento da Aliança Global pelo Trabalho Digno de Plataformas”, disse.

A executiva também comentou a aprovação de uma convenção internacional da Organização Internacional do Trabalho (OIT) voltada aos direitos dos trabalhadores. Na avaliação dela, o acordo representa um avanço porque estabelece princípios globais sem impor uma única fórmula regulatória.

“Em cada país o vínculo é definido conforme a legislação local. Em cada país o ganho mínimo é definido conforme a legislação local.”

Para Luana, esse modelo permite ampliar a proteção aos trabalhadores sem comprometer a continuidade das oportunidades geradas pelas plataformas digitais.

Digitalização e acesso ao crédito para pequenos negócios

Além dos entregadores, outro grupo fundamental para o funcionamento da plataforma é formado pelos pequenos empreendedores.

Segundo Luana, uma das principais contribuições do iFood está na aceleração da transformação digital desses negócios. Ela observa que muitos estabelecimentos chegaram ao ambiente digital com atraso e agora precisam lidar com ferramentas cada vez mais sofisticadas.

“A gente já está falando de levar agentes de inteligência artificial para que esses pequenos negócios consigam organizar suas contas, o seu estoque, fazer uma melhor precificação.”

A executiva destacou ainda a oferta de produtos financeiros adaptados à realidade dos restaurantes e pequenos comerciantes. Como a plataforma possui informações detalhadas sobre o desempenho dos estabelecimentos, consegue avaliar riscos de forma diferente da utilizada por instituições financeiras tradicionais.

“Pelo fato da gente conhecer esse restaurante, conhecer como que os clientes gostam do restaurante, como que eles voltam para esse restaurante, a gente consegue dar produtos financeiros muito melhores.”

Entre os serviços oferecidos estão crédito, microcrédito, cartão de crédito e antecipação de recebíveis, instrumentos que ajudam empresas de menor porte a expandir operações e enfrentar períodos de instabilidade.

Inovação social para enfrentar problemas complexos

A área de impacto e sustentabilidade do iFood trabalha com o conceito de inovação social, que, segundo Luana, consiste em encontrar novas formas de resolver desafios coletivos.

Um dos exemplos apresentados na entrevista foi a segurança no trânsito. Em vez de concentrar esforços apenas em mecanismos de punição, a empresa passou a estudar fatores comportamentais capazes de estimular mudanças mais duradouras.

“Inovação social para a gente nada mais é do que pensar de múltiplas formas, como resolver problemas sociais complexos.”

A partir desse princípio, foi desenvolvido um sistema baseado em ciência comportamental para incentivar práticas mais seguras na condução de veículos. O programa utiliza dados e mecanismos de incentivo para estimular mudanças de comportamento entre os entregadores.

“A gente conseguiu reduzir drasticamente o número de entregadores que dirigiam consistentemente acima da velocidade do viário urbano.”

Segundo Luana, os resultados foram alcançados sem reduzir a eficiência operacional da plataforma. “A gente fez isso sem tornar a nossa operação mais lenta.”

Para ela, a inovação social se torna relevante justamente quando consegue enfrentar um problema coletivo e, ao mesmo tempo, manter a viabilidade do negócio.

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Mundo Corporativo: Valdenice Minatel, do Colégio Dante Alighieri, explica como funciona o modelo de liderança compartilhada

25 de junho de 202622 de junho de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Valdenice Minatel Melo de Cerqueira, Dante Aligheri — *Valdenice em entrevista ao Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN*

“A liderança sem essa escuta ativa, é liderança estéril. Ela não promove a construção de novas lideranças, que é o que a gente precisa.”

Uma escola com 115 anos de história decidiu substituir a figura do diretor único por uma gestão compartilhada formada por três diretoras. A mudança reflete uma busca por decisões mais colaborativas, diversidade de perspectivas e maior conexão com os desafios contemporâneos da educação.

Em entrevista ao Mundo Corporativo da CBN, Valdenice Minatel Melo de Cerqueira, diretora institucional e de tecnologia do Colégio Dante Alighieri, disse que a transformação começou a ser desenhada em 2019. Naquele ano, ela assumiu uma posição de liderança mais ampla na instituição. Após um período de estudo e observação da estrutura da escola, surgiu a proposta de criar um colegiado responsável pelas decisões estratégicas.

Segundo a diretora, a experiência acumulada na área de tecnologia ajudou a consolidar a convicção de que uma gestão eficiente não pode depender apenas de uma pessoa. “Não é possível fazer uma boa gestão de forma isolada e de maneira unilateral”, afirmou.

A estrutura atual reúne, além de Valdenice, Angela Martins, diretora pedagógica, e Helenice Ziziotti, diretora de admissões e cursos extracurriculares.

O valor das decisões compartilhadas

Um dos questionamentos mais comuns sobre modelos colaborativos é a possibilidade de tornar os processos mais lentos. Para Valdenice, o risco existe, mas pode ser administrado por meio de critérios claros de urgência e responsabilidade.

Ela reconhece que a mudança exigiu adaptação de todos os envolvidos. “Obviamente que toda mudança que é proposta traz um desconforto. Inclusive para nós, que estávamos habituados a ter uma gestão mais centralizadora.”

Ao mesmo tempo, acredita que o desconforto faz parte da construção de novos caminhos. “Mas é a partir desse desconforto que a gente vai encontrar um conforto para seguir, considerando que a escola é um lugar do coletivo. Ninguém faz nada sozinho.”

