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Mundo Corporativo: saiba qual é a nova etapa de desenvolvimento da IA, segundo Ricardo Mucci, da Cisco

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Ricardo Mucci, presidente da Cisco Brasil

“A IA deixa de ser algo adicional, um luxo, e passa a ser algo nativo, essencial para o crescimento daquela companhia.”

A inteligência artificial até recentemente ocupava um espaço experimental dentro das empresas. Agora já é tema central das estratégias corporativas. Ricardo Mucci, presidente da Cisco Brasil, em entrevista ao Mundo Corporativo da CBN, disse que, de acordo com pesquisas, a tecnologia aplicada aos negócios e cibersegurança passaram a figurar entre as principais preocupações dos CEOs em todo o mundo. Estão diretamente relacionadas ao crescimento das receitas e à sustentabilidade das operações.

Ao longo da conversa, Mucci destacou que a transformação digital não pode mais ser entendida apenas como aquisição de tecnologia. Para ele, as organizações que avançam de forma consistente são aquelas que incorporam a inteligência artificial à estratégia da companhia e não apenas a iniciativas isoladas em departamentos específicos.

“A aplicação da visão da IA em modelo estratégico da companhia e não modelo mais departamental” é o que diferencia as empresas que obtêm resultados mais expressivos, afirmou.

Segundo o executivo, a inteligência artificial atravessa uma nova etapa de desenvolvimento. Se antes predominavam chatbots e sistemas generativos voltados à produção de conteúdo, agora surgem agentes capazes de interagir entre si, trocar informações e executar tarefas sem intervenção humana direta. Essa evolução exige uma infraestrutura tecnológica robusta e uma abordagem mais ampla de governança e segurança.

Infraestrutura e segurança passam a ser prioridades

Para Ricardo Mucci, um dos principais aprendizados dos últimos anos é que não existe transformação digital sustentável sem investimentos em infraestrutura. Redes, processamento de dados e segurança precisam ser tratados como elementos integrados.

“Não há como se dizer agora que você constrói uma camada de segurança separada da infraestrutura convencional de rede.”

Ele explicou que o crescimento do uso da inteligência artificial gera um aumento exponencial no tráfego de dados e na demanda por processamento. Por isso, empresas que investem apenas nas aplicações e ignoram a modernização de sua infraestrutura correm o risco de encontrar limitações operacionais no futuro.

A preocupação com segurança também ganhou nova dimensão. Segundo Mucci, a cibersegurança deixou de ser vista apenas como proteção da reputação corporativa e passou a ser tratada como elemento fundamental para evitar perdas financeiras e interrupções nos negócios.

Entre os riscos estão sequestros de dados, vazamento de informações, roubo de identidade digital e ataques potencializados pelo uso da própria inteligência artificial por agentes mal-intencionados.

O Brasil na vanguarda da adoção da IA

Contrariando a percepção de que o país costuma chegar atrasado às grandes transformações tecnológicas, Ricardo Mucci afirmou que o Brasil ocupa posição de destaque na adoção da inteligência artificial.

“O Brasil hoje está na vanguarda na utilização de IA.”

De acordo com dados apresentados durante a entrevista, 66% das empresas brasileiras já possuem algum nível de implementação ou maturidade na utilização da tecnologia. O executivo também destacou o crescimento do ecossistema de startups voltadas à inteligência artificial e a capacidade dos empreendedores brasileiros de desenvolver aplicações para setores diversos.

Entre os exemplos citados estão soluções para saúde, educação, mineração e petróleo. Na área médica, ele mencionou sistemas capazes de realizar a coleta inicial de informações do paciente, estruturar relatórios e sugerir encaminhamentos ao profissional de saúde, reduzindo tempo de atendimento e aumentando a eficiência dos processos.

O custo da inteligência artificial

A popularização da IA trouxe também um novo desafio: controlar os custos associados ao uso dessas tecnologias.

Durante a entrevista, Mucci chamou atenção para a importância de utilizar de forma eficiente os tokens, unidades de processamento consumidas pelos modelos de inteligência artificial.

“Não dê bom dia para a IA, porque na hora que você der bom dia para a IA, ela vai te responder e você vai consumir um token ali.”

A observação foi usada para ilustrar um problema que muitas empresas começam a enfrentar: a conta do uso intensivo da tecnologia. Segundo ele, organizações mais maduras já buscam modelos híbridos, combinando recursos próprios e serviços em nuvem para equilibrar desempenho e custos.

Pessoas continuam no centro da transformação

Embora a inteligência artificial automatize tarefas e aumente a produtividade, Ricardo Mucci rejeita a ideia de que a tecnologia substituirá amplamente os profissionais.

Segundo ele, a tendência é que as pessoas passem a desempenhar funções mais estratégicas, supervisionando sistemas inteligentes e tomando decisões de maior valor agregado.

“Vai perder o trabalho possivelmente não aquela pessoa que não saiba nada de IA, ou que não conhece o negócio, mas vai perder para aquela pessoa que esteja utilizando melhor as plataformas de IA.”

O executivo destacou ainda a necessidade de investir em capacitação. Citou como exemplo o programa Cisco Networking Academy, iniciativa de formação tecnológica mantida pela companhia há mais de duas décadas, e defendeu maior participação das empresas na preparação dos profissionais para o mercado de trabalho.

Educação, adaptação e liderança

Filho de professora da rede pública e formado em escola técnica estadual, Ricardo Mucci atribui à educação boa parte de sua trajetória profissional. Ao recordar o início da carreira, destacou a influência da mãe, que repetia constantemente uma mensagem que o acompanhou ao longo da vida:

“Só tem uma coisa que vai mudar sua vida: é a educação.”

Ao falar sobre liderança, ressaltou a importância da aprendizagem contínua, da capacidade de adaptação e da abertura às mudanças tecnológicas. Para ele, as transformações são inevitáveis e exigem profissionais preparados para aprender continuamente.

Ricardo Mucci resumiu sua visão sobre o papel da tecnologia na sociedade:

“A transformação só vale a pena se for para melhorar a vida das pessoas.”

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.

