Mundo Corporativo: Carlos Busch convida você a entender o protagonismo do consumidor para ir além das expectativas

“… a gente precisa ser cada dia melhor que a gente mesmo e não melhor que um terceiro”

Carlos Busch

Vivemos épocas em que a única forma de interagir com uma marca era pela caixa postal; a inovação tecnológica deu liberdade às pessoas se comunicarem pelos canais que considerarem mais apropriados. Essas transformações também deram aos indivíduos o poder de escolha e a capacidade de comandar a evolução dos negócios, exigindo respostas do mercado. Uma pressão a mais sobre gestores e executivos que se veem ameaçados neste cenário e precisam reagir sendo protagonistas de suas carreiras e buscando ir além das expectativas.

A ideia que abre este texto é defendida por Carlos Busch, executivo, referência em evolução mercadológica, que atua há mais de vinte anos em multinacionais e ocupa, atualmente, vice-presidente na Sales Force Latin America. No programa Mundo Corporativo, o autor do livro “Muito além das expectativas” (editora Gente) chamou atenção para a necessidade de as empresas entenderem que o consumidor hoje tem muito mais informação e isso lhe confere poder:

“As empresas que entenderem que gerar informação gera relevância, gera empatia junto ao consumidor, são as empresas que vão estar mais próximas a criar um engajamento e, obviamente conseguir, ter as melhores transações comerciais com ele”.

Muitas empresas ainda mantém como parâmetro o mercado que atuam e seus concorrentes —  é o conceito do benchmark que sempre imperou na mente dos executivos. Para Carlos, esse viés do passado que ainda pauta a forma de agir de empresários e executivos, impede que se enxergue o poder do indivíduo:

“Quem conseguir converter a sua visão muito mais para o cliente tem chance de protagonizar muito mais e não vender 1.8 carros para cada dez pessoas que entrarem na loja, mas vender três, quatro, cinco …”

A referência de Carlos é de uma das histórias que conta no livro, na qual o vendedor de carros comemora o fato de alcançar um índice de conversão de vendas maior do que os concorrentes, quando seu objetivo deveria ser ampliar os resultados comparando com o seu próprio desempenho:

“… de nada adianta eu ser o melhor baseado que eu não sou o ótimo Muitos dizem que a minha oportunidade e a tua margem ou a tua margem é minha oportunidade. Nesse mercado de competição quem entender como entregar a melhor experiência para o cliente, dado que ele é o  protagonista , poderá chegar ao cenário de dez pessoas entrarem numa loja e comprarem dez carros. Por que não, né?”

Um dos caminhos para que essa mudança de comportamento ocorra é o método dos 5 Ps, que representam os cinco principais pilares responsáveis pelo protagonismo em sua jornada, segundo Carlos:

  • Propósito – descubra o seu e guie suas ações;
  • Pioneirismo – tenha uma mente inquieta e aja sem se preocupar em alinhar a sua conduta com a da maioria;
  • Pense e faça – tenha a liberdade de buscar algo diferente, ainda que não esteja pronto
  • Performance – desafie-se a todo momento a ser melhor e diferenciado
  • Pessoas – cerque-se de pessoas capazes de enriquecer suas ações e de o ajudar a forjar melhores caminhos.

Assista ao vídeo completo da entrevista de Carlos Buscah, no programa Mundo Corporativo:

Colaboraram com este capítulo do Mundo Corporativo: Priscila Gubiotti, Bruno Teixeira, Renato Barcelos e Rafael Furugen. 

Consumidor é ‘figital’ e quer uma relação mais simples e acessível com as marcas

Desde que passamos a fazer parte desta barafunda que a pandemia nos impôs, entender o que está acontecendo é um desafio. Temos muitas pretensões, e poucas convicções. Achamos coisas, imaginamos cenários e quando arriscamos um ‘com certeza’, damos um cavalo de pau na frase para concluir com um definitivo “eu acho”. Pensando bem, melhor assim do que esses loucos que andam a solta nos planaltos e palácios, com suas verdades mentirosas. 

Mesmo diante da incerteza, não duvidamos que a gente está muito mais digital. A despeito das desigualdades de acesso, comprar pela internet foi o recurso que restou para a maioria de nós neste mais de ano e meio de pandemia. Hábito que veio para ficar —- mas não ficar sozinho como bem mostra a pesquisa “A nova jornada do consumidor no e-commerce”, promovida pela MRM Commerce, em parceria com a MindMiners.

Segundo o levantamento, o consumidor brasileiro passou a comprar mais pela internet — foi o que disseram 80% das 1.000 pessoas que participaram da pesquisa. E a maioria, 68%, vai manter o hábito ao fim da pandemia  — o que se pode perceber mesmo agora quando o mal ainda está entre nós, mas muitos vivem como se o pós-pandemia já tivesse se realizado.

Até aqui, sem muito novidade. Comprou-se mais pela internet, mais gente vendeu pela internet, então acostumou-se a fazer negócio pela internet. Óbvio! O ponto que considero interessante, porque ratifica o que tenho ouvido de vários convidados no programa Mundo Corporativo, é que não seremos só ‘físicos’ tanto quanto não seremos só ‘digitais’. 

Senão, vejamos.

Para 71% das pessoas, a jornada começa  com a pesquisa na loja física e a compra se realiza na internet. E o fazem especialmente pelo preço, comodidade, facilidade e diversidade de produtos e marcas. 

Mas não se engane, porque muitos desses não têm o menor pudor de percorrer o caminho inverso, também. Haja vista que  65% afirmaram que começam a pesquisa na internet e compram na loja física. E o fazem principalmente para poder levar o produto na hora e pela experiência na loja. 

reproduçao de tabela da pesquisa MRM Commerce/MindMiners

Aqui uma observação: 39% buscam a experiência na loja, e apenas 22% dizem que compram lá por causa do vendedor. Na minha cabeça, uma experiência gratificante só se faz plena com a participação do vendedor, que vai muito além do moço que me pergunta: “o senhor tá procurando alguma coisa?” — mas isso é assunto para outro artigo e de preferência escrito por alguém que seja entendido no assunto; no máximo sou um consumidor experiente e gastador (apesar da fama de pão duro, entre os amigos do Hora de Expediente).