A diretora relatou um episódio que ilustra os benefícios da gestão compartilhada. Diante de um aluno que acumulava problemas disciplinares, a equipe optou por oferecer uma nova oportunidade em vez de adotar medidas mais severas. A decisão foi tomada coletivamente.

Anos depois, o estudante se destacou na carreira acadêmica. Para Valdenice, o resultado reforçou a importância de diferentes perspectivas participarem do mesmo processo decisório.

Governança feminina e diversidade

O modelo implantado no Dante Alighieri também tem uma característica particular: é conduzido por três mulheres.

Segundo Valdenice, a composição do grupo não foi resultado de uma escolha planejada, mas da trajetória profissional das líderes que já atuavam na escola. Ainda assim, ela considera que a presença feminina amplia a qualidade das decisões.

A executiva também defende a ampliação da participação das mulheres em conselhos e espaços de governança.

“Eu defendo que essa diversidade é necessária sobre todos os aspectos, porque nós vamos entender o mundo de uma maneira mais plural.”

Para ela, a diversidade não se limita à questão de gênero. Envolve diferentes experiências, trajetórias, origens e formas de interpretar a realidade. Esse conjunto de perspectivas contribui para análises mais completas e decisões mais equilibradas.

Escuta ativa como prática de liderança

Entre os conceitos destacados ao longo da entrevista, a escuta ativa apareceu como um dos pilares da gestão.

Valdenice fez questão de diferenciar ouvir de escutar.

“Nós fazemos muito a escuta ativa. Não é simplesmente estar na sua frente e ouvir o que você vai falar, é genuinamente se interessar pelo que você está trazendo.”

A prática se estende aos alunos, às famílias e aos profissionais da escola. Na avaliação da diretora, organizações que desejam formar novas lideranças precisam criar ambientes em que as pessoas se sintam ouvidas e respeitadas.

Formação humana além dos vestibulares

Com cerca de 4.200 alunos e atividades que se estendem das sete da manhã às nove da noite, o Dante Alighieri, em São Paulo, enfrenta o desafio de equilibrar desempenho acadêmico e formação humana.

Valdenice reconhece que os vestibulares continuam exercendo forte influência sobre o trabalho das escolas. Ao mesmo tempo, considera insuficiente limitar a educação à preparação para exames.

“Não dá para pensar numa escola que só se preocupe com o vestibular. Acho que é muito reducionismo.”

Ela resume a proposta educacional da instituição na expressão “high tech, high touch”: combinar excelência acadêmica, tecnologia, criatividade, empreendedorismo e desenvolvimento socioemocional.

Segundo a diretora, o mercado de trabalho exige cada vez mais competências relacionadas à tomada de decisão, capacidade de colaboração, criatividade e liderança, habilidades que precisam ser desenvolvidas ainda durante a vida escolar.

Inteligência artificial e o papel da escola

Outro tema central da entrevista foi a inteligência artificial.

Valdenice classificou a chegada da IA generativa como um dos momentos mais disruptivos da história recente da educação, comparável ao impacto provocado pela popularização da internet nos anos 1990.

Desde 2023, o Dante Alighieri vem desenvolvendo iniciativas para integrar a tecnologia às atividades pedagógicas. A estratégia inclui formação de professores, orientação às famílias e definição de critérios para o uso das ferramentas pelos alunos.

Segundo ela, o princípio que orienta todas as decisões é simples: a tecnologia deve servir às pessoas.

“A prioridade é o humano. São as relações humanas e a tecnologia vem para melhorar, para potencializar.”

A escola adotou plataformas que permitem aos professores selecionar e organizar os conteúdos utilizados pela inteligência artificial, preservando a autoria e a participação ativa dos educadores no processo de aprendizagem.

Aprender continuamente

Uma lição que considera essencial para qualquer profissional, independentemente da área de atuação, foi destacada por Valdenice ao fim da entrevista: a aprendizagem contínua.

“Eu não vou me cansar. É o lifelong learner. A gente continua aprendendo o tempo todo.”

Para ela, escolas, empresas e profissionais precisam manter uma postura permanente de atualização, buscando novas práticas e novos conhecimentos sem perder de vista a importância das relações humanas.

“A escola é um espaço do coletivo, assim como é qualquer instituição e todos aprendem.”

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Mundo Corporativo: saiba qual é a nova etapa de desenvolvimento da IA, segundo Ricardo Mucci, da Cisco

18 de junho de 202617 de junho de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Ricardo Mucci, presidente da Cisco Brasil

“A IA deixa de ser algo adicional, um luxo, e passa a ser algo nativo, essencial para o crescimento daquela companhia.”

A inteligência artificial até recentemente ocupava um espaço experimental dentro das empresas. Agora já é tema central das estratégias corporativas. Ricardo Mucci, presidente da Cisco Brasil, em entrevista ao Mundo Corporativo da CBN, disse que, de acordo com pesquisas, a tecnologia aplicada aos negócios e cibersegurança passaram a figurar entre as principais preocupações dos CEOs em todo o mundo. Estão diretamente relacionadas ao crescimento das receitas e à sustentabilidade das operações.

Ao longo da conversa, Mucci destacou que a transformação digital não pode mais ser entendida apenas como aquisição de tecnologia. Para ele, as organizações que avançam de forma consistente são aquelas que incorporam a inteligência artificial à estratégia da companhia e não apenas a iniciativas isoladas em departamentos específicos.

“A aplicação da visão da IA em modelo estratégico da companhia e não modelo mais departamental” é o que diferencia as empresas que obtêm resultados mais expressivos, afirmou.

