O ano era 2007. Eu trabalhava na Vila Olímpia e morava em Santo Amaro. O trajeto de carro para o trabalho não demorava mais que 12 minutos. Até que uma obra, que não leva nada a lugar nenhum, começou a ser construída ao lado do Parque do Povo, em contrapartida a uma construção monumental na região.
Passei a levar 40 minutos para chegar ao trabalho e mais de uma hora para voltar para casa. A obra travou o bairro. Num desses momentos de desespero, tédio e raiva, parada no meio de um mar de carros, olho para o lado e vejo um trem: por que não?
No dia seguinte, estava eu na Linha Esmeralda, ainda da CPTM, saindo da Granja Julieta em direção à estação Vila Olímpia e chegando ao escritório em 8 minutos — e o mesmo na volta. Era eu e eu no trem. A cada partida, um trecho de uma música clássica. No futuro, com a ligação com a Linha Lilás, o trem lotou, o serviço piorou; com a concessão, piorou ainda mais — e a música parou. Liguei e me explicaram que tiraram porque os usuários não gostavam. Eu gostava, mas não fui ouvida.
Foi nessa época que comecei a prestar atenção nas conversas no trem. Confesso que sempre fiz isso em filas de mercado, em restaurantes, mas no trem era diferente. Muitas vezes, eu só ouvia uma parte das histórias.
Ainda sem as facilidades dos smartphones e sem os aplicativos de mensagens, as pessoas falavam ao telefone. Eu ouvia uma parte e imaginava as respostas.
Muita gente falando mal da chefia, reclamando da patroa, fofocando sobre colegas de trabalho. E eu só criando os diálogos na minha cabeça. Gente que dizia que estava numa estação, chegando já, já, mas que ainda estava umas três antes… E eu até torcia para a voz no alto-falante não anunciar a estação e dedurar a pessoa… Também prestava atenção aos diálogos e a outras histórias compartilhadas.
As pessoas esquecem que estão tornando sua vida pública — afinal, estamos num trem! Então veio a ideia de escrever microcontos, tentando reproduzir o que ouvia e inventando a outra parte ou, simplesmente, escrevendo o que vi e ouvi.
Vamos a algumas dessas histórias:
E no trem, ao celular, a amiga aconselha: “Presta atenção, porque daqui a pouco você estará vivendo um triângulo amoroso e vai ser a última a saber. O seu problema é a comodidade”. E assim começa a semana.
A moça lê no trem Orações e Bênçãos. Uma formiga atravessa as páginas. A moça esmaga a formiga. Que Deus a tenha. A formiga.
A moça segue em direção ao Grajaú. Vai a um velório. Morreu a mãe de uma amiga. O pai também já morreu. Sei porque ela contou para um outro passageiro. Ela liga para três pessoas para “convidar” para o tal velório. Sua mãe, inclusive. Ouve três nãos. Pouco prestígio. Dela e da falecida.
Hoje acompanhei a história de uma babá criticando muito, muito a sua patroa para uma amiga, ao celular. Hilário. Sei o nome da patroa, de uma das crianças, do motorista, da cozinheira demitida e da faxineira da casa da praia… E sei também o preço da diária da folguista.
O rapaz liga para a chefe e avisa que está atrasado. Confessa que perdeu a hora, vai chegar logo. Incrível a mágica que transforma 40 minutos em 40 minutinhos.
E sigo a vida, de estação em estação!
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Cristina Schachtitz é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é de Cláudio Antonio. Escreva o seu texto agora e envie para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite o meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Rubido em entrevista no estúdio de podcast da CBN. Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“A gente deveria começar a trabalhar para que a gente tenha uma vida de interdependência.”
A discussão sobre saúde mental no ambiente de trabalho ganhou força nos últimos anos, mas convive com um fenômeno menos visível e cada vez mais presente: a solidão. Empresas investem em programas de bem-estar, falam sobre pertencimento e estimulam integração entre equipes, enquanto profissionais relatam isolamento, dificuldade de convivência e perda de vínculos humanos. O tema foi discutido por Rodrigo Rubido, arquiteto, cofundador e diretor do Instituto Elos, em entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN.
Rubido relacionou esse processo à cultura de individualismo construída ao longo das últimas décadas. Segundo ele, a sociedade passou de uma lógica comunitária para uma dinâmica centrada na autonomia individual. Essa transformação trouxe avanços importantes, mas também enfraqueceu relações de convivência e colaboração. “O ser humano não estaria aqui se não fosse sua capacidade de viver em comunidade”, afirmou.