De volta à pesquisa e ao ponto. 

Se não somos só físico nem só digital, então, somos ‘figital’, um neologismo que tem aparecido com frequência na avaliação de consultores do setor de varejo que estende seus braços para outras áreas da economia.  O problema é que muitas empresas estão demorando para entender que se o consumidor é ‘figital’, o negócio também tem de sê-lo. As operações não podem ser dissociadas, a experiência tem de ser única em todos os ambientes. Meu contato com a marca vai do computador para o celular que me acompanha até o shopping. De lá, segue com aconselhamento ou consultoria, sem que vender seja o único objetivo. E se migro de um espaço para o outro, a percepção tem de ser de que estou sendo atendido pela mesma pessoa ou persona. 

Antes de me despedir, mais um destaque entre tantos  números, dados e informações disponíveis em “A nova jornada do consumidor no e-commerce”.  Facilidade é elemento que predomina nesse relacionamento. Seja na navegação no site, que se reflete na boa experiência de compra online – 69% escolheram a marca devido a esse item; seja em encontrar o que se precisa, no online ou no físico; seja na forma de se comunicar. 

A vida já é complicada demais. O consumidor não tem tempo para se perder em meio a sites, serviços e atendimentos com várias camadas de relacionamento, filtros, códigos, senhas e perguntas mal feitas. Se a ideia é manter o cliente ao seu lado na jornada pós-pandemia – no físico, no online ou seja lá onde for – simplifique-a! Eu agradeço!

Aqui, você tem acesso a pesquisa completa

Mundo Corporativo: empresas tem de ser onipresentes na jornada do consumidor, diz Lyana Bittencourt

Foto de Mikhail Nilov no Pexels

“Nesse mundo atual, ninguém sabe tudo, ele é colaborativo, ele é integrado, ele é co-criado. E isso Isso muda. Isso muda as empresas”

Lyana Bittencourt

Ao entregar um cartão de visita é comum a empresária Lyana Bittencourt, CEO do grupo que leva o nome da família, ouvir seus interlocutores perguntando se foi o pai quem fundou a organização. “Foi a mãe”, responde com orgulho. Sim, foi Dona Cláudia quem, há 36 anos, abriu a empresa que presta serviço, orientação, conhecimento e estratégia de atuação para redes de negócios. E abriu, também, caminho para Lyana dar sequência ao trabalho que hoje atende cerca de dois mil clientes:

“Minha mãe deve ter vivido (essa situação) mais ainda, mas eu, quando eu ia para as reuniões, não tinha uma mulher disputando comigo, eram só empresas lideradas por homens. Meus principais competidos são liderados por homens. A nossa é a única feminina. E feminina em espírito”.

A despeito disso, ser uma referência como liderança feminina não é o seu propósito. Ao menos não é essa a intenção quando acorda pela manhã. Na entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, Lyana disse que o que busca é fazer o seu melhor trabalho, ter uma empresa admirada e ajudar os clientes a realizarem seus sonhos. Entende que ser líder é consequência de um bom trabalho. Como sugestão às mulheres – e homens, também – que pretendem assumir o comando dos seus próprios negócios, recomenda:

“Esse foi um aprendizado que tive com a minha mãe desde muito cedo. Ame aquilo que você faz, descubra algo que te faça acordar; e seja verdadeiro no que você faz. O mundo não tolera mais o fake, o disfarçado”. 

E por falar em mundo … o desafio do momento é entender quais cenários permanecerão em pé depois da experiência que vivenciamos nesta pandemia. Lyana Bittencourt, que realiza consultoria especializada no desenvolvimento, gestão e expansão de redes, enxerga que as empresas terão de ser mais líquidas, flexíveis e adaptáveis. Terão de interpretar as demandas do consumidor omnichannel, que quer ser atendido da maneira que deseja, no local em que estiver e pelo meio que lhe convier.  Ou seja, nem só físico nem só digital: figital. 

“E se as empresas não estiverem atentas a serem essa solução completa que o consumidor deseja, elas vão perder para outras empresas que estão mais completas e mais onipresentes na jornada. Então, eu quero ser uma marca onipresente. Eu tenho que estar no celular do consumidor. Eu tenho que ter a loja. Eu tenho que ter o meu e-commerce. Eu tenho de ter meu market place”. 

Assista ao Mundo Corporativo com Lyana Bittencourt, do Grupo Bittencourt, que fala de outras estratégias necessárias para as empresas estarem sintonizadas com o momento atual.

O Mundo Corporativo tem a colaboração de Renato Barcellos, Bruno Teixeira, Priscila Gubiotti e Rafael Furugen.

Mundo Corporativo: César Souza apresenta 5 lições que temos de aprender com o sucesso da Magalu

“O líder, hoje, tem que estar ligado com essas palavras, que são bonitas, mas tem que ser praticadas: compaixão e amor. Tem que entender a dificuldade dos outros e buscar soluções para a dificuldade dos outros”

César Souza

Se quiser copiar e colar a frase acima e publicar nas suas redes sociais, sem problema. Agradeço de coração! Agora, se for para copiar e colar fórmulas aplicadas por empresas de sucesso, muito cuidado. O alerta é de César Souza, empreendedor de nascença, consultor por profissão e um fã das boas práticas de gestão. Essa é uma das lições que aprendeu ao longo da carreira e compartilhou com os ouvintes, em entrevista ao Mundo Corporativo, quando falou do seu último livro “O jeito de ser Magalu”, o primeiro de uma série em que analisa a história, a estratégia e o desempenho de algumas das principais empresas brasileiras, que podem inspirar os empreendedores:

“Deve servir de inspiração para cada um olhar para sua realidade, e ver o que é que pode fazer dentro da sua própria realidade; e não, simplesmente, aquela ideia, já desbotada, do benchmark, que muita gente vai atrás para ver como é que funciona uma outra empresa para trazer, para copiar, na minha empresa. Eu acho que copiar não funciona”.