Segundo o executivo, a inteligência artificial atravessa uma nova etapa de desenvolvimento. Se antes predominavam chatbots e sistemas generativos voltados à produção de conteúdo, agora surgem agentes capazes de interagir entre si, trocar informações e executar tarefas sem intervenção humana direta. Essa evolução exige uma infraestrutura tecnológica robusta e uma abordagem mais ampla de governança e segurança.

Infraestrutura e segurança passam a ser prioridades

Para Ricardo Mucci, um dos principais aprendizados dos últimos anos é que não existe transformação digital sustentável sem investimentos em infraestrutura. Redes, processamento de dados e segurança precisam ser tratados como elementos integrados.

“Não há como se dizer agora que você constrói uma camada de segurança separada da infraestrutura convencional de rede.”

Ele explicou que o crescimento do uso da inteligência artificial gera um aumento exponencial no tráfego de dados e na demanda por processamento. Por isso, empresas que investem apenas nas aplicações e ignoram a modernização de sua infraestrutura correm o risco de encontrar limitações operacionais no futuro.

A preocupação com segurança também ganhou nova dimensão. Segundo Mucci, a cibersegurança deixou de ser vista apenas como proteção da reputação corporativa e passou a ser tratada como elemento fundamental para evitar perdas financeiras e interrupções nos negócios.

Entre os riscos estão sequestros de dados, vazamento de informações, roubo de identidade digital e ataques potencializados pelo uso da própria inteligência artificial por agentes mal-intencionados.

O Brasil na vanguarda da adoção da IA

Contrariando a percepção de que o país costuma chegar atrasado às grandes transformações tecnológicas, Ricardo Mucci afirmou que o Brasil ocupa posição de destaque na adoção da inteligência artificial.

“O Brasil hoje está na vanguarda na utilização de IA.”

De acordo com dados apresentados durante a entrevista, 66% das empresas brasileiras já possuem algum nível de implementação ou maturidade na utilização da tecnologia. O executivo também destacou o crescimento do ecossistema de startups voltadas à inteligência artificial e a capacidade dos empreendedores brasileiros de desenvolver aplicações para setores diversos.

Entre os exemplos citados estão soluções para saúde, educação, mineração e petróleo. Na área médica, ele mencionou sistemas capazes de realizar a coleta inicial de informações do paciente, estruturar relatórios e sugerir encaminhamentos ao profissional de saúde, reduzindo tempo de atendimento e aumentando a eficiência dos processos.

O custo da inteligência artificial

A popularização da IA trouxe também um novo desafio: controlar os custos associados ao uso dessas tecnologias.

Durante a entrevista, Mucci chamou atenção para a importância de utilizar de forma eficiente os tokens, unidades de processamento consumidas pelos modelos de inteligência artificial.

“Não dê bom dia para a IA, porque na hora que você der bom dia para a IA, ela vai te responder e você vai consumir um token ali.”

A observação foi usada para ilustrar um problema que muitas empresas começam a enfrentar: a conta do uso intensivo da tecnologia. Segundo ele, organizações mais maduras já buscam modelos híbridos, combinando recursos próprios e serviços em nuvem para equilibrar desempenho e custos.

Pessoas continuam no centro da transformação

Embora a inteligência artificial automatize tarefas e aumente a produtividade, Ricardo Mucci rejeita a ideia de que a tecnologia substituirá amplamente os profissionais.

Segundo ele, a tendência é que as pessoas passem a desempenhar funções mais estratégicas, supervisionando sistemas inteligentes e tomando decisões de maior valor agregado.

“Vai perder o trabalho possivelmente não aquela pessoa que não saiba nada de IA, ou que não conhece o negócio, mas vai perder para aquela pessoa que esteja utilizando melhor as plataformas de IA.”

O executivo destacou ainda a necessidade de investir em capacitação. Citou como exemplo o programa Cisco Networking Academy, iniciativa de formação tecnológica mantida pela companhia há mais de duas décadas, e defendeu maior participação das empresas na preparação dos profissionais para o mercado de trabalho.

Educação, adaptação e liderança

Filho de professora da rede pública e formado em escola técnica estadual, Ricardo Mucci atribui à educação boa parte de sua trajetória profissional. Ao recordar o início da carreira, destacou a influência da mãe, que repetia constantemente uma mensagem que o acompanhou ao longo da vida:

“Só tem uma coisa que vai mudar sua vida: é a educação.”

Ao falar sobre liderança, ressaltou a importância da aprendizagem contínua, da capacidade de adaptação e da abertura às mudanças tecnológicas. Para ele, as transformações são inevitáveis e exigem profissionais preparados para aprender continuamente.

Ricardo Mucci resumiu sua visão sobre o papel da tecnologia na sociedade:

“A transformação só vale a pena se for para melhorar a vida das pessoas.”

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Mundo Corporativo: Cristiane Souza, da Casa Gallo, aposta na culinária para ampliar o consumo de azeite no Brasil

11 de junho de 20265 de junho de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Cristiane Souza, presidente da Casa Gallo no Brasil — *Cristiane Souza entrevistada no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN*

“A culinária é a grande oportunidade de crescimento dessa categoria.”

O consumo de azeite no Brasil ainda está longe dos padrões observados nos países do Mediterrâneo. Enquanto os lares brasileiros consomem, em média, cerca de dois litros por ano, mercados mais maduros chegam a onze litros anuais por residência. A diferença revela o potencial de crescimento do setor e ajuda a explicar a estratégia da Casa Gallo para ampliar sua presença no mercado brasileiro.

