Alexandre Loures no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“O que a gente precisa, na verdade, é ativá-las pela confiança, credibilidade, profundidade naquele tema, não só pelo alcance.”
Mais de 90% dos líderes empresariais ouvidos em uma pesquisa da FSB Holding consideram alto o impacto da influência nos negócios, e mais de 80% pretendem ampliar os investimentos nessa área. Apenas 17%, porém, disseram contar com uma estrutura organizada e orçamento aprovado para cuidar do tema. A distância entre a percepção e a prática ajuda a explicar por que a influência institucional ainda é confundida com popularidade nas redes sociais, tema da entrevista de Alexandre Loures, sócio e líder da área privada da FSB Holding, ao Mundo Corporativo, da CBN.
Loures diferencia dois conceitos que costumam caminhar juntos, embora não signifiquem a mesma coisa. Reputação é a percepção que determinado público forma sobre uma pessoa ou organização. Influência é a capacidade de levar esse público a tomar uma decisão.
A diferença ganha importância quando uma empresa escolhe quem deve representá-la em discussões sobre seu setor, uma regra, uma decisão judicial ou um assunto de interesse público. Nessas situações, o número de seguidores não basta.
A liderança entra na conversa
A comunicação, segundo Loures, passou a ocupar o primeiro lugar entre os atributos esperados de um presidente de empresa. O motivo está na sucessão de mudanças tecnológicas, sociais, geopolíticas e econômicas, que obriga as organizações a renovar seus compromissos com empregados, clientes, investidores, órgãos reguladores e a sociedade.
“A necessidade que você tem é qual? É de refazer os seus contratos com os seus principais públicos e convencê-los a todos que aquele rumo, que aquele caminho da empresa é correto e envolvê-los e engajá-los.”
A presença de executivos nas redes amplia essa capacidade de diálogo. De acordo com Loures, perfis pessoais de presidentes de empresas costumam gerar mais engajamento do que os perfis institucionais porque as pessoas procuram conversar com outras pessoas, não com uma figura jurídica.
Essa presença não se limita à divulgação de mensagens. Ela também abre um canal para perguntas, críticas e sinais sobre os assuntos que mobilizam colaboradores, consumidores e outros públicos.
O risco de falar e o risco de ficar calado
O receio de crises e cancelamentos ainda afasta empresas e dirigentes das redes sociais. Loures reconhece o risco, mas afirma que a ausência não retira uma marca da conversa pública. Ela apenas deixa de participar da discussão sobre si própria.
“Você hoje não pode evitar que o seu nome ou a sua marca não esteja nessa conversa de redes. Você pode evitar não participar dela. E não participar não evita tanto o risco.”
Para reduzir a exposição desnecessária, ele recomenda planejamento, atuação profissional e apoio de uma equipe. O conteúdo precisa estar ligado ao negócio, ao público que se pretende alcançar e ao objetivo da comunicação. Uma empresa interessada em atrair profissionais de tecnologia, por exemplo, pode priorizar redes e veículos especializados. Outra, voltada ao consumidor final, provavelmente terá de recorrer a plataformas de maior alcance.
Loures também propõe que a reputação seja medida em quatro etapas: conhecimento, confiança, ação e defesa. Primeiro, o público identifica a empresa e sabe o que ela faz. Depois, passa a confiar. Em seguida, toma uma decisão, como comprar, contratar ou candidatar-se a uma vaga. Na etapa final, recomenda a organização a outras pessoas.
Inteligência artificial entre a autoridade e a repetição
A inteligência artificial aparece na entrevista como oportunidade e alerta. Para Loures, as novas ferramentas de busca tendem a valorizar autoridade, legitimidade e confiança, o que pode beneficiar executivos, pesquisadores e instituições que produzem conteúdo consistente.
O risco está na homogeneização. Como os sistemas trabalham a partir de conteúdos existentes, podem repetir interpretações, vieses e preconceitos, além de reduzir a diversidade de ideias.
“Tem que ter um cuidado, porque quando você faz uma pesquisa anterior para projetar o futuro, você nunca traz o novo. Porque as pessoas não sabem o que querem aquilo que elas não conhecem ainda.”