Para o diretor do Instituto Elos, as empresas acabam reproduzindo esse comportamento ao transformar competitividade em modelo dominante de gestão. Ele observa que muitos ambientes corporativos ainda estimulam disputas internas e dificultam relações de confiança e cuidado mútuo. Na visão dele, organizações ainda desconhecem o potencial que existe quando equipes passam a atuar verdadeiramente como comunidade.
A reflexão ganhou contornos mais concretos quando Rubido relembrou uma viagem que fez à Suécia, em 2007. Encantado inicialmente com o padrão de desenvolvimento social do país, acabou impactado ao descobrir um problema crescente de solidão entre idosos. Segundo contou, bombeiros instalavam sensores em residências para identificar se pessoas que moravam sozinhas continuavam vivas. O episódio serviu como contraste em relação às comunidades periféricas brasileiras com as quais o Instituto Elos trabalhava naquele período. Enquanto em países desenvolvidos a autonomia individual chegava ao extremo do isolamento, nas periferias brasileiras ainda existiam vínculos de vizinhança, troca e interdependência.
O valor da comunidade dentro e fora das empresas
O Instituto Elos nasceu nos anos 1990, quando um grupo de estudantes de arquitetura decidiu se aproximar das periferias urbanas para compreender melhor os desafios sociais das cidades. Rubido contou que havia uma inquietação em relação ao ensino tradicional da arquitetura, muito concentrado nas estruturas físicas e pouco atento à dimensão humana dos territórios.
A aproximação com comunidades periféricas acabou mudando o rumo do trabalho desenvolvido pelo grupo. Em vez de olhar apenas para carências e problemas, eles passaram a identificar potencialidades locais, formas de colaboração e capacidades coletivas já existentes. Essa percepção se transformou na base metodológica do Instituto Elos.
“A gente se dedicou a pesquisar o que tinha de melhor nesses lugares”, disse.
A metodologia desenvolvida pela organização parte justamente desse princípio: reconhecer potencialidades antes de tentar corrigir deficiências. O trabalho envolve fortalecimento de vínculos, construção de pertencimento e mobilização comunitária em torno de objetivos comuns. Segundo Rubido, o protagonismo coletivo surge quando pessoas passam a compartilhar sonhos, valores e responsabilidades.
Essa lógica também passou a ser aplicada dentro das empresas. Inicialmente, o Instituto Elos era procurado por organizações interessadas em apoiar projetos sociais. Com o tempo, as companhias começaram a solicitar treinamentos de liderança e apoio em conflitos com comunidades vizinhas às suas operações.
Rubido afirmou que muitas empresas ainda chegam aos territórios como estruturas isoladas, sem compreender que fazem parte de uma rede social mais ampla. Para ele, a ideia não deve ser apenas obter autorização para operar, mas construir relações permanentes de convivência e colaboração com as comunidades locais.
“A empresa precisa conhecer seus vizinhos, precisa entender os interesses, as necessidades, os desafios daquele bairro onde ela tá inserida”, afirmou.
Segundo ele, boa parte dos conflitos corporativos com comunidades surge justamente pela ausência de escuta e diálogo desde o início da operação. O resultado, muitas vezes, aparece em prejuízos financeiros, desgaste institucional e deterioração das relações locais.
Liderança, escuta e colaboração
Outro eixo central da entrevista foi a formação de lideranças. Rodrigo Rubido criticou modelos excessivamente hierarquizados, nos quais decisões estratégicas são tomadas por pessoas distantes da operação cotidiana das empresas. Ele defende uma lógica de “liderança distribuída”, em que a condução dos projetos circula de acordo com a experiência e a capacidade de realização de cada integrante da equipe.
Na prática, isso exige líderes menos concentrados em controle e mais preparados para escutar, dialogar e construir soluções compartilhadas. Rubido argumenta que fomos educados para identificar falhas e problemas, mas pouco treinados para reconhecer potencialidades humanas.
“A gente foi muito bem educado para identificar problemas”, observou.
Na metodologia aplicada pelo Instituto Elos, antes de qualquer ação prática existe um processo de fortalecimento de vínculos afetivos, identificação de valores comuns e definição coletiva de objetivos. Só depois dessas etapas acontece a execução do projeto.
Segundo Rubido, muitas organizações operam abaixo de seu potencial porque trabalham com pessoas desconectadas entre si, executando projetos nos quais não se reconhecem. Para ele, ambientes mais colaborativos produzem não apenas melhores relações humanas, mas também resultados concretos para os negócios.
Ao fim da entrevista, deixou uma provocação às lideranças empresariais: “O convite é que a gente aposte em melhorar as pessoas, ao invés de controlar as pessoas.”