De acordo com Cristiane Souza, presidente da Casa Gallo no Brasil, a empresa busca ampliar sua atuação em diferentes segmentos de consumidores. Na entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, ela explicaou que a estratégia passa pela diversificação do portfólio, pela educação do consumidor e pela ampliação dos momentos de consumo do azeite.

Para que essa estratégia se consolide, a Gallo, marca portuguesa que há mais de cem anos está na mesa dos brasileiros, lançou a Casa Gallo, na qual abriga três logotipos: a já conhecida e tradicional Gallo, a linha de azeites premium Rossio de Abrantes e De Olliva, um óleo 100% oliva para uso diário na cozinha.

Educação do consumidor e combate aos mitos

Segundo Cristiane Souza, o brasileiro tradicionalmente usa o azeite para finalizar pratos e temperar saladas, enquanto em outros países ele é empregado também no preparo dos alimentos.

Uma das frentes de trabalho da empresa está na tentativa de desfazer crenças que ainda influenciam o comportamento do consumidor. Entre elas, a ideia de que o azeite perde suas propriedades quando aquecido.

“O Brasil tem o mito do aquecimento — se eu aqueceu azeite, vira óleo — que é um grande mito.”

Para enfrentar essa percepção, a companhia investe em pesquisas e ações de comunicação voltadas à culinária. Segundo Cristiane, estudos utilizados pela empresa mostram que o azeite mantém suas características mesmo quando utilizado no preparo dos alimentos.

“A nossa estratégia de dobrar o negócio está pautada nas marcas, mas ela está muito pautada na conversa sobre a culinária.”

A empresa também aposta em inovações de embalagem para estimular novos hábitos de consumo. Entre os lançamentos está uma versão em embalagem tipo squeeze, inspirada nos recipientes utilizados por cozinheiros profissionais.

Um mercado em expansão

A aposta da Casa Gallo ocorre em um momento de crescimento do setor. Após um período de alta nos preços provocado por problemas de safra, o mercado voltou a ganhar fôlego.

“Esse ano o mercado cresce em volume 20%. Não é pequeno”

Cristiane destaca que o Brasil já representa um dos mercados mais importantes para a marca. Segundo ela, mais de 60% do volume global da Gallo está concentrado no país.

A relevância do mercado brasileiro também explica a decisão de lançar inicialmente no Brasil a marca Rossio de Abrantes, criada para consumidores que buscam sabores mais intensos e diferenciados.

Liderança, crescimento e desenvolvimento de equipes

À frente da operação brasileira há quase três anos, Cristiane conduz uma equipe com cerca de 80 profissionais. Para ela, um dos desafios está em equilibrar a força de uma marca centenária com a dinâmica de uma empresa relativamente jovem.

“É um equilíbrio entre a gente estar numa empresa tradicional de muita responsabilidade, ao mesmo tempo se desafiando internamente para modelos de negócio, sistemas e tudo que uma empresa jovem de 10 anos tem de desafio.”

Ao falar sobre liderança feminina, Cristiane relatou experiências pessoais que marcaram sua trajetória profissional. Conta que foi promovida duas vezes na licença maternidade — numa demonstração de que é possível a construção de ambientes de trabalho que permitam conciliar carreira e vida pessoal.

“Eu encorajo (minhas equipes) exatamente para que convivamos todos num processo de equilíbrio entre a parte pessoal e a parte do trabalho.”

Para profissionais em início de carreira, Cristiane sugere: desenvolver competências antes de buscar novos cargos.

“É melhor que as pessoas achem que você já está madura o suficiente para ocupar uma vaga do que você atropelar e ter que ficar provando que você é capaz daquela vaga.”

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Mundo Corporativo: Fernando Simões, da SIMPAR, equilibra emoção e razão no comando da empresa criada pelo pai há 70 anos

4 de junho de 20263 de junho de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Fernando Antonio Simões, presidente da Simpar — Fernando Antônio Simões em entrevista no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Mais do que servir, eu digo que servir muita gente serve, nós buscamos estar a serviço do cliente.”

Poucas empresas brasileiras conseguem atravessar sete décadas de transformações econômicas, mudanças tecnológicas e sucessões familiares preservando sua identidade e, ao mesmo tempo, ampliando sua capacidade de crescimento. A trajetória da SIMPAR, grupo que reúne empresas de logística, mobilidade, locação de veículos, concessionárias e serviços, é um exemplo desse desafio. Conversei sobre essa trajetória com Fernando Antônio Simões, presidente da SIMPAR, no Mundo Corporativo, da CBN.

Fundada em 1956 como Transportadora Júlio Simões, a empresa nasceu da iniciativa pai de Fernando Simões, um imigrante português que chegou ao Brasil em busca de oportunidades. Ao longo dos anos, deixou de ser um negócio familiar concentrado em uma única atividade para se transformar em um grupo empresarial com gestão profissionalizada e operações independentes.

Fernando Simões começou a trabalhar na empresa aos 14 anos e aos 21 assumiu a área comercial. Ele faz questão de destacar que a preservação da cultura organizacional foi decisiva nesse processo de profissionalização do grupo. Ao recordar a história do pai, emocionou-se ao falar dos valores que continuam presentes no cotidiano da companhia. Segundo ele, a memória da origem ajuda a explicar a forma como a empresa se relaciona com clientes, colaboradores e parceiros.

“A paixão pelo cliente vem da necessidade do desenvolvimento dos negócios”, afirmou. E acrescentou: “Nós buscamos estar a serviço do cliente.”

Crescimento com autonomia e governança

Uma das mudanças mais significativas na trajetória da SIMPAR foi a criação de estruturas independentes para cada negócio. Fernando explicou que o grupo vem adotando um modelo que busca dar autonomia às operações, permitindo que cada empresa tenha foco específico em seu mercado e em suas oportunidades de crescimento.