Magazine Luiza surge quando o casal Luiza Trajano e Pelegrino José Donato compra a Loja Cristaleira, em Franca, no interior de São Paulo, em 1957. Antes mesmo de inaugurar o novo negócio, Luiza revela uma característica que marcaria o grupo ao longo de sua trajetória: foi a uma rádio local e lançou concurso para que os ouvintes escolhessem o nome da loja. Essa prática está dentro do conceito que César Souza identifica como o da clientividade, que é “colocar o cliente no centro do seu modelo mental, no centro do seu coração, no centro das suas decisões” 

Da ação no fim dos anos 1950 à expansão da rede, da loja do interior paulistano que se transformou em marca nacional à transformação digital, a Magazine Luiza passou por três sucessões —- o que, por si só, já é um tremendo desafio poucas vezes vencido pelas organizações, no Brasil. A fundadora Luiza Trajano entregou o comando para a sobrinha, Luiza Helena. Por um período, a empresa esteve nas mãos de um profissional de mercado, fora da família, Marcelo Silva, que fez a transição para Frederico Trajano, filho de Luiza Helena, e responsável pelo avanço tecnológico que levou a empresa a um outro patamar.

A sucessão exemplar é a primeira de cinco lições elencadas por César Souza que se deve aprender ao analisar a história da Magazine Luiza.  Outra — e já falamos dela — é colocar o cliente no centro do negócio. A lista se completa com a paixão pelas pessoas e equipes, a tecnologia humanizada e o senso de propósito:  

“A Magalu não é uma empresa grande é uma grande empresa. É uma neo empresa … as verdadeiras empresas do século 21. Porque ainda vemos empresas grandes aqui no Brasil que estão no século 20. A Magalu está em 2030. E tem capacidade de servir de exemplo para muitos empreendedores que estão começando os seus negócios”.

Para aprender com as lições ensinadas pela Magalu — sem precisas apenas copiar e colar —-, ouça a entrevista completa com César Souza, no Mundo Corporativo:

Colaboraram com este capítulo do Mundo Corporativo: Renato Barcellos, Bruno Teixeira, Priscila Gubiotti e Rafael Furugen.

Mundo Corporativo: Cleber Morais, da AWS, diz como trabalhar na nuvem e manter os pés no chão

“Da mesma forma que eu quero entender qual é a necessidade do meu cliente, eu quero entender a necessidade do meu funcionário”

Cleber Morais, AWS-Brasil

O clique para você ter energia na sua casa, que possibilita que a luz da sala acenda, é o que inspira os desenvolvedores da computação em nuvem. Se quando surgiu, era necessário armazenar energia em geradores e você dependia do combustível que mantinha aquele gerador ligado, com a evolução tecnológica a energia passou a ser distribuída e entregue na sua casa, bastando você clicar no interruptor da parede. Por trás da ideia da computação em nuvem está a mesma lógica. Em lugar de você ter de armazenar uma quantidade incalculável de informação e dados em seu ‘gerador’, com a tecnologia basta dar um clique para acessar todo esse arsenal

Foi Cleber Morais, diretor geral da Amazon Web Services, no Brasil, quem fez essa relação para explicar o que é a computação em nuvem, ou qual é o negócio da AWS, o braço de serviços tecnológicos da Amazon. Na entrevista ao Mundo Corporativo, fomos além das nuvens. Ou aquém —- conforme o ponto de vista. Muito do que falamos estava ligado às relações aqui na terra, com clientes e com colaboradores:

“Eu acho que um pouco desse DNA nosso, que a gente chama de DNA de construtores, é que ajuda a fazer essa conexão entre as necessidades do cliente e  a motivação e propósito da minha equipe para trabalhar com eles”.

Há 18 meses, a AWS está com seus profissionais trabalhando de forma remota; e mesmo sendo uma empresa de inovação tecnológica e com infraestrutura disponível, encarou desafios no momento dessa migração. Para Cleber Morais, um deles foi manter a equipe próxima, e para isso criou-se uma série de novas dinâmicas com atividades que incentivassem o relacionamento entre os líderes e suas equipes, a começar por cafés da manhã e happy hours virtuais. Mapeou-se as necessidades dos funcionários, também, já que cada um tinha demandas específicas conforme as condições de trabalho em casa. 

Uma vantagem que Cleber identifica como tendo sido um facilitador neste momento —- seja na integração das equipes seja no atendimento aos clientes, que também enfrentavam dificuldades — é o sistema de trabalho que faz parte da formação da própria Amazon: a “regra das duas pizzas”. Uma ideia que surge do criador da empresa, Jeff Bezos, que consiste em ter equipes que jamais sejam maiores do que o número de pessoas que podem ser alimentadas adequadamente por duas pizzas grandes. 

“Com times menores, você ganha uma flexibilidade maior. Em alguns desenvolvimentos que a gente faz, a mesma pessoa que desenvolve aquele produto é a que dá a manutenção, é a que continua responsável. Isso trouxe para nós um diferencial de velocidade muito forte e esse diferencial ele reflete na atuação nossa com o cliente”.

Aqui cabe um parênteses: apesar do destaque em relação a funcionalidade da equipe de “duas pizzas”, que o Cleber Morais nos apresenta, hoje, internamente, a Amazon evoluiu para um modelo que tende a ser ainda mais eficiente: o dos times de líder de segmento único (single-threaded leader), como explicaram Colin Bryar e Bill Carr, autores do livro, sem tradução para o português, Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon . Mas isso é um outro papo. 

Voltemos para nossa entrevista do Mundo Corporativo.

A AWS é quem desenvolve a computação em nuvem dentro da Amazon, mas está longe ter a empresa-mãe como única cliente. Um dos trabalhos que orgulham Cléber Morais, porque só foi possível explorando as possibilidades da computação em nuvem, é o que vem permitindo o desenvolvimento de startups brasileiras. O exemplo mais significativo é o do Nubank, fintech que nasceu em 2014 com a ideia de desburocratizar os serviços e produtos financeiros, e hoje tem valor que supera o tradicional e centenário Banco do Brasil. 

“A gente conseguiu através da onipresença da nuvem, através de incentivos da nuvem, criar um mercado que a gente chamou de startup, criar empresas que hoje estão aí como Nubank, como a VTX,  Como empresas que há sete anos, que é o caso do Nubank, iniciou com uma ideia e hoje é uma multinacional brasileira. Então, a gente é sim o grande habilitador da inovação para os clientes e, também, para um dos nossos clientes que é a Amazon, a gente também os ajuda”. 