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Karen Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Grêmio 2×0 Palestino Sul-Americana — Arena do Grêmio, Porto Alegre (RS)
Pavón foi o destaque do jogo. Foto: Lucas Uebel/GrêmioFBPA
Até a Copa, havia quatro jogos a vencer. O primeiro foi superado nesta noite. Com os três pontos conquistados, decidiremos em casa, na semana que vem, o primeiro lugar do Grupo F da Sul-Americana. Se persistirem os sintomas, o Grêmio está prestes a cumprir mais uma meta da temporada. A primeira, vale lembrar, foi a reconquista do Campeonato Gaúcho.
Para um time ainda em construção, apesar das dificuldades enfrentadas e das fragilidades já expostas, alcançar objetivos iniciais traz algum respiro ao treinador e à comissão técnica. E o que Luis Castro mais precisa neste momento é tranquilidade para ajustar a equipe. A parada para a Copa será ideal para esse trabalho.
O Grêmio desta noite mostrou alguns dos méritos que podem levá-lo a uma performance melhor no pós-Copa. Jogadores jovens, como Viery, Luis Eduardo e Pedro Gabriel; talentos como Gabriel Mec e Amuzu; atacantes com fome de gol, como Braithwaite e Carlos Vinícius; além de um goleiro gigante: Weverton.
Nada, porém, foi mais importante nesta partida do que a atuação de Pavón. Com todas as restrições que o torcedor já teve em relação a ele, jamais se poderia criticá-lo por falta de entrega. Poucos jogadores se dedicam tanto quanto o argentino. Aceitou recuar para a lateral e, diante da falta de alternativas, acabou se firmando na posição. As dificuldades técnicas de posicionamento foram compensadas pela disposição na marcação.
Hoje, Pavón foi decisivo na vitória. No primeiro tempo, partiu dele o chute que provocou o rebote do goleiro e permitiu a conclusão de Braithwaite para as redes. O segundo gol foi praticamente todo obra do argentino. Um chutaço de fora da área, com uma precisão que há muito tempo ele não alcançava. Foi seu primeiro gol desde 11 de fevereiro de 2025 — comemorado com todo merecimento.
Ver jogadores como Pavón terem o esforço recompensado sempre me provoca uma alegria particular. Serve também como exemplo aos colegas. Mostra que o torcedor sabe respeitar quem demonstra vontade de melhorar, mesmo quando o melhor ainda não aparece por completo.
Para nos deixar ainda mais satisfeitos, tivemos o privilégio de assistir a um lance que relembrou os velhos e inesquecíveis tempos de Kannemann. Nosso zagueiro, já em fase de despedida, salvou um gol em cima da linha e repetiu uma cena que o consagrou ao lado de Geromel — resultado do esforço típico de quem jamais desiste.
E, no fim das contas, é isso que o torcedor quer enxergar no seu time. Ver, em cada jogada, nas bolas divididas, na marcação, na arrancada para o ataque, na tentativa de drible ou no chute a gol, jogadores comprometidos em fazer o melhor possível com as condições que têm — enquanto trabalham para alcançar condições ainda melhores.
Muitas vezes, a polarização entre duas ou mais pessoas se torna inegável. É comum que cada lado tente convencer o outro de que detém a verdadeira versão dos fatos. Nesse movimento, amizades antigas se rompem, famílias se desentendem, casais se afastam; enfim, pessoas queridas se perdem ao longo da busca pela suposta “verdade”.
A divergência de ideias, quando acompanhada de emoções intensas, cria ruídos que se acumulam até provocar um verdadeiro curto-circuito nas relações.
Costumo dizer que, quando estamos falando de pessoas de boa índole, a opinião em si importa muito menos do que parece. Na maioria das vezes, tratando-se do mesmo assunto, o que muda não é a essência da ideia, mas o ângulo a partir do qual cada um enxerga a situação.
É nesse ponto que a metáfora do número 6 ganha força. Duas pessoas, se estiverem frente a frente, cada uma com o número voltado para si, verão coisas diferentes: para uma, trata-se de um 6; para a outra, de um 9. Embora estejam diante do mesmo símbolo, encontram-se, ao mesmo tempo, diante de dois números distintos. Ambas acreditam estar certas e, sob a perspectiva em que se posicionam, realmente estão. Assim, duas pessoas podem contemplar o mesmo ideal e, ainda assim, interpretá-lo de maneiras completamente diferentes.
A polarização surge, muitas vezes, da insegurança diante do diferente: o medo de que, ao escutar o outro, se perca o rumo dos próprios ideais e, portanto, de si mesmo. Soma-se a isso a dificuldade de lidar com sentimentos intensos, tornando o caminho para o diálogo mais árduo. Assim, em vez de se aproximar, a pessoa se afasta; em vez de escutar, ataca; em vez de perguntar, julga.