Mundo Corporativo: Cristiane Souza, da Casa Gallo, aposta na culinária para ampliar o consumo de azeite no Brasil

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Cristiane Souza, presidente da Casa Gallo no Brasil
Cristiane Souza entrevistada no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“A culinária é a grande oportunidade de crescimento dessa categoria.”

O consumo de azeite no Brasil ainda está longe dos padrões observados nos países do Mediterrâneo. Enquanto os lares brasileiros consomem, em média, cerca de dois litros por ano, mercados mais maduros chegam a onze litros anuais por residência. A diferença revela o potencial de crescimento do setor e ajuda a explicar a estratégia da Casa Gallo para ampliar sua presença no mercado brasileiro. 

De acordo com Cristiane Souza, presidente da Casa Gallo no Brasil, a empresa busca ampliar sua atuação em diferentes segmentos de consumidores. Na entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, ela explicaou que a estratégia passa pela diversificação do portfólio, pela educação do consumidor e pela ampliação dos momentos de consumo do azeite.

Para que essa estratégia se consolide, a Gallo, marca portuguesa que há mais de cem anos está na mesa dos brasileiros, lançou a Casa Gallo, na qual abriga três logotipos: a já conhecida e tradicional Gallo, a linha de azeites premium Rossio de Abrantes e De Olliva, um óleo 100% oliva para uso diário na cozinha.

Educação do consumidor e combate aos mitos

Segundo Cristiane Souza, o brasileiro tradicionalmente usa o azeite para finalizar pratos e temperar saladas, enquanto em outros países ele é empregado também no preparo dos alimentos.

Uma das frentes de trabalho da empresa está na tentativa de desfazer crenças que ainda influenciam o comportamento do consumidor. Entre elas, a ideia de que o azeite perde suas propriedades quando aquecido.

“O Brasil tem o mito do aquecimento —  se eu aqueceu azeite, vira óleo — que é um grande mito.”

Para enfrentar essa percepção, a companhia investe em pesquisas e ações de comunicação voltadas à culinária. Segundo Cristiane, estudos utilizados pela empresa mostram que o azeite mantém suas características mesmo quando utilizado no preparo dos alimentos.

“A nossa estratégia de dobrar o negócio está pautada nas marcas, mas ela está muito pautada na conversa sobre a culinária.”

A empresa também aposta em inovações de embalagem para estimular novos hábitos de consumo. Entre os lançamentos está uma versão em embalagem tipo squeeze, inspirada nos recipientes utilizados por cozinheiros profissionais.

Um mercado em expansão

A aposta da Casa Gallo ocorre em um momento de crescimento do setor. Após um período de alta nos preços provocado por problemas de safra, o mercado voltou a ganhar fôlego.

“Esse ano o mercado cresce em volume 20%. Não é pequeno”

Cristiane destaca que o Brasil já representa um dos mercados mais importantes para a marca. Segundo ela, mais de 60% do volume global da Gallo está concentrado no país.

A relevância do mercado brasileiro também explica a decisão de lançar inicialmente no Brasil a marca Rossio de Abrantes, criada para consumidores que buscam sabores mais intensos e diferenciados.

Liderança, crescimento e desenvolvimento de equipes

À frente da operação brasileira há quase três anos, Cristiane conduz uma equipe com cerca de 80 profissionais. Para ela, um dos desafios está em equilibrar a força de uma marca centenária com a dinâmica de uma empresa relativamente jovem.

“É um equilíbrio entre a gente estar numa empresa tradicional de muita responsabilidade, ao mesmo tempo se desafiando internamente para modelos de negócio, sistemas e tudo que uma empresa jovem de 10 anos tem de desafio.”

Ao falar sobre liderança feminina, Cristiane relatou experiências pessoais que marcaram sua trajetória profissional. Conta que foi promovida duas vezes na licença maternidade — numa demonstração de que é possível a construção de ambientes de trabalho que permitam conciliar carreira e vida pessoal.

“Eu encorajo (minhas equipes) exatamente para que convivamos todos num processo de equilíbrio entre a parte pessoal e a parte do trabalho.”

Para profissionais em início de carreira, Cristiane sugere: desenvolver competências antes de buscar novos cargos.

“É melhor que as pessoas achem que você já está madura o suficiente para ocupar uma vaga do que você atropelar e ter que ficar provando que você é capaz daquela vaga.”

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Mundo Corporativo: Fernando Simões, da SIMPAR, equilibra emoção e razão no comando da empresa criada pelo pai há 70 anos

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Fernando Antonio Simões, presidente da Simpar
Fernando Antônio Simões em entrevista no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Mais do que servir, eu digo que servir muita gente serve, nós buscamos estar a serviço do cliente.”

Poucas empresas brasileiras conseguem atravessar sete décadas de transformações econômicas, mudanças tecnológicas e sucessões familiares preservando sua identidade e, ao mesmo tempo, ampliando sua capacidade de crescimento. A trajetória da SIMPAR, grupo que reúne empresas de logística, mobilidade, locação de veículos, concessionárias e serviços, é um exemplo desse desafio. Conversei sobre essa trajetória com Fernando Antônio Simões, presidente da SIMPAR, no Mundo Corporativo, da CBN.

Fundada em 1956 como Transportadora Júlio Simões, a empresa nasceu da iniciativa pai de Fernando Simões, um imigrante português que chegou ao Brasil em busca de oportunidades. Ao longo dos anos, deixou de ser um negócio familiar concentrado em uma única atividade para se transformar em um grupo empresarial com gestão profissionalizada e operações independentes.

Fernando Simões começou a trabalhar na empresa aos 14 anos e aos 21 assumiu a área comercial. Ele faz questão de destacar que a preservação da cultura organizacional foi decisiva nesse processo de profissionalização do grupo. Ao recordar a história do pai, emocionou-se ao falar dos valores que continuam presentes no cotidiano da companhia. Segundo ele, a memória da origem ajuda a explicar a forma como a empresa se relaciona com clientes, colaboradores e parceiros.

“A paixão pelo cliente vem da necessidade do desenvolvimento dos negócios”, afirmou. E acrescentou: “Nós buscamos estar a serviço do cliente.”