A VTEX, que o Cleber lembrou na resposta acima, é uma plataforma de comércio colaborativo, que integra comércio digital, marketplace nativo e recursos de gerenciamento de pedidos. Startup que cresceu 98% durante a pandemia e, em setembro do ano passado, transformou-se em mais um unicórnio brasileiro; portanto, sendo avaliada em mais de US$ 1 bilhão.

Analistas do setor calculam que o mercado de computação em nuvem vai crescer na faixa de 34% ao ano. Um segmento que deve acelerar ainda mais com a chegada da tecnologia 5G no Brasil que multiplicará de forma exponencial o número de dados e informações que circulam na rede. Transformar isso em número? Para Cleber é difícil calcular. Ele prefere lembrar alguns aspectos da nossa vida que são influenciados pelo uso da nuvem:

“Hoje, grande parte das transações de PIX passam pela nuvem, grande parte do e-commerce que é feito globalmente passa pela nuvem, transações bancárias, pedidos de delivery. A quantidade de dados é muito grande e nos permite viver esse novo normal com o qual nos acostumamos cada vez mais. Imagine ficar alguns segundos sem WhatsApp?”

Para quem trabalha com nuvem, como manter os pés no chão? Foi a pergunta que fiz logo no início da nossa entrevista — e no vídeo você ouve a resposta inicial de Cleber Morais. Uso o mesmo gancho para introduzir aqui neste texto um tema que faço questão de compartilhar com você: o hábito da meditação. Foi nesse exercício que Cleber buscou o equilíbrio para enfrentar a pandemia:

“Eu fiz um curso de meditação com a minha família, aprendendo algumas técnicas. E eu trouxe para o meu dia a dia, meditando, aprendendo a fazer minhas aulas de yoga e ginástica de maneira virtual. O executivo tem que ter muito esse equilíbrio para poder passar à liderança e passar a motivação para sua equipe”. 

Investir na educação dos colaboradores e capacitar o mercado brasileiro são preocupações da AWS, de acordo com Cleber. Para os profissionais de uma maneira geral a empresa põe à disposição uma série de cursos que permite desenvolver o conhecimento sobre nuvem computacional. 

(e você pode conferir alguns deles por aqui)

Para os parceiros de negócio, a AWS tem avançado em programas específicos como o que está capacitando entregadores do iFood e mais de sete mil pessoas do setor de restaurantes para trabalhar e se beneficiar dos serviços em nuvem. A ideia central desses projetos e fazer com que as pessoas também possam, com um clique, ter acesso ao que há de mais avançado no tema. 

Para saber mais sobre computação em nuvem e conhecer outras estratégias de relacionamento interpessoal nas empresas, assista ao vídeo completo da entrevista que fiz com Cleber Morais, da AWS:

Este capítulo do Mundo Corporativo teve a participação da Izabela Ares, do Renato Barcellos, do Bruno Teixeira, da Priscila Gubiotti e do Rafael Furugen.

Mundo Corporativo: Caito Maia, da Chilli Beans, conta e ouve histórias para superar a crise

Caito Maia

“Depois da tempestade vem um arco-íris lindo e a gente tem que acreditar nisso. É a crença que se tem. É o desejo pelo menos que se tem”. 

Caito Maia, Chili Beans

Contar histórias é importante —- vamos ver isso mais à frente neste texto que resume a conversa que tive com o empresário Caito Maia, da Chilli Beans, no Mundo Corporativo. Quero começar, porém, chamando atenção para outra lição aprendida nessa entrevista: ouvir histórias é fundamental

Ouvir e entender a história do consumidor foi o que salvou a fabricante de óculos mais famosa do Brasil nesta pandemia. Com as pessoas confinadas em suas casas, olhos ainda mais focados na tela do computador e do celular, lendo livros e assistindo a mais televisão, aumentou a preocupação com a saúde ocular. Uma série de pessoas identificou dificuldades para enxergar, quase como se estivéssemos diante de uma epidemia de miopia.

Diante do exposto pelos clientes, coube a Caito Maia e sua equipe atender a essa demanda e mudar boa parte da linha de produtos da empresa, que surgiu há 25 anos e se consagrou pelos desenhos inovadores e modernos de seus óculos de sol, responsáveis por 80% das vendas. Com a pandemia e a nova necessidade dos clientes, óculos de grau já vendem tanto quanto os de sol:

“Dobramos a exposição de grau, contratamos a Isis Valverde, fizemos uma campanha em rede nacional, fizemos treinamento, e foi esse o motivo que a gente cresceu, ganhou market share em grau, e foi isso que nos salvou”. 

Não só isso. Dar sequência a programas inovadores e investir na educação de seus franqueados e colaboradores também ajuda. E muito. Só o treinamento e o ensino conseguem, por exemplo, fazer com que aquele vendedor, acostumado ao atendimento mais descolado do quiosque, se transforme para receber o consumidor que chega na Ótica Chille Beans com uma receita em mãos: 

“A educação não está só diretamente relacionada em técnica de venda e, sim, em técnicas de saber como que é o ser humano, onde ele que ir.  De entender essa geração nova, e dar voz pra gente crescer junto”.

Os treinamentos ocorrem em uma universidade corporativa da própria Chilli Beans que, no ano que vem, pretende abrir suas portas para comunidades carentes e pessoas que vivam em situação de fragilidade social. Caito Maia diz que será criado o instituto de empreendedorismo para exportar a diferentes públicos o conhecimento desenvolvido na empresa:

“A gente vai pegar, por exemplo, as baianas que vendem acarajé. Será que estão comprando camarão de mais? Então, a gente vai ensinar essa pessoa a ganhar dinheiro, porque ela não tem onde aprender. E a gente vai ensinar”.