Como exemplo, citou a criação da Intralog, empresa voltada exclusivamente para serviços de intralogística, segmento que reúne atividades realizadas dentro de indústrias e centros de distribuição.

Esse modelo também pode ser observado na trajetória da Movida, adquirida pela SIMPAR em 2013. Segundo Fernando Simões, a expansão da locadora foi construída a partir de uma leitura atenta das necessidades dos clientes. A empresa ampliou a oferta de modelos, investiu na melhoria da experiência nas lojas e buscou tornar mais simples a locação de veículos.

“A gente tinha a certeza que — é só você se colocar no lugar do outro — que o cliente queria outro tipo de serviço.”

Fernando lembrou que, quando a SIMPAR assumiu a operação, grande parte das locadoras ainda oferecia uma frota limitada e pouco diversificada — a maior parte dos carros, por exemplo, não tinha ar-condicionado. A aposta foi ampliar as opções disponíveis e aproximar o atendimento do consumidor.

“Ninguém chega numa loja gritando: ‘Eu quero um carro com ar-condicionado’. Você tem que se colocar sempre no lugar do outro e oferecer para o seu cliente aquilo que você gostaria e da forma como você gostaria de receber.”

Para ele, a evolução da Movida demonstra como a cultura de estar a serviço do cliente pode ser transformada em crescimento sustentável dos negócios.

A governança corporativa também ocupa posição central nesse modelo. O executivo destacou a contribuição dos conselhos independentes para o desenvolvimento do grupo. Segundo ele, a presença de conselheiros ajuda a equilibrar o ritmo de crescimento e evita que decisões sejam tomadas apenas com base no entusiasmo dos resultados alcançados.

“Se não fosse os nossos conselhos, com certeza nós não tínhamos sido desenvolvido dessa forma.”

Emoção e razão na tomada de decisões

Ao longo da entrevista, Fernando refletiu sobre um tema frequente em empresas de origem familiar: o equilíbrio entre emoção e racionalidade.

Para ele, a ligação afetiva com a história da companhia é uma fonte de energia e motivação. Ao mesmo tempo, é necessário que as decisões sejam tomadas com foco no que é melhor para o negócio.

“A nossa família nos dá oxigênio para que a gente tome as decisões equilibradas.”

Na avaliação do executivo, a emoção pode fortalecer a cultura empresarial e engajar as pessoas. O risco surge quando sentimentos pessoais passam a interferir negativamente na gestão.

“Você jamais pode deixar atrapalhar os negócios.”

Fernando acredita que a profissionalização da gestão e a adoção de mecanismos de governança foram fundamentais para que a empresa mantivesse esse equilíbrio ao longo de sua trajetória. Segundo ele, uma empresa pode preservar seus valores de origem sem abrir mão de critérios técnicos para tomar decisões e planejar o futuro.

Conselhos para quem está começando

Ao ser perguntado sobre os desafios enfrentados pelos jovens profissionais, Fernando Simões evitou receitas prontas. Preferiu compartilhar aprendizados acumulados ao longo de mais de quatro décadas de atuação na empresa.

Para ele, não existem atalhos consistentes para a construção de uma carreira sólida. O crescimento profissional exige dedicação, foco e disposição para aprender continuamente.

“Ninguém constrói nada, a não ser raríssimas exceções, sem 10 a 20 anos de muito trabalho e muita dedicação e muito foco.”

Fernando também chamou atenção para o excesso de comparações alimentadas pelas redes sociais e defendeu uma postura mais concentrada no desenvolvimento pessoal e profissional.

“Mais foco nos negócios, mais foco em ver o que tá acontecendo, no que você esteja estudando.”

Ao encerrar a entrevista, reforçou a importância do conhecimento como patrimônio permanente na vida de qualquer profissional.

“A única coisa que não roubam da gente é o conhecimento.”

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Karem Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.

Mundo Corporativo: Thiago Piovesan, da Indigo, fala da importância do estacionamento na retenção de clientes

28 de maio de 202625 de maio de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

WhatsApp Image 2026-05-20 at 12.29.58 (1) — *Nos bastidores do Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN*

“Hoje o estacionamento passa a desempenhar um papel que eu diria básico de ser muito além do que isso.”

Os estacionamentos deixaram de ser apenas espaços para guardar carros e passaram a integrar estratégias de mobilidade, experiência do consumidor e geração de negócios. Em alguns casos, já funcionam como pontos de conexão entre diferentes meios de transporte, centros de serviços e fontes de dados para empresas. O assunto foi tema de entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN, com Thiago Piovesan, CEO da Indigo no Brasil.

Thiago Piovesan explicou como a transformação do setor foi acelerada por mudanças no comportamento das cidades, pela digitalização dos serviços e pela necessidade de melhorar a experiência dos consumidores desde o momento da chegada aos empreendimentos. Segundo ele, o estacionamento passou a ser parte da jornada do cliente.

“Do ponto de vista de experiência do usuário, o estacionamento precisa se colocar como parte integrante daquele local onde ele vai visitar e oferecer tanta comodidade, tanta experiência, tanta complementaridade quanto o propósito principal”, afirmou.

O executivo destacou que a lógica de operação muda conforme o ambiente atendido. Em hospitais, por exemplo, o acolhimento humano ganha protagonismo. Já em arenas esportivas e eventos, o digital domina boa parte da experiência. No Mineirão, uma das arenas que a Indigo opera no Brasil, mais de 95% dos usuários usam sistemas digitais de acesso e pagamento.