Há, porém, algo ainda mais curioso nessa metáfora e que muito pode nos ensinar. Quando aproximamos a visão do 6 da visão do 9, contemplamos o número 69. Nesse encontro, não há mais disputa sobre quem está certo, porque aquilo que antes era oposição se transforma em complementaridade, simbolizando integração, reciprocidade e a possibilidade de duas perspectivas coexistirem. Não se trata de transformar o 6 em 9 ou o 9 em 6. Cada um permanece o que é. Trata-se de reconhecer que ambos podem compor algo maior quando colocados, lado a lado, de forma harmoniosa.
Talvez seja justamente essa a habilidade que falte a algumas pessoas: a capacidade de transformar o embate em encontro; lembrar que discordar não significa desarmonia; aceitar que ninguém enxerga tudo sozinho; trocar certezas rígidas por curiosidade genuína. Quando percebemos que o ideal é comum, mesmo que as ideias sejam divergentes, abrimos espaço para o diálogo, para a convivência e para a construção conjunta.
No fim das contas, entre os números 6 e 9 existe apenas um giro de perspectiva. E, quando esse giro acontece, o que antes separava passa a unir. É nesse movimento que nasce o número 69 — não como consenso, mas como convivência possível e amadurecida.
Entretanto, é preciso lembrar que somos seres humanos, dotados de grande complexidade, com um mundo interno repleto de sentimentos que, se não forem bem administrados, podem gerar disputas, segregação e desavenças. Por isso, não será surpresa se, mesmo quando os que veem 6 e os que veem 9 se integrarem, surgir alguém que diga que, na verdade, o número é 96. E isso não seria necessariamente destrutivo ou ruim. Pelo contrário: é justamente entre a integração e a divergência que emergem novos caminhos, ampliando horizontes e dando origem a novas ideias.
O importante é reconhecer que, assim como os números 6, 9, 69 ou 96, as ideias também podem assumir formas distintas, desde que o ideal permaneça ético, digno e coerente. É essa ética compartilhada que fortalece o ideal comum e as relações.
Beatriz Breves é presidente da Sociedade da Ciência do Sentir. Psicóloga, bacharel. licenciada com especialização em Física (FAHUPE). Mestre em Psicologia (AWU/USA). Psicanalista (SBPRJ/IPA). Psicoterapeuta de Grupo (SPAG–E.Rio). Sócia titular do Pen Clube do Brasil. Publicou O Eu Fractal e outros livros, pela ed. Mauad.
A indignação pública passou a seguir a lógica dos algoritmos. O debate político foi substituído pelo entretenimento de guerrilha. Discussões que ocupavam palanques, tribunas e até panfletos espalhados pela cidade ou colados em postes, hoje se reproduzem em vídeos curtos, memes e disputas superficiais. Se manifestam a partir de objetos triviais: do chinelo ao detergente. O que deveria provocar reflexão coletiva, sinal de alerta e, em alguns casos, até motivo de crise institucional, transforma-se em combustível para engajamento.
A política ao mesmo tempo que ganha alcance se esvazia na dinâmica das redes sociais. Entre “jogar o chinelo para cima” ou “desperdiçar detergente pelo ralo” — imagens que resumem as polêmicas que dominam o feed — a polarização produz desgaste constante e deixa um rastro de mortos, feridos e cancelados.
Nesse ambiente, o objetivo não é o progresso social, soluções para problemas reais. O foco está na desmoralização de instituições e pessoas. O debate de ideias deu lugar a uma briga ferrenha entre torcidas organizadas que, cegas pela paixão ideológica, perdem a capacidade crítica.
Enquanto a população tira pouco proveito desse confronto, alguns grupos faturam alto com o caos. São plataformas digitais e influenciadores que lucram com o volume de acesso gerado pelo ódio e pela controvérsia.
A propaganda política se camuflou em temas virais que, embora barulhentos, são ocos — duram poucas horas e geram milhões de interações. Não se propõe soluções; apenas se alimenta o ciclo de curtidas, compartilhamentos e ataques.
Um dos pontos mais sensíveis desse processo é a disposição que alguns têm para defender figuras públicas como se fossem relações pessoais. Já tratei disso em outro artigo ao falar sobre “lutar por quem não conhecemos”. São apoiadores que lutam por pessoas que, sem pedir licença, mudam de lado conforme a conveniência política e abandonam seus defensores falando sozinho no campo de batalha. Ainda me surpreendo com esse comportamento embora trabalhe há anos próximo da política.