Antes de olhar o ano que vem, deixe-me falar sobre o ano que passou, porque pelo que Caito nos conta, foi um ano em que os desafios enfrentados trouxeram muita inovação para o negócio — e não apenas na linha de produtos. A Chilli Beans teve de investir no comércio eletrônico e encontrar solução para um problema próprio de quem vai comprar óculos: como experimentar no virtual? A resposta foi a criação de uma tecnologia 3D na qual ao clicar no produto é possível ver o seu rosto, ao vivo, com o modelo escolhido. 

A venda pelo Instagram foi outro avanço que surgiu nesse período de dificuldade. Há dez anos, a empresa permitiu que todos seus franqueado criassem páginas na rede social o que proporcionou uma comunidade de até 3 milhões de seguidores. Eram páginas, porém, que serviam apenas para divulgar o produto, mas sem vender no online. Todos esses perfis foram transformados em páginas de venda, permitindo que o cliente, com acesso ao estoque da loja, possa receber um óculos em até duas horas.

Seja pelo otimismo e vigor que sempre mostrou na gestão de seu negócio, seja pelos resultados que alcançou a despeito das dificuldades que enfrentamos no último ano e meio, Caito enxerga um futuro promissor:

“Veja o que aconteceu com o mundo depois da Segunda Guerra Mundial: marcas se lançaram — marcas radicais que têm até hoje, que aconteceram. Eventos, festas. Teve uma euforia. E eu acredito muito nessa euforia depois de tudo isso que a gente tá vivendo. (Eu acredito) em um mundo melhor porque a gente tá saindo melhor do que a gente entrou, porque as pessoas estão com mais consciência de tudo”.

Uma certeza é de que após esse período, Caito e sua Chillin Beans terão muito mais histórias para contar, porque —- como ensaiei na primeira frase deste texto — essa é uma prática importante, que sempre pautou as ações da empresa. O próprio empresário lembra da experiência que teve com Rita Lee. Nossa querida cantora contou para Caito que, ao longo da vida, teria visto quatro discos voadores. Uma história incrível que ele pediu para que ela reproduzisse em desenho. Desse desenho surgiu uma linha de óculos de sol, que virou um sucesso porque, segundo o empresário, as pessoas não compram apenas um óculos, compravam a história que estava por trás dele:

“Conte a história do seu produto. Pare de ficar vendendo preço, desconto.  Faça uma pesquisa no teu produto, veja o que tem de história por trás e conte essa história ao cliente. Potencialize isso que isso vai te dar valor agregado. Vai te dar mais margem. E vai e você não vai ficar brigando por desconto. Você vai virar marca”. 

Assista à entrevista completa de Caito Maia ao programa Mundo Corporativo 

Este capítulo do Mundo Corporativo teve a participação de Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Priscila Gubiotti.

Mundo Corporativo: a diversidade tem de estar no DNA da empresa, diz Manoela Mitchell, da Pipo Saúde

Manoela Mitchell, foto: divulgação

“Não adianta chamar para festa, tem que convidar para dançar. E eu acho que diversidade é muito sobre isso. Chamar para festa é a parte de contratação; convidar para dançar é a parte de manutenção dessas pessoas aqui dentro da empresa”.   

Manoela Mitchell, CEO Pipo Saúde

Única mulher em uma mesa de reuniões do fundo de investimento em que trabalhava, a economista Manoela Mitchell percebeu que mesmo tendo voz não havia ouvidos à sua disposição. No escritório, os colegas não escondiam o preconceito de gênero, e sempre se mostravam mais à vontade em dar atenção a alguém que se parecesse com eles. Apesar de o comportamento fazer parte daquele ambiente desde que chegou por lá, ainda muito jovem, as cenas ficaram mais explícitas a medida que Manoela amadureceu profissionalmente —- “quando fiquei mais velha”,  foi a expressão que usou na entrevista ao Mundo Corporativo; que me soou estranha considerando que ela tem apenas 29 anos.  

Lição aprendida, Manoela abandonou o mercado financeiro, uniu-se a Vinicius Corrêa, também economista, e Thiago Torres, desenvolvedor, e fundou a Pipo Saúde, uma corretora de benefícios que usa tecnologia e se apoia em dados para auxiliar o setor de recursos humanos das empresas na gestão de saúde dos colaboradores — consta que só no ano passado derrubou em 20% os custos de seus clientes com planos de saúde. Na empresa em que atua como CEO, Manoela assumiu a missão de ser uma indutora de ações em favor da diversidade no mercado de trabalho:  

“… mas eu tive um despertar muito mais verdadeiro, também, depois que eu me reconheci como pessoa LGBTQiA+. Então, como uma mulher lésbica, hoje casada com a minha esposa, eu acho que isso também passou a ser uma pauta muito mais importante na minha vida, né? Então, acho que esse levantamento dessa bandeira e a importância disso vieram há seis anos de maneira mais forte”. 

Atualmente, a Pipo Saúde tem 60% de profissionais mulheres; 40% são negros e pardos; 30% se identificam como LGBTQiA+; e 7% são trans. Não era assim lá no início, quando foi criada. Em 2019 … 

… curioso porque tudo que se ouve da história de Manoela Mitchell é tão recente quanto intenso … 

… eram de 10 a 12 pessoas trabalhando na startup, quase todas brancas, homens e heterossexuais. Assim que identificaram esse padrão, os fundadores assumiram o compromisso com a diversidade, conversaram com organizações que levam para o mercado de trabalho pessoas de grupos minorizados, montaram vagas dedicadas e criaram um modelo de processo seletivo para eliminar a influência do viés inconsciente: 

“No processo seletivo, eles não vão para esse lado da empatia com aquilo que eu sou. Fazemos perguntas mais neutras. Evitamos ver o currículo. Eu foco mais no questionário, nas perguntas e nas respostas. E a gente passou a contratar várias pessoas diversas, principalmente no começo de 2020”

E se é preciso convidar para dançar, como se diz no lema que já virou lugar-comum nas conversas sobre diversidade no Mundo Corporativo, a Pipo Saúde, ao chamar trans, pretos, pardos e outras pessoas com perfis diversos daqueles que costumam estar nas empresas, investiu em ações para que esses profissionais tivessem lugar de fala. Mas não só de fala. Até porque, como já contamos, Manoela Mitchell aprendeu lá no início da sua carreira, que não adianta dar voz, tem de oferecer a escuta, pois somente assim a empresa, seus gestores e colaboradores aprendem a tratar todos da melhor maneira possível. 