Crescimento com autonomia e governança

Uma das mudanças mais significativas na trajetória da SIMPAR foi a criação de estruturas independentes para cada negócio. Fernando explicou que o grupo vem adotando um modelo que busca dar autonomia às operações, permitindo que cada empresa tenha foco específico em seu mercado e em suas oportunidades de crescimento.

Como exemplo, citou a criação da Intralog, empresa voltada exclusivamente para serviços de intralogística, segmento que reúne atividades realizadas dentro de indústrias e centros de distribuição.

Esse modelo também pode ser observado na trajetória da Movida, adquirida pela SIMPAR em 2013. Segundo Fernando Simões, a expansão da locadora foi construída a partir de uma leitura atenta das necessidades dos clientes. A empresa ampliou a oferta de modelos, investiu na melhoria da experiência nas lojas e buscou tornar mais simples a locação de veículos.

“A gente tinha a certeza que — é só você se colocar no lugar do outro — que o cliente queria outro tipo de serviço.”

Fernando lembrou que, quando a SIMPAR assumiu a operação, grande parte das locadoras ainda oferecia uma frota limitada e pouco diversificada — a maior parte dos carros, por exemplo, não tinha ar-condicionado. A aposta foi ampliar as opções disponíveis e aproximar o atendimento do consumidor.

“Ninguém chega numa loja gritando: ‘Eu quero um carro com ar-condicionado’. Você tem que se colocar sempre no lugar do outro e oferecer para o seu cliente aquilo que você gostaria e da forma como você gostaria de receber.”

Para ele, a evolução da Movida demonstra como a cultura de estar a serviço do cliente pode ser transformada em crescimento sustentável dos negócios.

A governança corporativa também ocupa posição central nesse modelo. O executivo destacou a contribuição dos conselhos independentes para o desenvolvimento do grupo. Segundo ele, a presença de conselheiros ajuda a equilibrar o ritmo de crescimento e evita que decisões sejam tomadas apenas com base no entusiasmo dos resultados alcançados.

“Se não fosse os nossos conselhos, com certeza nós não tínhamos sido desenvolvido dessa forma.”

Emoção e razão na tomada de decisões

Ao longo da entrevista, Fernando refletiu sobre um tema frequente em empresas de origem familiar: o equilíbrio entre emoção e racionalidade.

Para ele, a ligação afetiva com a história da companhia é uma fonte de energia e motivação. Ao mesmo tempo, é necessário que as decisões sejam tomadas com foco no que é melhor para o negócio.

“A nossa família nos dá oxigênio para que a gente tome as decisões equilibradas.”

Na avaliação do executivo, a emoção pode fortalecer a cultura empresarial e engajar as pessoas. O risco surge quando sentimentos pessoais passam a interferir negativamente na gestão.

“Você jamais pode deixar atrapalhar os negócios.”

Fernando acredita que a profissionalização da gestão e a adoção de mecanismos de governança foram fundamentais para que a empresa mantivesse esse equilíbrio ao longo de sua trajetória. Segundo ele, uma empresa pode preservar seus valores de origem sem abrir mão de critérios técnicos para tomar decisões e planejar o futuro.

Conselhos para quem está começando

Ao ser perguntado sobre os desafios enfrentados pelos jovens profissionais, Fernando Simões evitou receitas prontas. Preferiu compartilhar aprendizados acumulados ao longo de mais de quatro décadas de atuação na empresa.

Para ele, não existem atalhos consistentes para a construção de uma carreira sólida. O crescimento profissional exige dedicação, foco e disposição para aprender continuamente.

“Ninguém constrói nada, a não ser raríssimas exceções, sem 10 a 20 anos de muito trabalho e muita dedicação e muito foco.”

Fernando também chamou atenção para o excesso de comparações alimentadas pelas redes sociais e defendeu uma postura mais concentrada no desenvolvimento pessoal e profissional.

“Mais foco nos negócios, mais foco em ver o que tá acontecendo, no que você esteja estudando.”

Ao encerrar a entrevista, reforçou a importância do conhecimento como patrimônio permanente na vida de qualquer profissional.

“A única coisa que não roubam da gente é o conhecimento.”

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Mundo Corporativo: Thiago Piovesan, da Indigo, fala da importância do estacionamento na retenção de clientes

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Nos bastidores do Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Hoje o estacionamento passa a desempenhar um papel que eu diria básico de ser muito além do que isso.”

Os estacionamentos deixaram de ser apenas espaços para guardar carros e passaram a integrar estratégias de mobilidade, experiência do consumidor e geração de negócios. Em alguns casos, já funcionam como pontos de conexão entre diferentes meios de transporte, centros de serviços e fontes de dados para empresas. O assunto foi tema de entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN, com Thiago Piovesan, CEO da Indigo no Brasil.

Thiago Piovesan explicou como a transformação do setor foi acelerada por mudanças no comportamento das cidades, pela digitalização dos serviços e pela necessidade de melhorar a experiência dos consumidores desde o momento da chegada aos empreendimentos. Segundo ele, o estacionamento passou a ser parte da jornada do cliente.

“Do ponto de vista de experiência do usuário, o estacionamento precisa se colocar como parte integrante daquele local onde ele vai visitar e oferecer tanta comodidade, tanta experiência, tanta complementaridade quanto o propósito principal”, afirmou.

O executivo destacou que a lógica de operação muda conforme o ambiente atendido. Em hospitais, por exemplo, o acolhimento humano ganha protagonismo. Já em arenas esportivas e eventos, o digital domina boa parte da experiência. No Mineirão, uma das arenas que a Indigo opera no Brasil, mais de 95% dos usuários usam sistemas digitais de acesso e pagamento.

Outro ponto abordado foi a influência do estacionamento sobre a fidelização dos clientes. Piovesan comparou a experiência de estacionar à experiência de frequentar um restaurante. Um bom atendimento logo na chegada pode influenciar diretamente a decisão de retorno do consumidor.

“Você deixa de frequentar um restaurante, por mais que a comida seja de alto nível, se você não tem uma experiência de chegada do mesmo nível”, observou.

Mobilidade urbana e cidade de 15 minutos

Na entrevista, Thiago Piovesan também explicou como os estacionamentos passaram a integrar projetos de mobilidade urbana. Ele citou o conceito da “cidade de 15 minutos”, em que os serviços essenciais devem estar acessíveis em pequenos deslocamentos.