A lealdade a indivíduos, acima de projetos de país, explica parte da instabilidade do cenário político. Ao fim de cada ciclo eleitoral, o eleitor se vê diante de campanhas que dizem o óbvio e não oferecem uma direção clara para o futuro.
A política baseada em memes e virais é uma estrada que não nos leva a lugar nenhum. Enquanto nos distraímos com o próximo assunto do momento — seja um chinelo ou um detergente — os temas estruturais são esquecidos. Algumas vezes até negociados em acomodações partidárias.
Existem agentes políticos comprometidos em transformar a vida das pessoas. Há gente que vibra e cresce a cada vitória social. O problema é que esse esforço se perde na velocidade de quem desliza o dedo na tela do celular vasculhando o feed alheio.
O debate público precisa impulsionar ideias que aproximem as pessoas de soluções comuns, em busca de um amanhã melhor, e não estimular confrontos permanentes.
Para parcela da população que muitas vezes não tem o que calçar ou água para lavar o sabão das mãos, essas disputas virtuais nos levam ao nada. Apenas aumentam a distância de soluções necessárias para reduzir nossas desigualdades sociais.
Christian Müller Jung é publicitário de formação, mestre de cerimônia por profissão e mentor na área de comunicação. Colabora com o blog do Mílton Jung (de quem é irmão).
Viery abriu o placar com gol de cabeça. Foto: Lucas Uebel/GrêmioFBPA
Ao ver o protesto dos torcedores adversários antes de a partida se iniciar, nas arquibancadas da Arena Fonte Nova, fui conferir a classificação do campeonato. Pensei que a revolta se devesse ao fato de o time da casa estar em uma posição de risco, daquelas em que a zona-você-sabe-qual já aparece no horizonte. Foi o meu Grêmio que encontrei por lá. O adversário, sob protestos, estava em oitavo lugar.
Há muito tempo o Grêmio não ocupa uma posição de destaque na tabela de classificação. Em 2025, terminamos em nono lugar, após uma recuperação na reta final; na temporada anterior, em décimo quarto. Neste ano, lembro de termos ficado entre os dez primeiros talvez uma ou duas rodadas, se muito.
Em abril, logo depois do clássico regional — o pior de todos os tempos —, escrevi nesta Avalanche que o maior risco não estava em empatar um Gre-Nal ruim; estava em se acostumar com ele.
Sou defensor da ideia de que estamos em um processo de reconstrução. Dezenas de jogadores foram embora e outra dezena de jovens passou a formar o elenco. Muita gente chegou neste ano ou ainda está se recuperando fisicamente. Há também os que estão muito aquém da expectativa que criamos. Ao técnico Luis Castro cabe administrar as carências do elenco e se virar com o que tem à disposição.
A despeito de tudo isso, o que estamos assistindo é um Grêmio pouco audacioso para o tamanho da sua história. Se jogamos contra os líderes do campeonato, nos satisfazemos com uma equipe que resiste até onde é possível. Se jogamos fora de casa, o empate vira motivo de comemoração. Quando ganhamos na nossa Arena, tudo bem que tenha sido por pouco. O que vale são os três pontos, nos consolamos.
Na partida desta tarde de domingo, concluímos apenas três vezes a gol. É muito pouco para quem tem a pretensão de subir na tabela de classificação. Por essas coisas que só o futebol é capaz de proporcionar, apesar disso ainda saímos na frente no placar, após a cobrança de escanteio de Pedro Gabriel e o cabeceio de Viery. Obra do acaso.
Antes e depois do nosso gol, fomos pressionados. Sofremos com bolas no travessão e no poste. Assistimos aos atacantes cruzarem na nossa área e aos meio-campistas entrarem tabelando. Contamos, mais uma vez, com o gigantismo de Weverton — quero muito que ele seja premiado com a convocação para a Copa do Mundo.
O fato é que, diante da nossa incapacidade de reter a bola, controlar o jogo e reduzir a pressão, inevitavelmente acabamos levando um gol. E não levamos dois porque contamos com a imprecisão e o azar dos atacantes adversários. Saímos de campo agradecendo o ponto conquistado e, ao menos, o fato de irmos dormir fora daquela zona-você-sabe-qual.
Há algo muito errado quando um clube do tamanho do Grêmio sai de campo satisfeito apenas por não terminar a rodada entre os últimos. Não podemos nos conformar com essa situação.
Estou com 70 anos e, há quase cinco anos, moro numa Kombi Home, viajando pelo Brasil, mas não é isso que importa agora. Quero mesmo é falar de São Paulo.