A recomendação vale para líderes e empresas: tecnologia pode acelerar a produção e ampliar a circulação de ideias, mas não substitui conhecimento, responsabilidade e voz própria. Influência institucional se constrói menos com o volume da fala e mais com a confiança que permanece depois dela.
Assista ao Mundo Corporativo
A entrevista completa com Alexandre Loures está disponível no canal da CBN no YouTube, no Spotify e no podcast mais próximo do seu celular. O Mundo Corporativo vai ao ar aos sábados, às 8h10, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 22h, em horário alternativo. O programa tem a colaboração de Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Remo 1 x 1 Grêmio Campeonato Brasileiro — Mangueirão, Belém
Wallace e Kannemann comemoram o gol gremista. Foto: Richard Ducker/GRÊMIO FBPA
O raro gol de Kannemann reacendeu no torcedor mais do que a esperança da primeira vitória do Grêmio fora de casa neste Campeonato Brasileiro. Trouxe de volta uma história que ainda nos move. Como disse Paulo César Vasconcellos durante a transmissãono canal Premier, Kannemann é a alma do Grêmio.
Em dez temporadas no clube, o zagueiro conquistou 16 títulos: a Libertadores, a Copa do Brasil, a Recopa Sul-Americana, oito campeonatos gaúchos e cinco Recopas Gaúchas. Ao lado de Geromel, formou uma das maiores duplas de zaga da história gremista. Tornou-se símbolo da garra que tantas vezes nos levou à conquista.
Aos 35 anos, com dificuldades físicas cada vez mais evidentes, Kannemann é um dos últimos elos com os tempos de glória. Seu gol nos fez acreditar, por alguns minutos, que os deuses do futebol ofereciam uma graça tão imerecida quanto desejada. O time jogava pouco, mas a torcida queria muito aquela vitória.
A realidade, porém, voltou a se impor. O Grêmio deixou o Remo pressionar e desperdiçou chances decisivas. O empate, temido e indesejado, acabou sendo merecido.
Depois do apito final, Kannemann falou à beira do gramado. Mais uma vez, tentou encontrar forças para mobilizar o time e a torcida diante do que ainda resta no campeonato. Foi então que reparei no detalhe da data estampada na camisa azul que vestia: 1996.
A homenagem nos leva ao ano da Tríplice Coroa, quando o Grêmio conquistou o Campeonato Brasileiro, a Recopa Sul-Americana e o Campeonato Gaúcho. Naquele time estavam Danrlei, Arce, Roger, Dinho e Paulo Nunes, entre tantos outros. O técnico era Luiz Felipe Scolari. Lendas gremistas — como Renato, agora de volta ao comando da equipe, diante das carências que marcaram a temporada.
Kannemann, a camisa de 1996, Felipão e Renato nos lembram de um Grêmio que já vimos em campo e hoje parece distante. Faltam nove rodadas para o fim do Brasileiro. Ao torcedor, resta olhar para trás em busca do orgulho que o presente já não consegue oferecer.
A ação de renunciar traz consigo o sentimento de renúncia, ainda que nem sempre ele seja percebido conscientemente. Trata-se de um sentimento muito mais comum do que se imagina e ao qual, talvez justamente por estar tão presente nas escolhas cotidianas, acabamos prestando pouca atenção.
A renúncia é um sentimento frequentemente associado ao sacrifício de si mesmo. Entretanto, não aparece apenas nas grandes decisões da vida. Está presente sempre que, diante de duas ou mais possibilidades, escolhemos uma delas e, consequentemente, renunciamos às demais.
Imaginemos, por exemplo, uma pessoa que esteja amando e receba uma proposta de trabalho bastante promissora em outro país, com a condição de partir sozinha.
Diante dessa situação, terá de fazer uma escolha: permanecer por amor ou aceitar a oportunidade profissional.
Qualquer que seja a decisão, algo será deixado de lado. Haverá uma renúncia.
Se escolher permanecer, renunciará à oportunidade profissional e a tudo aquilo que ela poderia proporcionar. Se escolher partir, renunciará à permanência com a pessoa amada e às experiências que aquela relação poderia oferecer.