Segundo ele, o estacionamento pode funcionar como ponto intermediário de conexão entre diferentes meios de transporte.

“Você pode planejar uma ida do ponto A ao ponto C, sendo o ponto B um estacionamento. Você sai daqui, vai no estacionamento, deixa seu carro, pega uma mobilidade mais inteligente, pode ser um patinete, um transporte público, enfim, um carro locado e termina essa jornada no ponto C”, explicou.

A Indigo, empresa de origem francesa, já opera mais de 350 estacionamentos no Brasil, com cerca de 350 mil vagas e aproximadamente 5,5 milhões de usuários por mês. A empresa atua em shopping centers, aeroportos, hospitais, parques, arenas esportivas e centros de eventos. Em 2025, teve um faturamento de R$ 1,7 bilhão.

Dados, inteligência artificial e novos serviços

Outro eixo da conversa foi o uso de inteligência artificial na gestão dos estacionamentos. A empresa já utiliza sistemas capazes de analisar sazonalidade, eventos nas cidades, comportamento do consumidor e ocupação dos espaços para sugerir estratégias operacionais, especialmente em aeroportos.

“O estacionamento vai começar a ganhar um protagonismo no core business, nas vendas ou na operação principal”, afirmou.

Segundo Piovesan, a tendência é que os estacionamentos se transformem em plataformas de serviços e relacionamento com os clientes. A partir da análise de dados, será possível oferecer promoções, serviços e experiências mais alinhadas ao perfil de cada usuário.

Ele também chamou atenção para a necessidade de os pequenos e médios empresários passarem a olhar o estacionamento de maneira estratégica. Para o executivo, ainda existe no Brasil uma visão limitada sobre o potencial desses espaços.

“Estacionamento nunca teve um protagonismo, nunca foi pauta da agenda estratégica deles”, disse.

Liderança e transformação

Na parte final da entrevista, Thiago Piovesan falou sobre os desafios de liderar uma empresa em um setor que passa por mudanças aceleradas. Para ele, o principal desafio está em equilibrar inovação tecnológica, adaptação cultural e gestão de pessoas.

“Estacionamento são pessoas cuidando de pessoas”, resumiu.

O executivo afirmou ainda que pretende atuar de maneira mais protagonista na transformação da mobilidade urbana brasileira, trazendo experiências internacionais adaptadas à realidade local.

“Eu tenho pessoalmente a missão de fazer parte dessa transição e dessa transformação no Brasil de maneira proativa”, afirmou.

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Mundo Corporativo: para Cláudia Vilhena, VP da empresa dona do Outback, ouvir o cliente não é fazer o que ele pede

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Cláudia Vilhena, do Ouback, no Mundo Corporativo
Cláudia Vilhena no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Não adianta você criar uma área que ouve o cliente, se você não vai fazer nada com isso.”

Cerca de 3 milhões de transações por mês passam pelos 207 restaurantes da Bold Hospitality Company no Brasil, em um sistema que depende diretamente da leitura constante do comportamento do consumidor. Esse movimento, que combina dados, escuta ativa e adaptação contínua, foi tema de entrevista com Cláudia Vilhena, sócia e vice-presidente de Marketing, Vendas e Growth da empresa, ao programa Mundo Corporativo da CBN. 

A empresa reúne marcas conhecidas do público, Outback, Abbraccio e Aussie, e estrutura sua estratégia a partir de um ciclo contínuo que começa na observação do cliente e termina na análise de resultados. Ao longo da conversa, Cláudia descreveu como esse processo exige coerência entre discurso e prática.

“Ouvir o que o cliente tem a dizer não necessariamente é fazer o que ele está pedindo”, afirmou. “Tem que fazer sentido para o seu negócio, seja ele qual for.”

Escuta ativa exige decisão

A escuta ativa aparece com frequência no discurso corporativo. Na prática, segundo Cláudia, ela só funciona quando está integrada à cultura da empresa. “Não adianta você criar dentro da sua organização uma área que ouve o cliente, se você não vai fazer nada com isso, porque você criou uma expectativa no seu cliente.”

Esse processo envolve mais do que pesquisas tradicionais. Não se resume a avaliações numéricas ou formulários. Exige interpretação e disposição para rever caminhos. “A sua empresa está aberta a realmente se transformar para o que faz sentido para ela, mas ouvindo o consumidor?”

Do comportamento ao produto

Na Bold, o trabalho começa antes mesmo da criação de produtos. A empresa observa tendências de consumo, avalia se elas se conectam com suas marcas e, só então, inicia o desenvolvimento.

“Como é que a gente entende isso fora das marcas da Bold? Como é que a gente traz isso e conecta com o nosso negócio?”

Esse processo inclui testes com consumidores, ajustes de produto e análise de viabilidade operacional. Só depois dessas etapas o item chega ao cardápio. “Para a gente não sair surfando os hypes e fazendo coisas que eventualmente não têm a cara das nossas marcas.”

Após o lançamento, o acompanhamento continua. A empresa monitora frequência de consumo, adesão ao produto e comportamento do cliente para avaliar se as expectativas foram atendidas. “Então você vê que é realmente um ciclo.”

Um dos pontos centrais da estratégia é fazer o consumidor perceber que participa do processo. “Se o consumidor percebe que ele está sendo ouvido, ele percebe que ele está realmente participando do processo, isso é muito rico.”

Essa percepção fortalece o vínculo com a marca e aumenta a recorrência de consumo. “Faz realmente a conexão da marca ser verdadeira com esse consumidor.”

Liderança começa pela escuta

A lógica da escuta não se limita ao cliente. Ela também orienta a gestão de equipes. Cláudia afirma que o papel principal da liderança é criar condições para que as pessoas consigam trabalhar bem. “Meu papel primordial é ser líder para o meu time. É ouvi-los.”

Esse processo inclui presença no dia a dia da operação. A executiva relata que costuma frequentar os restaurantes para observar o comportamento real dos clientes. “A campanha que eu pensei lá sentadinha na minha mesa, ela está funcionando na ponta?”. A pergunta resume um princípio simples: estratégia só se valida na prática.