“Diversidade não é uma bandeira que se levanta. É uma coisa que passa a fazer parte do DNA da empresa. Só assim, você, de fato, cria uma empresa que vai ser diversa, que vai trabalhar essa pauta ao longo do tempo. Esse para mim é um ponto fundamental. Não dá para pensar: agora eu vou trabalhar para a diversidade; agora eu vou olhar para outra coisa. Eu tenho de olhar de maneira constante; e pensar em diversidade em vários momentos do funcionário dentro da empresa”

Tem muita pesquisa que ilustra com números as vantagens que as empresas têm do ponto de vista produtivo, criativo e financeiro quando criam ambientes inclusivos. Mas vamos ficar apenas com os resultados da Pipo Saúde para entender o quanto a diversidade pode oferecer de ganhos ao negócio. 

Em agosto deste ano, a empresa, que tem mais de 100 clientes empresariais, anunciou o aporte de R$ 100 milhões, liderado pela  Thrive Capital. Dizem os registros oficiais que esse foi o maior investimento em rodada séria A de qualquer healthtech e o maior já levantado por uma mulher no Brasil. Fui, então, saber o que significava isso e descubro que  “série A” é a rodada de investimento que foca startups que têm um modelo de negócios e um mercado de atuação bem definidos. O dinheiro chega para impulsionar a escala de produção, otimizar a distribuição de produtos e serviços e expandir a atuação da empresa no mercado. Um mês depois do depósito feito, a Pipo lançou um seguro de vida empresarial próprio. 

O investimento também servirá para ampliar o número de colaboradores da startup. Então, preparem-se, vem mais diversidade por aí.

Assista à entrevista completa com Manoela Mitchell, CEO da Pipo Saúde em que também falamos sobre tecnologia, inovação e gestão na área de saúde das empresas:

Neste capítulo, o Mundo Corporativo contou com a colaboração de Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Priscila Gubiotti

Mundo Corporativo: Camila Farani diz porque para o empreendedor desistir não é uma opção

foto: camilafarani.com.br

“Empreendedor não tem nada de romântico. Empreendedor, o que eu costumo dizer, é GSS — é gastar sola de sapato”.

Camila Farani

A primeira meta com a qual se comprometeu, não alcançou. O que não significa que a frustração a tenha impedido de seguir em frente. Até porque sua chefe percebeu o esforço que fez para chegar onde havia prometido e decidiu pagar-lhe uma parte do lucro alcançado. A funcionária que assumiu o risco ao propor inovação no cardápio de uma cafeteria era Camila Farani. A chefe era a mãe dela. Essa história em família marcou o início da carreira de uma empreendedora que hoje se dedica a investir em novos empreendedores.

Camila é sócia-fundadora da butique G2 Capital e uma das maiores investidoras-anjo do Brasil, que ganhou popularidade como jurada da versão brasileira do programa Shark Tank, do canal Sony. Na entrevista ao Mundo Corporativo, ela contou o caso vivenciado aos 20 anos para explicar o primeiro gatilho que teve no sentido de enxergar a carreira a seguir. A mãe aceitou premiá-la a despeito de não ter conseguido aumentar em 30% o faturamento da loja de café. Primeiro porque o resultado ficou bem próximo —- o aumento foi de 28%. E, segundo, porque aquele foi o primeiro aumento nominal registrado pela loja em quatro anos de funcionamento:

“Foi aí que eu tive a certeza que, se eu fizesse um benchmark ou olhasse o que estava acontecendo no Brasil, no mundo, nas redondezas, e eu fizesse diferente, mas que eu tivesse atitude para implantar, porque senão seria só uma sonhadora, eu podia fazer alguma diferença. E esse foi meu primeiro gatilho empreendedor”.

Foram necessários outros tantos anos para que o aprendizado sobre empreendedorismo a transformasse em um sucesso. Antes disso, novas frustrações surgiram na jornada de Camila. Uma delas foi entre 2015 e 2016, quando estava disposta a desistir de levar a diante a rede de cafeteria que havia criado, a partir daquela experiência em família. Foi o bate-papo com uma amiga e atleta profissional de esgrima que a impediu de abandonar aquela carreira. 

“Camila nós atletas, a gente, sempre está competindo; a gente está sempre machucada de alguma forma; com alguma lesão e a gente compete mesmo assim”

Foi o que Camila ouviu da amiga e a convenceu a seguir em frente. Também foi uma das inspirações para escrever o livro “Desistir não é opção — o caminho mais rápido entre a ideia e os resultados se chama execução” (Editoria Gente). O livro é resultado de um movimento que lançou no início da pandemia, usando a força de seu nome em rede social, e mobilizando 720 mil empreendedores

“Eu peguei a câmera e falei assim: é o seguinte, você que tá aí pensando em desistir, eu vou falar para você que desistir não é uma opção para gente, porque você, agora que é empreendedor, agora é o momento de você falar a que você veio”.

Na conversa com outros empreendedores, Camila fala de estratégias que precisam ser consideradas na abertura de um negócio e de riscos que existem nessa jornada. Como se percebe na frase que abre este texto, Camila faz questão de desmistificar a imagem do empreendedor ao ratificar a ideia de que não se deve romantizar a atividade. Diz que, primeiro, é preciso evitar o que identifica como “egolândia” do empreendedor; segundo, estar atento aos números, sem ser aficcionado neles, para que esses não o impeçam de adotar medidas necessárias; e, terceiro e mais importante, é você deitar a cabeça no travesseiro e se sentir realizado.

“A gente fala sobre felicidade, de fazer o que gosta. Acho que há. momentos em que você vai, inevitavelmente, fazer o que você não gosta, vai estar em posição que você não quer … A gente não pode fazer o que a gente gosta 150% do tempo. Eu tenho a responsabilidade de mostrar às pessoas os desafios para empreender para que achem que é fácil, porque é difícil pra dedéu”.