Nasci no bairro do Aeroporto, num sobrado novinho, onde, muitos anos depois, em 2007, cairia um avião da TAM em frente. Eu já não vivia mais lá. Em 1958, nos mudamos para o Planalto Paulista, para uma casa térrea recém-construída e bela. Ali foram 50 anos de história.
Mas sabe o que realmente quero contar? É sobre o Córrego da Traição, onde hoje está a Avenida dos Bandeirantes.
Por incrível que até mesmo a mim pareça, quando tinha por volta de 10 a 15 anos, o córrego era meu destino com os amigos. Pegávamos peixinhos lebistes para manter no aquário que tínhamos em casa. Caçávamos passarinhos usando visgo, o que hoje é uma maldade e proibido.
No cimo da atual avenida, onde há um atacado de plantas — um garden, como chamam por aí —, no meu tempo havia dois campos de futebol do time Flor do Guarani. Era o espaço onde fazíamos as aulas de ginástica às sete horas da manhã, sob intensa garoa e neblina. Sim, havia garoa e neblina lá pelos anos de 1965.
Os cabides para pendurar as roupas, enquanto nos exercitávamos, eram os pés de mamona plantados ao lado do campo. Mamona que também servia de munição para as batalhas de estilingue.
Recordações quase impossíveis de acreditar para quem só conheceu a região depois que a Bandeirantes foi inaugurada, em 1970.
Ouça o Conte Sua História de São Paulo
João Pedro Marchina é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é de Cláudio Antonio. Escreva o seu texto agora e envie para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite o meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Confiança 0x3 Grêmio Copa do Brasil — Batistão, Aracaju/SE
Braithwaite marcou duas vezes Foto: Lucas Uebel/GrêmioFBPA
Foram necessários poucos minutos e uma boa jogada de ataque para o Grêmio confirmar sua classificação à próxima fase da Copa do Brasil. Em lance que surgiu de um cruzamento de Enamorado pela direita, Gabriel Mec apareceu dentro da área para receber e bater forte para o gol. A defesa parcial do goleiro fez com que a bola encontrasse Amuzu pela esquerda. Nosso atacante driblou para dentro e provocou o pênalti. Braithwaite bateu forte, no meio do gol, e converteu.
Com 13 minutos de jogo o Grêmio ampliou a vantagem que havia sido construída na primeira partida na Arena. Depois do gol até houve uma tentativa de reação do adversário, mas havia pouca qualidade técnica para gerar algum perigo.
O Grêmio ficou confortável em campo e sequer precisou pressionar mais para chegar aos outros dois gols. No segundo tempo, Braithwaite concluiu de cabeça o cruzamento de William, fazendo 2 a 0. Mais tarde, o próprio William completou o placar ao converter o pênalti sofrido por ele.
Nossa atuação, talvez também influenciada pela facilidade com que se chegou à vitória, foi protocolar. Nada que nos ofereça mais confiança para a sequência da temporada. No fim de semana, já estaremos novamente diante da obrigação de conquistar três pontos fora de casa para tentar nos livrar da incômoda posição em que estamos no Campeonato Brasileiro.
Porém, considerando as trapalhadas e os sofrimentos enfrentados na edição passada da Copa do Brasil, a vitória por cinco a zero no placar agregado, nesta fase da competição, foi uma boa notícia. Assim como ver Braithwaite se reencontrando com os gols depois de longo período de lesão.
“Se você quer excelência, você não cobre excelência. Você tem que motivar as pessoas a se envolverem nesse movimento de querer melhorar.”
Desenvolver um medicamento exige anos de pesquisa, investimentos elevados e convivência permanente com o risco de fracasso. Em muitos casos, um projeto iniciado hoje só chegará ao mercado cinco anos depois — isso quando chega. É nesse ambiente de pressão constante que empresas farmacêuticas tentam equilibrar inovação, produtividade e segurança. O tema foi discutido por Alcebíades Junior, presidente-executivo da Libbs Farmacêutica, em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Ao falar sobre a trajetória da companhia, Alcebíades apresentou a Libbs como uma empresa que buscou ocupar espaços pouco explorados pela indústria farmacêutica nacional. Citou o lançamento de medicamentos para arritmia cardíaca em um período em que laboratórios brasileiros ainda evitavam esse segmento, além do desenvolvimento de produtos para rejeição de órgãos e da produção nacional de anticorpos monoclonais usados no tratamento de câncer e doenças autoimunes.
Hoje, a empresa reúne cerca de quatro mil colaboradores, cem marcas e aproximadamente 250 apresentações de medicamentos. Atua em áreas como psiquiatria, saúde feminina, dermatologia, oncologia e doenças reumáticas. Mesmo assim, o executivo reconhece que inovar no setor continua sendo uma operação cercada de incertezas. Segundo ele, muitos projetos consomem tempo e recursos até que se perceba, no meio do percurso, que já não fazem mais sentido comercial ou científico.