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Mundo Corporativo: Bruna Vaz e Fábio Rodas, da Shopper, falam do desafio de crescer rápido com visão de longo prazo

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Mundo Corporativo com Bruna Vaz e Fabio Rodas
Bruna e Fábio, da Shopper, em entrevista ao Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“A gente tem que ter pressa para fazer rápido, para crescer rápido, só que na hora de pensar em colher o que a gente tá plantando, tem que ter uma paciência de monge” Fábio Rodas

O varejo alimentar ainda é dominado pelo modelo tradicional: cerca de 97% das compras são feitas em lojas físicas, mesmo com o avanço das plataformas digitais e das mudanças no comportamento do consumidor. Foi nesse ambiente que surgiu a Shopper, um supermercado online criado para testar se as pessoas estariam dispostas a mudar seus hábitos — tema de entrevista de Bruna Vaz e Fábio Rodas ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

A empresa nasceu em 2015 com um experimento simples, feito na faculdade. Um site que não permitia concluir a compra. A proposta era medir interesse. “Olha, desculpa, a gente ainda não atende a sua região”, informava a página após o cadastro. A estratégia funcionou. Em poucos meses, os fundadores perceberam que havia demanda.

Depois do teste que exigiu um investimento de R$ 28 mil, o passo seguinte foi iniciar a operação do negócio ainda com recursos limitados. “Éramos nós, eu e Bruna… a gente ia para o supermercado… empacotava e entregava”, contou Fábio.

Crescimento com aprendizado constante

Ao longo da trajetória, a empresa mudou de escala e de foco. Hoje, tem cerca de 2 mil funcionários, três centros de distribuição e atende mais de 120 cidades em São Paulo.

A mudança de prioridades acompanhou esse crescimento. “Lá atrás, talvez as nossas maiores preocupações era entregar o pedido e ao longo do tempo ele vai se direcionando cada vez mais para time”, disse Bruna. “Acho que o nosso principal desafio hoje em dia é formar esse time.”

A formação de equipe passou a ser central para garantir a continuidade do negócio sem dependência direta dos fundadores. Segundo ela, o objetivo é construir uma estrutura capaz de operar de forma autônoma.

A empresa também estabeleceu uma meta clara: alcançar R$ 2 bilhões de faturamento até 2027. Para isso, aposta na combinação entre crescimento orgânico e fortalecimento de parcerias estratégicas. Entre os investidores estão fundos de venture capital, a Minerva Foods e o iFood, que ampliam o acesso a conhecimento, tecnologia e base de clientes. “Quando a gente fez essa parceria, agora a gente abriu um outro leque gigante de possibilidades, dado todo o abrangência de clientes que o iFood tem”, afirmou Bruna. 

Segundo os fundadores, o avanço depende de três fatores centrais: evolução tecnológica, expansão da operação e contratação de pessoas. “A gente contrata dezenas de pessoas por semana e vamos continuar contratando”, disse Fábio.

O modelo de crescimento também foi sendo ajustado. A empresa começou com compras recorrentes mensais e, com o tempo, ampliou para compras semanais, entregas pontuais e até pedidos em poucos minutos. Ainda assim, há um elemento que permanece constante.

“O como a gente faz, ele vai evoluindo… mas sempre o pilar do encantamento tem que estar lá”, afirmou Fábio.

Esse foco na experiência do cliente se tornou base da estratégia. A lógica é simples: uma boa primeira experiência aumenta a chance de fidelização. Uma falha pode afastar o consumidor.

Tecnologia, operação e cultura

Um dos aprendizados mais relevantes veio de um erro. No início, a Shopper tentou usar tecnologias de terceiros. A decisão gerou problemas operacionais.

“A gente sofreu muito e a gente aprendeu na pele que não seria o caminho”, disse Fábio.

A partir dessa experiência, a empresa decidiu desenvolver seus próprios sistemas. A mudança reposicionou o negócio. “A gente teve que se tornar uma empresa de tecnologia que faz supermercado.”

A operação passou a ser desenhada a partir da experiência desejada pelo cliente. Primeiro define-se o resultado. Depois, os processos. Por fim, a tecnologia que sustenta essa estrutura.

A cultura interna também acompanha essa lógica. Em momentos de pico, funcionários de diferentes áreas atuam diretamente na operação. O objetivo é manter o padrão de entrega e identificar falhas no processo.

Longo prazo em um ambiente de urgência

O tempo necessário para construir um negócio, especialmente considerando que tudo se iniciou quando Bruna e Fábio tinham pouco mais de 20 anos, foi um dos principais ensinamentos que tiveram durante a experiência com a  Shopper.

Bruna destacou a dificuldade de manter o foco em um horizonte mais longo. “O pensamento de longo prazo, ele é importante, ele é difícil”, afirmou. “Depois de 10 anos, eu vi quanto isso foi importante.”

Fábio complementou com a lógica que orienta a gestão da empresa. “A gente tem que ter pressa para fazer rápido… só que na hora de pensar em colher o que a gente tá plantando, tem que ter uma paciência de monge.”

A combinação entre velocidade na execução e paciência na estratégia resume o modelo adotado pelos fundadores. Um equilíbrio que, segundo eles, só se comprova ao longo do tempo.

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Mundo Corporativo: Ângelo Guerra, da Atento, explica como o telemarketing tornou-se estratégia de negócio

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Angelo Guerra, Atento
Ângelo Guerra em entrevista ao Mundo Corporativo da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Nós tivemos 12 milhões de interações no mês de janeiro.”

O setor de atendimento ao cliente no Brasil reúne mais de 1 milhão de empregos formais e processa milhões de contatos todos os dias. Deixou de ser um serviço baseado em telefone e passou a operar como um sistema amplo de relacionamento com o consumidor. Esse movimento, impulsionado por tecnologia, dados e novas demandas do público, foi tema de entrevista com Ângelo Guerra, presidente da Atento Brasil, ao Mundo Corporativo, da CBN.