Para a entrevista ao Mundo Corporativo, Camila deu a entender que teve de interromper um desses trabalhos chatos do empreendedor, em especial aqueles que como ela têm a responsabilidade de avaliar cuidadosamente as propostas de negócios, as ideias em desenvolvimento e os projetos de empresas que aparecem sobre a mesa. Sabe que a vida nem sempre será o glamour que assistimos no programa de televisão em que participa, com iluminação própria, cabelo bem feito e maquiagem irretocável. Tem de estar com o pé no chão (ou em cima da mesa, como ela descreveu a cena antes de iniciar a gravação) e o olho nos dados e informações. Foi assim que construiu o portfólio da G2 que hoje tem cerca de 40 startups investidas, em um total de R$ 35 milhões, e a fama de ser a melhor investidora-anjo do Brasil. Muito de tudo isso resultado de algo que ela identifica ser uma das suas característicasL a inquietude.

“Então, o segredo da inquietude é que a inquietude ela vai nos levar a lugares onde os acomodados nunca vão estar. É a gente usar a inquietude, né, não como uma forma negativa. Porque a inquietude ela vai te levar aquele lugar. Agora, é óbvio que você tem que pegar ela, drenar essa energia positiva que você tem e drenar para os seus objetivos. E foi isso que eu fiz”

Antes de voltar aos seus projetos, Camila deixou três dicas para quem pretende crescer como empreendedor —- seja naquela papel tradicional de quem toca uma empresa ou realiza um serviço, seja sendo protagonista da sua própria carreia como profissional dentro de uma emrpresa:

Você não sabe tudo

Você não tem como executar tudo ao mesmo tempo

Você precisa ter humildade para entender que a vida é “dia a dia”.

Assista ao Mundo Corporativo com Camila Farani:

O Mundo Corporativo pode ser assistido às quartas-feiras, 11 horas, no site, no Youtube e no Facebook da CBN. O programa vai ao ar aos sábados, às 8h10 da manhã, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo.

Mundo Corporativo: Fábio Coelho, do Google, sugere que relevância no mercado depende de aprendizado constante e ajustes permanentes

Foto Pexel

“.. as empresas vão conseguir migrar para um modelo um pouco mais híbrido, onde as pessoas vão poder trabalhar do escritório, mas vão poder também trabalhar de outros lugares ..” 

Fábio Coelho, Google

Uma crise sanitária e uma crise econômica que andaram de mãos dadas, enquanto o cidadão era obrigado a se isolar, e por um tempo bastante prolongado. Não bastasse esse cenário, único e grave, tudo ocorrendo em um ambiente polarizado e marcado por divergências. Um conjunto de problemas que surgiu com a pandemia e se expressa de forma contundente na saúde mental das pessoas. É dessa maneira que Fábio Coelho, presidente do Google do Brasil, descreve o que estamos vivenciando desde os primeiros meses do ano passado. Um conjunto de problemas que pede um comportamento diferente de empresas, gestores e da sociedade:

“A gente tem de estar olhando para a melhor forma de como ajudar as pessoas a navegar melhor essa pandemia. Com informação de qualidade, entendendo quais são os passos corretos a seguir e respeitando as individualidades de cada um de nós, porque cada um é um universo em si, que vive essa pandemia de maneira diferente”.

O diagnóstico feito por Fábio Coelho, em entrevista ao Mundo Corporativo da CBN, serve tanto para as ações que se referem a parceiros de negócio quanto as que pautam os relacionamos humanos — seja dentro da empresa, com os colegas de trabalho, ou no círculo de amigos e familiares.

“Nós aprendemos que, primeiro, para a gente poder trabalhar bem as pessoas tem de estar bem. Isso significa cuidar da saúde mental, cuidar do bem-estar das pessoas que trabalham contigo, muito mais do que antes. Aprendemos, também, que temos de ser rápidos na maneira em que a gente apoia as pessoas, sejam as que trabalham contigo sejam os seus clientes”.

Velocidade não faltou para o Google, pelo que se constata no relato feito pelo seu presidente aqui no Brasil. No dia 13 de março, todas as equipes tiveram de deixar a sede da empresa e, em dois dias, as operações já ocorriam totalmente à distância. O uso de plataformas próprias que agregam uma série de ferramentas necessárias para o desenvolvimento de projetos ajudaram a manter o fluxo de trabalho com a conexão e colaboração entre profissionais e equipes. 

O prédio principal que fica em uma das áreas mais nobres de São Paulo e reconhecido por sua estrutura avançada e arquitetura moderna segue ocupado apenas por profissionais da área de segurança patrimonial e manutenção. O retorno ao trabalho presencial ainda não está decidido, de acordo com Fábio Coelho. Talvez no fim desse ano. Provavelmente, no ano que vem. Mesmo assim, uma volta que tende a ser parcial:

“A gente acredita que podemos trabalhar no modelo híbrido, mas isso varia de grupo a grupo dentro da organização. O importante é que a gente tem conseguido navegar na pandemia … Dá pra fazer um equilíbrio entre uma coisa e outra, que aí nós vamos ter o melhor dos dois mundos (remoto e presencial), neste momento”. 

O desafio de encarar a pandemia marcou o décimo ano de Fábio Coelho como presidente do Google Brasil. Uma marca interessante se considerarmos a celeridade das transformações que ocorreram nos diversos setores que a empresa atua. Quando Fábio iniciou sua trajetória — ele próprio lembra dessa situação —- um dos fenômenos tecnológicos atendia pelo nome Orkut, os celulares inteligentes eram raros e a computação em nuvens ainda não havia amadurecido. Provocado a falar sobre sua longa permanência no Google, o executivo identifica três razões:

“Primeiro porque eu gosto. Segundo porque eu continuo aprendendo. Terceiro porque estou sempre me ajustando”. 