A cultura organizacional além do discurso
Para enfrentar esse ambiente complexo, a Libbs estruturou internamente um modelo de gestão batizado de “Pirâmide Mentex”. A lógica é simples na aparência, embora difícil na prática: segurança vem antes de qualidade; qualidade vem antes de produtividade; e tudo precisa ser permanentemente revisado pela ideia de melhoria contínua.
A proposta surgiu da tentativa de transformar conceitos abstratos em critérios objetivos para a tomada de decisão. Na visão de Alcebíades, cultura empresarial não se sustenta em apresentações institucionais ou frases penduradas na parede. O teste real aparece nos momentos de pressão, quando a liderança precisa escolher entre acelerar resultados ou respeitar os princípios que diz defender.
Foi justamente dessa necessidade de coerência que nasceu a hierarquia da pirâmide. O executivo contou que parte dessa percepção foi influenciada por uma visita à Disney, onde ouviu que a segurança das pessoas era mais importante do que o próprio espetáculo. A ideia permaneceu com ele e acabou incorporada à forma como passou a enxergar gestão.
Na prática, isso significa que produtividade não pode atropelar segurança nem qualidade — uma lógica que ele tenta aplicar desde a contratação de funcionários até decisões operacionais e estratégicas.
Excelência não é perfeccionismo
Alcebíades fez questão de separar a busca pela excelência do perfeccionismo. Para ele, existe uma diferença importante entre tentar melhorar continuamente e perseguir um ideal inalcançável movido mais pela vaidade do que pela entrega concreta.
Segundo explicou, a excelência está ligada à capacidade de produzir a melhor solução possível naquele momento, dentro das condições existentes. Já o perfeccionismo, na visão dele, costuma gerar ansiedade, atropelar etapas e dificultar a evolução consistente dos processos.
“O perfeccionista já quer fazer o impossível. Ele pula etapas e quando você pula etapas, você nunca chega lá.”
A ideia de evolução gradual aparece com frequência na maneira como ele descreve sua própria forma de gestão. Alcebíades afirmou que desenvolveu o hábito de revisar continuamente decisões, textos e processos, procurando pequenas melhorias sucessivas em vez de mudanças radicais.
Essa lógica também foi aplicada em programas internos da empresa. Uma obrigação legal relacionada à semana de segurança do trabalho, por exemplo, acabou transformada em um programa mais amplo, que passou a discutir saúde, qualidade e prevenção durante a pandemia de Covid-19. O mesmo ocorreu com o programa Jovem Aprendiz, que deixou de ser tratado apenas como exigência burocrática para funcionar como espaço de formação e aproveitamento profissional.
Liderança construída ao longo do tempo
A conversa também abordou o processo de sucessão e profissionalização dentro da Libbs. Embora seja uma empresa ligada à história da família, Alcebíades defendeu que o fortalecimento da cultura organizacional depende da formação contínua de lideranças internas.
Ele afirmou que passou a ter mais sucesso nas promoções quando deixou de buscar executivos prontos para cargos elevados e começou a desenvolver profissionais que já conheciam profundamente os valores e o funcionamento da companhia. Muitos diretores atuais começaram décadas atrás em posições intermediárias e cresceram dentro da própria organização.
“Tem um pipeline de liderança, ou seja, você está sempre desenvolvendo, permitindo que as suas lideranças se desenvolvam para que um dia elas assumam todas as posições, inclusive a minha.”
Ao lembrar da influência do pai, que comandou a empresa antes dele, Alcebíades retomou uma frase que ouviu muitas vezes ao longo da vida: “Cada tijolo da Libbs foi colocado por um colaborador.”
A memória ajuda a explicar uma das ideias centrais da entrevista: empresas não existem sem pessoas. Em determinado momento da conversa, ele resumiu essa visão de maneira direta: “Se tirar as pessoas da Libbs, não existe Libbs.”
Escuta como instrumento de gestão
Entre as ferramentas usadas para manter proximidade com os funcionários está um programa interno chamado “Perguntar não ofende”. A iniciativa permite que colaboradores enviem perguntas anônimas diretamente à presidência da empresa.
Mais do que as respostas, Alcebíades disse prestar atenção às perguntas recorrentes. É nelas que identifica ruídos internos, preocupações coletivas e temas que exigem ação da liderança. Segundo ele, o crescimento da companhia tornou impossível conhecer pessoalmente todos os colaboradores, o que aumentou a necessidade de criar canais permanentes de escuta.