Ao explicar essa transformação, Guerra recorreu à memória do próprio setor. Citou o 102, serviço de auxílio à lista telefônica, e as Páginas Amarelas. Hoje, segundo ele, o modelo mudou na base: “Quando a gente fala desse setor de atendimento, a gente fala que é de contact center, não mais de telemarketing; nós podemos desde ajudar com uma dúvida técnica sobre um produto que você acabou de comprar, como também uma assessoria financeira para fazer uma aplicação, um investimento, uma marcação de uma consulta”.

Os números ajudam a entender a mudança. “Desses12 milhões de interações, 70% são através de canal de voz e 30% canal digital, chat, e-mail, o que seja. Todos foram receptivos”, afirmou. E acrescentou: “Menos de 3% hoje delas são relacionadas com o que nós chamávamos antigamente de telemarketing”.

Dados, tecnologia e escuta

Cada contato com o cliente gera informação. E essa informação passou a orientar decisões. A qualidade dessa informação é muito rica, de acordo com Guerra. E o volume de dados permite corrigir processos e ajustar operações. Ao mesmo tempo, exige mudança de comportamento.


“Se você me pergunta hoje quais das três prioridades que eu tenho como líder, eu acho que a escuta ativa é um ponto primordial”, afirmou.

O treinamento acompanha essa exigência, explica o executivo. O novo colaborador passa por cerca de 25 dias de capacitação inicial. Depois, o aprendizado segue na prática: “Isso é on the job training, você vai treinando ele continuamente”.

A inteligência artificial entrou nesse processo. Atua desde a seleção de candidatos até o atendimento: “Posso emular o Milton através de uma inteligência artificial”, explicou, o que torna o treinamento mais efetivo. A tecnologia também apoia o operador com informações em tempo real. Sugere respostas, interpreta o comportamento do cliente e ajuda na tomada de decisão. “A gente tem convertido bastante vendas em chamadas que não são para vendas”, disse.

Esse modelo levou a criação de um agente de IA, batizado de Robocop — permitindo que o assistente seja potencializado pela inteligência artificial. O Robocop já estará em teste em cinco mil das 45 mil posições de atendimento da empresa.

Imagem do setor e chamadas indesejadas

O setor ainda convive com um problema de reputação. As constantes ligações feitas de forma indiscriminada geram um quantidade enorme de reclamações às empresas que atuam neste mercado: “Qualquer pessoa que eu encontro na rua me pede ajuda para parar de receber chamadas que são inconvenientes”, relatou. Guerra esclarece que essas ligações não são feitas pelas empresas de atendimento ao cliente. São centrais clandestinas que atuam para coletar dados ilegalmente e dar golpes nas pessoas.

Ao apontar a atuação de grupos criminosos, ele separa essas práticas do trabalho das empresas estruturadas. Entende que uma das respostas está na regulação: “A Anatel colocou uma norma regulatória e as empresas têm até 2028 para criar o que se chama de chamada autenticada”. Quando o sistema estiver funcionando plenamente, o número que aparecerá no celular da pessoa estará acompanhando de uma espécia de selo de verificação.

A experiência internacional com este modelo indica resultado relevante: “A gente viu uma redução de 80% dessas chamadas inconvenientes”.

Emprego, inclusão e pressão de custos

O setor mantém papel relevante na geração de emprego. São mais de 1 milhão de trabalhadores com carteira assinada. Na Atento, cerca de 45 mil. As centrais de atedimento ao cliente têm por caracaterística serem o primeiro emprego de milhares de trabalhadores: “… você pega um primeiro emprego, treina e fica um período, depois está apto para coisas diferentes”, disse Guerra chamando atenção para a altar rotatividade.

A empresa também investe em inclusão. Segundo Guerra, 70% dos colaboradores são mulheres. Há equipes formadas por imigrantes, com atuação em outros idiomas.

Ao mesmo tempo, há pressão sobre custos. Ele cita o impacto da reforma tributária. “Se o meu custo é mão-de-obra, como é que nessa jornada eu consigo fazer uso de crédito (tributário)”, questionou, lembrando as mudanças que estão em andamento no sistema tributário e a dificuldade para o setor se beneficiar das compensações previstas na nova lei.

A jornada de trabalho também entra no debate. “Nós hoje fazemos 36 horas semanais, são jornadas de 6 horas com pausas”, explicou.

Atendimento como área estratégica

O atendimento passou a ocupar espaço na estratégia das empresas. Nem todas perceberam. “Tem algumas empresas que ainda não perceberam que é importante sentar e entender o que que está acontecendo no dia a dia para ajustar a jornada do seu cliente”, disse. A análise dessas interações permite corrigir falhas e melhorar a experiência, tornando-a customizada, o que resultará em maior satisfação e retenção do cliente.

Ao falar de liderança, Guerra aponta a presença como fator central. “Eu diria para você hoje que talvez o meu papel mais importante hoje é estar disponível, escutar, ajudar, apoiar”. E resume a responsabilidade: “44.999 pessoas me tirando da cama todo dia cedinho porque eu represento tudo isso”.

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Mundo Corporativo: Patrícia Macedo, CMO da Suzano, diz que marcas não devem esperar os sinais para se reposicionar

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Patrícia Macedo, Suzano
Entrevista com Patrícia Macedo no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN

“Para mim, essa observação constante da necessidade do consumidor, das motivações do consumidor é que fazem com que a marca suba as escadas.”

Nos últimos anos, a Suzano transformou um projeto estratégico em operação prática e levou seus produtos para dentro da casa de milhões de brasileiros. A empresa, historicamente associada à celulose e ao papel, consolidou uma unidade de bens de consumo com marcas como Neve, Mimo e Max. A mudança de lógica — de uma companhia voltada essencialmente à indústria para uma organização que dialoga diretamente com o consumidor final — foi tema de entrevista de Patrícia Macedo, CMO da unidade de bens de consumo da Suzano, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

Segundo a executiva, o movimento combinou inquietação interna e resposta ao mercado. “Nos últimos 7 ou 8 anos, a gente fala que tirou do PowerPoint e virou um projeto concreto que está na casa aí de muitos milhões de brasileiros o que a gente chama da unidade de bens de consumo”, afirmou.