Outro ponto abordado foi a influência do estacionamento sobre a fidelização dos clientes. Piovesan comparou a experiência de estacionar à experiência de frequentar um restaurante. Um bom atendimento logo na chegada pode influenciar diretamente a decisão de retorno do consumidor.

“Você deixa de frequentar um restaurante, por mais que a comida seja de alto nível, se você não tem uma experiência de chegada do mesmo nível”, observou.

Mobilidade urbana e cidade de 15 minutos

Na entrevista, Thiago Piovesan também explicou como os estacionamentos passaram a integrar projetos de mobilidade urbana. Ele citou o conceito da “cidade de 15 minutos”, em que os serviços essenciais devem estar acessíveis em pequenos deslocamentos.

Segundo ele, o estacionamento pode funcionar como ponto intermediário de conexão entre diferentes meios de transporte.

“Você pode planejar uma ida do ponto A ao ponto C, sendo o ponto B um estacionamento. Você sai daqui, vai no estacionamento, deixa seu carro, pega uma mobilidade mais inteligente, pode ser um patinete, um transporte público, enfim, um carro locado e termina essa jornada no ponto C”, explicou.

A Indigo, empresa de origem francesa, já opera mais de 350 estacionamentos no Brasil, com cerca de 350 mil vagas e aproximadamente 5,5 milhões de usuários por mês. A empresa atua em shopping centers, aeroportos, hospitais, parques, arenas esportivas e centros de eventos. Em 2025, teve um faturamento de R$ 1,7 bilhão.

Dados, inteligência artificial e novos serviços

Outro eixo da conversa foi o uso de inteligência artificial na gestão dos estacionamentos. A empresa já utiliza sistemas capazes de analisar sazonalidade, eventos nas cidades, comportamento do consumidor e ocupação dos espaços para sugerir estratégias operacionais, especialmente em aeroportos.

“O estacionamento vai começar a ganhar um protagonismo no core business, nas vendas ou na operação principal”, afirmou.

Segundo Piovesan, a tendência é que os estacionamentos se transformem em plataformas de serviços e relacionamento com os clientes. A partir da análise de dados, será possível oferecer promoções, serviços e experiências mais alinhadas ao perfil de cada usuário.

Ele também chamou atenção para a necessidade de os pequenos e médios empresários passarem a olhar o estacionamento de maneira estratégica. Para o executivo, ainda existe no Brasil uma visão limitada sobre o potencial desses espaços.

“Estacionamento nunca teve um protagonismo, nunca foi pauta da agenda estratégica deles”, disse.

Liderança e transformação

Na parte final da entrevista, Thiago Piovesan falou sobre os desafios de liderar uma empresa em um setor que passa por mudanças aceleradas. Para ele, o principal desafio está em equilibrar inovação tecnológica, adaptação cultural e gestão de pessoas.

“Estacionamento são pessoas cuidando de pessoas”, resumiu.

O executivo afirmou ainda que pretende atuar de maneira mais protagonista na transformação da mobilidade urbana brasileira, trazendo experiências internacionais adaptadas à realidade local.

“Eu tenho pessoalmente a missão de fazer parte dessa transição e dessa transformação no Brasil de maneira proativa”, afirmou.

Assista ao Mundo Corporativo

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Mundo Corporativo: Rodrigo Rubido, do Elos, defende uma liderança distribuída nas empresas

21 de maio de 202619 de maio de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Rodrigo Rubido, do Instituto Elos — *Rubido em entrevista no estúdio de podcast da CBN. Foto: Priscila Gubiotti/CBN*

“A gente deveria começar a trabalhar para que a gente tenha uma vida de interdependência.”

A discussão sobre saúde mental no ambiente de trabalho ganhou força nos últimos anos, mas convive com um fenômeno menos visível e cada vez mais presente: a solidão. Empresas investem em programas de bem-estar, falam sobre pertencimento e estimulam integração entre equipes, enquanto profissionais relatam isolamento, dificuldade de convivência e perda de vínculos humanos. O tema foi discutido por Rodrigo Rubido, arquiteto, cofundador e diretor do Instituto Elos, em entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN.

Rubido relacionou esse processo à cultura de individualismo construída ao longo das últimas décadas. Segundo ele, a sociedade passou de uma lógica comunitária para uma dinâmica centrada na autonomia individual. Essa transformação trouxe avanços importantes, mas também enfraqueceu relações de convivência e colaboração. “O ser humano não estaria aqui se não fosse sua capacidade de viver em comunidade”, afirmou.

Para o diretor do Instituto Elos, as empresas acabam reproduzindo esse comportamento ao transformar competitividade em modelo dominante de gestão. Ele observa que muitos ambientes corporativos ainda estimulam disputas internas e dificultam relações de confiança e cuidado mútuo. Na visão dele, organizações ainda desconhecem o potencial que existe quando equipes passam a atuar verdadeiramente como comunidade.

A reflexão ganhou contornos mais concretos quando Rubido relembrou uma viagem que fez à Suécia, em 2007. Encantado inicialmente com o padrão de desenvolvimento social do país, acabou impactado ao descobrir um problema crescente de solidão entre idosos. Segundo contou, bombeiros instalavam sensores em residências para identificar se pessoas que moravam sozinhas continuavam vivas. O episódio serviu como contraste em relação às comunidades periféricas brasileiras com as quais o Instituto Elos trabalhava naquele período. Enquanto em países desenvolvidos a autonomia individual chegava ao extremo do isolamento, nas periferias brasileiras ainda existiam vínculos de vizinhança, troca e interdependência.