“As perguntas são mais interessantes, porque é ali que eu percebo onde é que as coisas podem estar pegando e onde é que eu posso melhorar.”
A partir dessas manifestações, a empresa encaminha cobranças e discussões para as áreas responsáveis. O executivo afirmou que ouvir sem responder ou agir acaba destruindo a credibilidade de qualquer iniciativa de comunicação interna.
Trabalho remoto e produtividade
Outro tema tratado na entrevista foi a manutenção do trabalho remoto em parte das operações após a pandemia. Alcebíades afirmou que a experiência mudou profundamente a dinâmica das reuniões e aumentou a produtividade.
Antes, grande parte do tempo era consumida em deslocamentos entre escritórios, fábricas e encontros presenciais. Hoje, segundo ele, reuniões com equipes de diferentes cidades acontecem em sequência, com intervalos mínimos entre uma conversa e outra.
Além disso, a empresa incorporou métodos inspirados em práticas adotadas por companhias de tecnologia. Um deles veio da Amazon: antes de cada reunião, os participantes recebem um memorando resumindo o problema que será discutido. O documento serve como ponto de partida para decisões mais rápidas e objetivas.
A adoção do trabalho remoto também alterou a visão do executivo sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Na avaliação dele, as duas dimensões estão inevitavelmente conectadas e não fazem sentido como universos separados.
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O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
O apego tem sua raiz no sentimento de posse, no desejo humano de manter por perto aquilo ou aquele que nos é significativo, manifestando-se como vontade de proximidade, necessidade de presença ou até sensação de posse. Pode ser por pessoas, objetos, memórias, ideias ou até mesmo doenças. O apego tem como essência a tentativa de garantir segurança e continuidade, um movimento interno que busca preencher as faltas que a vida por muitas vezes nos impõe.
O desapego nasce do sentimento de liberdade, no desejo humano de não se sentir prisioneiro de nada da vida. Mas que não se confunda o desapego com o sentimento de indiferença. De fato, é um sentimento que, tal como o apego, tenta garantir segurança e continuidade, um movimento interno que busca preencher as faltas que a vida por muitas vezes nos impõe, pela via oposta à do apego.
Fato é que, em tese, o sentimento é de que, se o apego nos acorrenta, o desapego nos liberta; se o apego nos torna escravos, o desapego nos restitui a liberdade; se o apego funciona como um preenchimento ilusório, o desapego funciona como uma plenitude igualmente ilusória; se o apego atravanca o coração, o desapego expande o espírito. Em essência, apegar‑se é tentar reter o tempo; desapegar‑se é tentar fluir com ele.
Mas, quando digo “em tese”, digo porque o desapego absoluto também pode se tornar uma forma de encarceramento interior, um recolhimento excessivo em si mesmo. Um certo grau de apego é necessário, por ser ele que funda laços, sustenta relações e alimenta o afeto. Uma criança precisa se vincular aos pais e os pais precisam se vincular aos filhos, e todo vínculo tem uma “pitada” do sentimento de apego. O problema surge quando o apego se transforma em dependência, controle pelo medo da perda. Da mesma maneira, o desapego levado ao extremo esvazia a existência, pois quem não se prende a nada não cria raízes, não se envolve, não se permite sentir.
O amor talvez seja o exemplo mais claro dessa dualidade. Há amores que florescem no desapego, desejando o bem do outro, mesmo que isso signifique seguir caminhos distantes. E há amores que se perdem no excesso de apego, quando a necessidade sufoca o próprio sentimento. Não há receita: cada relação precisa descobrir sua própria medida entre conservar e permitir partir.
O segredo está em reconhecer a transitoriedade da vida. Aceitar que tudo se transforma, que nada é permanente, pode assustar, mas também liberta. Afinal, desapegar é permitir que a vida siga seu fluxo, enquanto se apegar é tentar conter o inevitável. E, entre um e outro, existe o caminho da maturidade emocional: a capacidade de sentir profundamente sem se aprisionar, de amar sem dominar, de viver sem tentar deter o tempo. Difícil? Sim. Mas não impossível. E quem disse que viver seria fácil? Não é, mas, apesar de tudo, é muito bom.
Beatriz Breves é presidente da Sociedade da Ciência do Sentir. Psicóloga, bacharel. licenciada com especialização em Física (FAHUPE). Mestre em Psicologia (AWU/USA). Psicanalista (SBPRJ/IPA). Psicoterapeuta de Grupo (SPAG–E.Rio). Sócia titular do Pen Clube do Brasil. Publicou O Eu Fractal e outros livros, pela ed. Mauad.
Mílton Jung 