Ela explica que a companhia passou a complementar a gestão baseada em ativos com uma visão centrada no consumidor. “Eu não vou só gerenciar ativos e pensar em escala, em produtividade, mas eu vou olhar necessidade. Eu vou olhar como esse consumidor pensa, qual é a lógica de comportamento e de necessidades desse consumidor.”

Reposicionamento além da estética

O exemplo mais visível dessa estratégia foi o reposicionamento da marca Neve, com mais de 53 anos de mercado. Para Patrícia Macedo, não se trata apenas de mudar embalagem ou campanha. “É uma mudança de olhar para esse consumidor”, disse.

A empresa mapeou novos hábitos e rituais ligados ao banheiro e ao autocuidado. “Tem mais de oito comportamentos que a gente mapeou dentro do banheiro e a partir disso a gente se reposiciona.” O produto passou a dialogar não apenas com atributos funcionais, mas também com significados simbólicos. “A gente começa a falar também não de forma só funcional, mas de forma simbólica também, sobre as camadas do que acontecem na vida do consumidor.”

O desenvolvimento envolveu pesquisas, testes e ajustes técnicos. “Quando a gente testa papel higiênico dentro das nossas fábricas, além dos equipamentos, a gente testa na mão, que é o que a gente chama de handfeel, que é o toque da mão.” A executiva ressalta que a entrega precisa acompanhar o discurso. “Não adianta eu falar, escutar e não entregar.”

Tecnologia e sensibilidade

A estratégia inclui o uso de tecnologia e inteligência artificial, tanto na produção quanto na comunicação. “A inteligência artificial entra também não só nas ferramentas que a gente tem no dia a dia, mas também na produção dos nossos conteúdos”, afirmou.

Ela, no entanto, faz uma ressalva. “Eu não posso perder sensibilidade, porque a sensibilidade humana, a intuição, o discernimento têm que estar a favor do ser humano.” Para Patrícia Macedo, tecnologia e empatia precisam caminhar juntas.

Não esperar o sinal vermelho

Perguntada sobre o momento certo de reposicionar uma marca, a executiva defende acompanhamento contínuo do consumidor. “Para mim não tem que esperar um sinal, você tem que acompanhar o consumidor.” E complementa: “Você não precisa esperar perder share.”

Ela reforça que marcas consolidadas devem preservar seus pilares, mas atualizar conexões. “Uma marca não vai ficar flat para o resto do tempo.” O cuidado é não abandonar a identidade construída ao longo dos anos. “Eu posso preservar os ícones, posso preservar os valores dessa marca, mas as conexões dessa marca vão ser atualizadas de acordo com o movimento do consumidor.”

Carreira e comportamento

Ao falar sobre liderança em marketing, Patrícia Macedo destacou duas características que considera essenciais. “Ele precisa ser uma pessoa de negócio e não dá para ser só uma pessoa de comunicação.” E acrescentou: “Que escute, que veja e que se use os nossos sentidos humanos a favor da estratégia.”

No conselho final aos profissionais, resumiu a postura que defende: “Esteja aberto 100% do tempo a enxergar o que está acontecendo.” Para ela, acompanhar comportamento é tarefa permanente. “Se eu não ficar conectado com a missão interna de observar os comportamentos, as motivações 100% do tempo e ser incansável, eu não consigo seguir.”

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Mundo Corporativo: Augusto Drumond, da Nestlé, defende que diversidade com “olhar intencional” gera resultado

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Augusto Drummond head de diversidade e inclusão da Nestlé no Brasil
Entrevista no estúdio de podcast da CBN com Augusto Drumond Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Você não precisa ser do time de diversidade e inclusão para ter esse olhar intencional sobre o tema … Tendo esse olhar intencional sobre o tema, você ajuda a fazer do Brasil uma sociedade melhor, mas você também ajuda o seu negócio a evoluir.”

A Nestlé está presente em 99% dos lares brasileiros e decidiu que, para continuar relevante, precisava se tornar o “espelho do Brasil” também dentro de casa. A estratégia da empresa para essa transformação foi discutida em entrevista no Mundo Corporativo, da CBN, com Augusto Drumond, head de Diversidade e Inclusão da Nestlé no Brasil.

Segundo ele, a agenda de diversidade ganhou força a partir de uma métrica de negócio. “A gente quer, por estar presente em 99% dos lares com os nossos produtos e com as nossas marcas, espelhar essa sociedade brasileira internamente em todos os níveis hierárquicos”, afirmou. O diagnóstico indicava distâncias entre a composição demográfica do país e a da empresa. Reduzir esse descompasso passou a ser estratégia.

Hoje, 48% dos colaboradores da companhia são pessoas negras. Nos últimos anos, 200 profissionais negros passaram a ocupar cargos de liderança. A empresa também registra 45% de mulheres na liderança e mais de mil pessoas com deficiência no quadro de funcionários.

Grupos de afinidade e transformação cultural

A estratégia se apoia em cinco frentes prioritárias: pessoas negras, mulheres, pessoas com deficiência, população LGBTQIA+ e gerações — tanto jovens com menos de 29 anos quanto profissionais com mais de 50.

Cada grupo conta com um comitê interno. São cerca de 25 integrantes por grupo, responsáveis por propor ações e influenciar decisões. “Esses grupos, eles atuam, claro, como um espaço de acolhimento, mas principalmente esses grupos também ajudam a transformar Nestlé”, explicou.

É nesse ponto que ganha força o conceito de “olhar intencional”, repetido por Drumond ao longo da conversa. Para ele, não basta apoiar a pauta em tese; é preciso incorporá-la nas escolhas do dia a dia. O gestor que revisa seus critérios de contratação, o líder que observa quem tem voz nas reuniões, a equipe que questiona se uma campanha realmente representa o público que pretende alcançar — tudo isso faz parte desse movimento. Sem intenção clara, a diversidade corre o risco de ficar restrita ao discurso. Com intenção, passa a orientar decisões concretas e a influenciar resultados.

Um exemplo é o projeto “Rótulos que Falam”, criado para tornar embalagens mais acessíveis a pessoas com deficiência visual ou dificuldade de leitura. A iniciativa surgiu a partir da experiência de uma colaboradora cega. “Quando ela chegou no time e ela deu essa declaração muito simples de que ela não tinha acessível todas as informações que estão ali naquela embalagem, a gente começou a ir atrás da solução”, contou.