O valor da comunidade dentro e fora das empresas

O Instituto Elos nasceu nos anos 1990, quando um grupo de estudantes de arquitetura decidiu se aproximar das periferias urbanas para compreender melhor os desafios sociais das cidades. Rubido contou que havia uma inquietação em relação ao ensino tradicional da arquitetura, muito concentrado nas estruturas físicas e pouco atento à dimensão humana dos territórios.

A aproximação com comunidades periféricas acabou mudando o rumo do trabalho desenvolvido pelo grupo. Em vez de olhar apenas para carências e problemas, eles passaram a identificar potencialidades locais, formas de colaboração e capacidades coletivas já existentes. Essa percepção se transformou na base metodológica do Instituto Elos.

“A gente se dedicou a pesquisar o que tinha de melhor nesses lugares”, disse.

A metodologia desenvolvida pela organização parte justamente desse princípio: reconhecer potencialidades antes de tentar corrigir deficiências. O trabalho envolve fortalecimento de vínculos, construção de pertencimento e mobilização comunitária em torno de objetivos comuns. Segundo Rubido, o protagonismo coletivo surge quando pessoas passam a compartilhar sonhos, valores e responsabilidades.

Essa lógica também passou a ser aplicada dentro das empresas. Inicialmente, o Instituto Elos era procurado por organizações interessadas em apoiar projetos sociais. Com o tempo, as companhias começaram a solicitar treinamentos de liderança e apoio em conflitos com comunidades vizinhas às suas operações.

Rubido afirmou que muitas empresas ainda chegam aos territórios como estruturas isoladas, sem compreender que fazem parte de uma rede social mais ampla. Para ele, a ideia não deve ser apenas obter autorização para operar, mas construir relações permanentes de convivência e colaboração com as comunidades locais.

“A empresa precisa conhecer seus vizinhos, precisa entender os interesses, as necessidades, os desafios daquele bairro onde ela tá inserida”, afirmou.

Segundo ele, boa parte dos conflitos corporativos com comunidades surge justamente pela ausência de escuta e diálogo desde o início da operação. O resultado, muitas vezes, aparece em prejuízos financeiros, desgaste institucional e deterioração das relações locais.

Liderança, escuta e colaboração

Outro eixo central da entrevista foi a formação de lideranças. Rodrigo Rubido criticou modelos excessivamente hierarquizados, nos quais decisões estratégicas são tomadas por pessoas distantes da operação cotidiana das empresas. Ele defende uma lógica de “liderança distribuída”, em que a condução dos projetos circula de acordo com a experiência e a capacidade de realização de cada integrante da equipe.

Na prática, isso exige líderes menos concentrados em controle e mais preparados para escutar, dialogar e construir soluções compartilhadas. Rubido argumenta que fomos educados para identificar falhas e problemas, mas pouco treinados para reconhecer potencialidades humanas.

“A gente foi muito bem educado para identificar problemas”, observou.

Na metodologia aplicada pelo Instituto Elos, antes de qualquer ação prática existe um processo de fortalecimento de vínculos afetivos, identificação de valores comuns e definição coletiva de objetivos. Só depois dessas etapas acontece a execução do projeto.

Segundo Rubido, muitas organizações operam abaixo de seu potencial porque trabalham com pessoas desconectadas entre si, executando projetos nos quais não se reconhecem. Para ele, ambientes mais colaborativos produzem não apenas melhores relações humanas, mas também resultados concretos para os negócios.

Ao fim da entrevista, deixou uma provocação às lideranças empresariais: “O convite é que a gente aposte em melhorar as pessoas, ao invés de controlar as pessoas.”

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O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Karen Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.

Mundo Corporativo: Alcebíades Jr, da Libbs Farmacêutica, explica como criar uma mentalidade de excelência

14 de maio de 202613 de maio de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

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“Se você quer excelência, você não cobre excelência. Você tem que motivar as pessoas a se envolverem nesse movimento de querer melhorar.”

Desenvolver um medicamento exige anos de pesquisa, investimentos elevados e convivência permanente com o risco de fracasso. Em muitos casos, um projeto iniciado hoje só chegará ao mercado cinco anos depois — isso quando chega. É nesse ambiente de pressão constante que empresas farmacêuticas tentam equilibrar inovação, produtividade e segurança. O tema foi discutido por Alcebíades Junior, presidente-executivo da Libbs Farmacêutica, em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

Ao falar sobre a trajetória da companhia, Alcebíades apresentou a Libbs como uma empresa que buscou ocupar espaços pouco explorados pela indústria farmacêutica nacional. Citou o lançamento de medicamentos para arritmia cardíaca em um período em que laboratórios brasileiros ainda evitavam esse segmento, além do desenvolvimento de produtos para rejeição de órgãos e da produção nacional de anticorpos monoclonais usados no tratamento de câncer e doenças autoimunes.

Hoje, a empresa reúne cerca de quatro mil colaboradores, cem marcas e aproximadamente 250 apresentações de medicamentos. Atua em áreas como psiquiatria, saúde feminina, dermatologia, oncologia e doenças reumáticas. Mesmo assim, o executivo reconhece que inovar no setor continua sendo uma operação cercada de incertezas. Segundo ele, muitos projetos consomem tempo e recursos até que se perceba, no meio do percurso, que já não fazem mais sentido comercial ou científico.

A cultura organizacional além do discurso

Para enfrentar esse ambiente complexo, a Libbs estruturou internamente um modelo de gestão batizado de “Pirâmide Mentex”. A lógica é simples na aparência, embora difícil na prática: segurança vem antes de qualidade; qualidade vem antes de produtividade; e tudo precisa ser permanentemente revisado pela ideia de melhoria contínua.