Para Fábio é essencial que os profissionais, executivos e colaboradores estejam sempre abertos a fazer os ajustes necessários e entender que cada momento tem uma onda tecnológica diferente. Segundo ele, o aprendizado tem ser constante para que a pessoa se mantenha relevante na função que exerce. Um dos aspectos que considera importante em seu desenvolvimento foi a convivência com a diversidade de opiniões, de conceitos e de pessoas —- que tem muito a ver com o ecossistema do Google:

“Nós temos de ter solução para todos os brasileiros, são de mais de 100 milhões de brasileiros que usam nossas plataformas, que têm mais de 1 bilhão de usuário no mundo. O Google tem de ter gente que represente em 1 bilhão” 

Diante do uso das palavras monopólio e Google na mesma frase —- no caso, na mesma pergunta —-, Fábio Coelho é tão rápido ou mais na resposta do que quando vamos pesquisar no buscador de informações. O executivo diz que não existe monopólio e cita alguns concorrentes nas múltiplas áreas em que a empresa atua —- e-mail, plataforma de streaming, mapas, navegador e o próprio buscador, entre outros. O que chamamos de monopólio para ele é oferta da melhor experiência.

Chame como quiser, a conversa sobre domínio de mercado me fez lembrar a experiência de Jeff Bezos, da Amazon, que decidiu desafiar a lógica e propôs aos gestores da operação que recém havia se iniciado no México a vender seus produtos sem anunciar no Google. Estava cansado de entregar parte de seu lucro à empresa. Em pouco tempo voltou atrás. 

Independentemente do que você pensa, a boa notícia é que o Google está contratando. Fábio Coelho informou ao Mundo Corporativo que a empresa tem cerca de 150 vagas em aberto, em São Paulo e em Belo Horizonte. E o que buscam?

“O que a gente busca são pessoas que possam ter algum impacto na companhia, se for mais experiente, a capacidade de contribuir com experiências passadas; se for uma pessoa jovem, com interesse para aprender”.

Pra saber como se candidatar a uma dessas vagas, dá um Google. 

Assista à entrevista completa com Fábio Coelho, presidente do Google no Brasil:

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas, em vídeo, no canal da CBN no Youtube, no site e no perfil da rádio no Facebook. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Está disponível, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Priscila Gubiotti.

Mundo Corporativo: Gilberto Cavicchioli diz como ser o vendedor que o cliente busca e o mercado precisa

“Somos vendedores do nosso próprio negócio: nós estamos vendendo a todo o tempo nossas habilidades e nossas competências”

Gilberto Cavicchioli.

A ampliação do comércio eletrônico, o crescimento das plataformas digitais e o uso de inteligência artificial no setor de vendas não serão suficientes para extinguir a função do vendedor. Ao defender essa ideia, o consultor Gilberto Cavicchioli faz, porém, uma ressalva: ele não está se referindo aquela figura clássica do vendedor que empurra qualquer produto para o cliente, do tipo que ‘vende gelo até para esquimó’, que se satisfaz em emitir nota. Em entrevista ao programa Mundo Corporativo, Gilberto, que é especialista em marketing de venda, diferencia de forma clara esse vendedor que costumamos encontrar no mercado e a figura do vendedor consultivo

“… aquela figura da venda transacional, me dá aqui o produto que eu te pago ali na frente, deixou de ter a importância que já teve”

O vendedor consultivo tem mais qualificação, conhece o mercado e as particularidades do cliente: está preparado para abordá-lo, compreende suas expectativas e dores, e tem a solução para oferecer. Para isso, estuda a concorrência e o comportamento das pessoas e do mercado: 

“O vendedor consultivo tem muita empatia, tem noção do que é benefício e vantagem, o que dificilmente o software deverá alcançar. Além do que, quando a pessoa decide comprar algo importante para si, que trará produtividade, essa pessoa gosta da convivência. E se esse vendedor alimenta essa convivência ética e transparente. Ele terá a preferência do cliente”. 

Para Gilberto, uma coisa é entrar em um site e comprar um tênis para a maratona, outra é encontrar uma loja em que o vendedor é o maratonista. Haverá cumplicidade entre as partes envolvidas no negócio.

Ele usa a metáfora do iceberg para ilustrar essa relação intima que deve haver entre o cliente e o vendedor. O iceberg é o cliente vagando pelas águas e pelos mares, com oportunidades e ameaças. O mercado é o oceano com todas suas especificidades e tendências, que podem ser comparadas com as correntes marítimas. O vendedor consultivo é a bússola, o orientador, que guiará o ‘iceberg’ para as melhores escolhas. Para que a direção seja mais precisa é preciso entender, também, que o cliente tem, assim como o iceberg, uma parte bastante visível, mas a venda vai ocorrer a partir daquilo que for descoberto abaixo da linha da água: é onde estão os medos e as dúvidas do seu consumidor.

No livro  “O vendedor e o iceberg – guia prático e estratégico de vendas consultivas”, Gilberto escreve que a venda consultiva exige o desenvolvimento de uma metodologia que passa pelas oito fases do funil de vendas:

  1. Pesquisa e planejamento —- o que eu vou vender, para quem, em qual mercado, quem são os concorrentes;
  2. Prospecção —— onde estão os potenciais clientes;
  3. Abordagem/proximidade —- como eu abordo esse potencial cliente;
  4. Necessidades e expectativas —- o que realmente esse cliente procura ou necessita;
  5. Proposta de valor — onde o cliente vai perceber os benefícios e vantagens de comprar de mim;
  6. Negociação
  7. Fechamento da venda
  8. Pós-venda ou marketing de relacionamento —- momento em que o vendedor mantem-se ao lado do cliente para descobrir se aquilo que prometeu está se realizando

Apaixonado pela função de vendedor consultivo, Gilberto Cavicchioli também realiza treinamentos para instituições e associações de jovens em situação de vulnerabilidade, pois tem a crença de que muitos deles, mesmo que não tenham um curso superior, podem se desenvolver nesta atividade:

“Esse profissional ainda é muito valorizado e eu acredito até que é uma profissão que não será substituída pela inteligência artificial. Eu acredito que dedicar-se a venda consultiva é uma atividade que promove uma mobilidade social no nosso país”. 

Assista à entrevista completa com Gilberto Cavicchioli, no programa Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, quartas-feiras, 11 horas da manhã, no site da CBN, no canal no youtube e na página do Facebook. O programa vai ao aos sábados, 8h10 da manhã, no Jornal da CBN, aos domingo, às 10 da noite, em horário alternativo, e a qualquer momento em podcast. Colaboram com o programa Izabela Ares, Bruno Teixeira, Débora Gonçalves e Natasha Mazzaro.