Em parceria com um aplicativo, as informações dos produtos passaram a ser disponibilizadas em áudio por meio do celular. A medida responde a uma realidade expressiva: estima-se que mais de 17 milhões de brasileiros tenham algum tipo de deficiência visual ou dificuldade de leitura.

Outro caso é a fábrica de chocolates Garoto, em Vila Velha (ES), que se tornou referência na inclusão de pessoas surdas. São mais de 100 colaboradores surdos e uma estrutura adaptada com intérpretes e comunicação acessível. 

O “olhar intencional”, expressão usada por Drumond ao longo da entrevista, significa sair da neutralidade confortável e assumir responsabilidade direta sobre as decisões. Não é esperar que a área de diversidade resolva o tema. É o gestor revisar o processo seletivo, questionar a composição do time, observar quem fala — e quem não fala — nas reuniões, analisar se a campanha representa de fato o público consumidor. Para ele, sem essa intenção clara, a diversidade vira discurso. Com intenção, vira critério de decisão.

Diversidade como decisão de negócio

Para Augusto Drumond, a pauta não se sustenta apenas por uma razão ética. “E para as empresas, independente de tamanho, é olhar para isso novamente para além do imperativo moral, para além dessa questão de que é o certo a ser feito, porque na Nestlé a gente tem visto que isso tem resultado positivo para o negócio. E se tem resultado positivo para o negócio para a Nestlé, tenho certeza que tem resultado positivo para o negócio para outras empresas também.”

Ele destaca que a diversidade influencia desde campanhas publicitárias até desenvolvimento de produtos e posicionamento de marca. “Então, através desses diferentes aspectos, seja campanha, desenvolvimento de produto, posicionamento da empresa, a gente a gente tem tentado se aproximar dos nossos consumidores usando essa lente e a ótica da diversidade e inclusão.”

A lógica é simples: consumidores tendem a se conectar com marcas nas quais se reconhecem. Representatividade, nesse caso, deixa de ser discurso e passa a ser prática.

Liderança inclusiva e próximos passos

Criada há cerca de cinco anos, a área de Diversidade e Inclusão da Nestlé agora concentra esforços em ampliar a presença de pessoas negras na liderança e desenvolver o conceito de liderança inclusiva.

“A gente continua olhando para a diversidade como uma das top prioridades dentro dos temas de RH”, afirmou, ao comentar o cenário global de reestruturação da companhia. Para ele, o tema permanece estratégico.

Ao final da entrevista, Drumond deixou uma recomendação que nasce da própria experiência. Ele contou que, ao longo da carreira na empresa, sempre “levantou a mão” quando queria aprender algo novo ou migrar de área — chamou gestores para conversar, declarou seus objetivos e buscou exposição interna, mesmo quando isso causava desconforto. Foi assim que transitou do marketing para o planejamento estratégico e, depois, para a área de Diversidade e Inclusão. Por isso, resume o conselho em uma frase direta: “Levanta a mão, né? Levanta a mão, é sempre importante.” 

O conselho vale tanto para profissionais que buscam espaço quanto para empresas que desejam avançar. Segundo ele, é preciso intencionalidade e coragem para transformar cultura e resultados.

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O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.

Sua Marca Vai Ser Um Sucesso: por que a marola do mercado não sustenta marcas sem posicionamento

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A marola passa. E, quando o vento muda, só permanecem as marcas que sabem exatamente o lugar que ocupam na mente do consumidor. Esse foi o eixo do Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, exibido no Jornal da CBN, com Jaime Troiano e Cecília Russo, ao tratar do risco de empresas confundirem momentos favoráveis do mercado com estratégia de marca.

Jaime Troiano explicou que a marola surge quando o ambiente econômico parece ajudar. O consumo cresce, novos negócios aparecem e muitas empresas decidem entrar em um setor apenas porque o mercado está favorável. O problema surge depois. “Marola é quando a empresa sente que o mercado está soprando a favor e acompanha esse movimento”, disse. O teste real vem na calmaria: a marca criou uma posição clara para continuar relevante?

Para explicar o conceito, Jaime recorreu a um clássico dos negócios: Posicionamento – a batalha pela sua mente, de Al Ries e Jack Trout. A ideia central é simples e poderosa. A disputa entre marcas não acontece nas prateleiras nem nos anúncios, mas na mente das pessoas. “As marcas de valor e de prestígio são as que, nas palavras deles, ocupam uma posição relevante num espaço escuro e úmido, de um centímetro cúbico, em nossas mentes“, destacou. O fato é que as marcas que ocupam um espaço claro resistem ao fim da marola. As outras desaparecem como espuma.

O exemplo concreto que os comentaristas trouxeram para o programa: no Baixo Pinheiros, em São Paulo, a abertura sucessiva de bares e restaurantes criou uma onda de novos negócios. Muitos entraram sem definir claramente o que ofereciam de diferente. Com o tempo, vários fecharam. Permaneceram os que tinham uma proposta reconhecida pelo público.

Cecília Russo avançou para o campo prático. Segundo ela, não existe improviso quando o assunto é marca. “Quando a marca entrar na avenida, a comissão de frente precisa ter uma mensagem clara, relevante e diferenciada”, disse. Isso significa estudar o mercado, entender os concorrentes e definir por que aquela marca merece existir.

Ela destacou três cuidados essenciais. O primeiro é entrar preparado, com um posicionamento definido desde o início. O segundo é o momento: quanto mais cedo se entra em uma tendência, maiores são as chances, embora isso não seja garantia de sucesso. O terceiro é saber sair. Se os sinais indicarem rejeição, insistir costuma ampliar o prejuízo. Cecília lembrou o caso das antigas linhas telefônicas, que perderam valor quando a tecnologia mudou, deixando muitos investidores com o “mico na mão”.

A marca do Sua Marca

O aprendizado central é direto: momentos favoráveis ajudam, mas não substituem posicionamento. Marcas que não definem claramente quem são e para quem falam dependem demais da marola. Quando ela passa, ficam expostas.

Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso

O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.