A proposta surgiu da tentativa de transformar conceitos abstratos em critérios objetivos para a tomada de decisão. Na visão de Alcebíades, cultura empresarial não se sustenta em apresentações institucionais ou frases penduradas na parede. O teste real aparece nos momentos de pressão, quando a liderança precisa escolher entre acelerar resultados ou respeitar os princípios que diz defender.

Foi justamente dessa necessidade de coerência que nasceu a hierarquia da pirâmide. O executivo contou que parte dessa percepção foi influenciada por uma visita à Disney, onde ouviu que a segurança das pessoas era mais importante do que o próprio espetáculo. A ideia permaneceu com ele e acabou incorporada à forma como passou a enxergar gestão.

Na prática, isso significa que produtividade não pode atropelar segurança nem qualidade — uma lógica que ele tenta aplicar desde a contratação de funcionários até decisões operacionais e estratégicas.

Excelência não é perfeccionismo

Alcebíades fez questão de separar a busca pela excelência do perfeccionismo. Para ele, existe uma diferença importante entre tentar melhorar continuamente e perseguir um ideal inalcançável movido mais pela vaidade do que pela entrega concreta.

Segundo explicou, a excelência está ligada à capacidade de produzir a melhor solução possível naquele momento, dentro das condições existentes. Já o perfeccionismo, na visão dele, costuma gerar ansiedade, atropelar etapas e dificultar a evolução consistente dos processos.

“O perfeccionista já quer fazer o impossível. Ele pula etapas e quando você pula etapas, você nunca chega lá.”

A ideia de evolução gradual aparece com frequência na maneira como ele descreve sua própria forma de gestão. Alcebíades afirmou que desenvolveu o hábito de revisar continuamente decisões, textos e processos, procurando pequenas melhorias sucessivas em vez de mudanças radicais.

Essa lógica também foi aplicada em programas internos da empresa. Uma obrigação legal relacionada à semana de segurança do trabalho, por exemplo, acabou transformada em um programa mais amplo, que passou a discutir saúde, qualidade e prevenção durante a pandemia de Covid-19. O mesmo ocorreu com o programa Jovem Aprendiz, que deixou de ser tratado apenas como exigência burocrática para funcionar como espaço de formação e aproveitamento profissional.

Liderança construída ao longo do tempo

A conversa também abordou o processo de sucessão e profissionalização dentro da Libbs. Embora seja uma empresa ligada à história da família, Alcebíades defendeu que o fortalecimento da cultura organizacional depende da formação contínua de lideranças internas.

Ele afirmou que passou a ter mais sucesso nas promoções quando deixou de buscar executivos prontos para cargos elevados e começou a desenvolver profissionais que já conheciam profundamente os valores e o funcionamento da companhia. Muitos diretores atuais começaram décadas atrás em posições intermediárias e cresceram dentro da própria organização.

“Tem um pipeline de liderança, ou seja, você está sempre desenvolvendo, permitindo que as suas lideranças se desenvolvam para que um dia elas assumam todas as posições, inclusive a minha.”

Ao lembrar da influência do pai, que comandou a empresa antes dele, Alcebíades retomou uma frase que ouviu muitas vezes ao longo da vida: “Cada tijolo da Libbs foi colocado por um colaborador.”

A memória ajuda a explicar uma das ideias centrais da entrevista: empresas não existem sem pessoas. Em determinado momento da conversa, ele resumiu essa visão de maneira direta: “Se tirar as pessoas da Libbs, não existe Libbs.”

Escuta como instrumento de gestão

Entre as ferramentas usadas para manter proximidade com os funcionários está um programa interno chamado “Perguntar não ofende”. A iniciativa permite que colaboradores enviem perguntas anônimas diretamente à presidência da empresa.

Mais do que as respostas, Alcebíades disse prestar atenção às perguntas recorrentes. É nelas que identifica ruídos internos, preocupações coletivas e temas que exigem ação da liderança. Segundo ele, o crescimento da companhia tornou impossível conhecer pessoalmente todos os colaboradores, o que aumentou a necessidade de criar canais permanentes de escuta.

“As perguntas são mais interessantes, porque é ali que eu percebo onde é que as coisas podem estar pegando e onde é que eu posso melhorar.”

A partir dessas manifestações, a empresa encaminha cobranças e discussões para as áreas responsáveis. O executivo afirmou que ouvir sem responder ou agir acaba destruindo a credibilidade de qualquer iniciativa de comunicação interna.

Trabalho remoto e produtividade

Outro tema tratado na entrevista foi a manutenção do trabalho remoto em parte das operações após a pandemia. Alcebíades afirmou que a experiência mudou profundamente a dinâmica das reuniões e aumentou a produtividade.

Antes, grande parte do tempo era consumida em deslocamentos entre escritórios, fábricas e encontros presenciais. Hoje, segundo ele, reuniões com equipes de diferentes cidades acontecem em sequência, com intervalos mínimos entre uma conversa e outra.

Além disso, a empresa incorporou métodos inspirados em práticas adotadas por companhias de tecnologia. Um deles veio da Amazon: antes de cada reunião, os participantes recebem um memorando resumindo o problema que será discutido. O documento serve como ponto de partida para decisões mais rápidas e objetivas.

A adoção do trabalho remoto também alterou a visão do executivo sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Na avaliação dele, as duas dimensões estão inevitavelmente conectadas e não fazem sentido como universos separados.