É justamente aí que a renúncia revela algo comum no universo dos sentimentos: ela não vibra isoladamente, mas pode coexistir com outros sentimentos.
O sentimento de renúncia pode se associar, ao mesmo tempo, ao grupo das tristezas e ao das alegrias. Uma escolha pode trazer satisfação, entusiasmo e esperança e, ao mesmo tempo, pesar, saudade e tristeza por aquilo que não foi escolhido.
Isso demonstra que sentimentos aparentemente contraditórios podem coexistir em nós.
No exemplo acima, a escolha é bastante evidente. O que muitas vezes não percebemos é que estamos fazendo escolhas a todo instante e, por meio delas, vivenciando o sentimento de renúncia, ainda que não tenhamos consciência disso. Até mesmo permanecer na rotina envolve renúncia.
Quando alguém acorda pela manhã e decide ir trabalhar, pode pensar: “Eu não tenho escolha. Se não trabalhar, posso ser demitido. E como vou viver?”. Ainda assim, mesmo diante de circunstâncias que limitam suas possibilidades, a pessoa toma uma decisão.
Ao ir trabalhar, aquela pessoa renuncia a outras possibilidades e, também, às experiências e aos sentimentos que poderiam acompanhá-las.
Isso não significa que desejemos conscientemente todas as alternativas que deixamos de viver. Significa apenas que toda escolha delimita um caminho e exclui outros.
Nesse movimento, a renúncia, tanto como ação quanto como sentimento, se faz presente. Junto ao ato de renunciar, coexiste o sentimento de renúncia.
Talvez seja por isso que algumas decisões, mesmo quando sabemos que foram acertadas, deixem em nós uma pequena tristeza, uma saudade ou a sensação de que alguma coisa ficou para trás.
A renúncia nos mostra, portanto, que escolher não é apenas decidir o que queremos viver, mas também aceitar aquilo que deixamos de viver.
Por isso, a renúncia é um dos sentimentos que nos ensina a colocar na balança, com cuidado, as nossas escolhas, pois cada uma delas estará sempre colorida pela presença do sentimento de renúncia.
Beatriz Breves é presidente da Sociedade da Ciência do Sentir. Psicóloga, bacharel, licenciada com especialização em Física (FAHUPE). Mestre em Psicologia (AWU/USA). Psicanalista (SBPRJ/IPA). Psicoterapeuta de Grupo (SPAG–E.Rio). Sócia titular do Pen Clube do Brasil. Integra o Quadro Efetivo da Associação de Jornalistas e Escritoras do Brasil (AJEB). Publicou O Eu Fractal e outros livros, pela ed. Mauad.
O desafio de amar comumente vem atrelado a um pressuposto espacial: a premissa de que o amor seria um exercício natural no ambiente da fé e um fardo reservado exclusivamente ao espaço público. Essa demarcação geográfica — a tentativa de definir onde o amor é trivial e onde ele se torna heroico — é uma das miopias conceituais mais crônicas da religiosidade.
Uma miopia que, na verdade, opera em camadas.
A primeira delas é a esterilização maniqueísta da realidade. Constrói-se a tese de dois mundos estanques: o “mundo de dentro”, sacralizado, seguro e iluminado; e o “mundo de fora”, hostil, decaído e ameaçador. Disso decorre a presunção ingênua de que o ecossistema religioso é um reduto de virtude cuja única relação cabível com a alteridade é a profilaxia ou a contaminação colonial — santificar o que está corrompido, mantendo as mãos limpas e as fronteiras vigiadas.
A segunda camada dessa miopia é ainda mais dissimulada: acreditar que o território institucional é intrinsecamente imune ao que denuncia no exterior. Ao consagrar aprioristicamente o espaço comunitário como puro, confunde-se comunhão com mera conveniência estética e espelhamento social. O que se toma por facilidade de convívio muitas vezes nada mais é do que o conforto de partilhar ritos com quem valida certezas e repete jargões. O ego, a omissão e o descarte não respeitam portões eclesiásticos; apenas se adaptam à linguagem sagrada.
Essa fricção artificial sabota o cerne da encarnação. Em Cristo, desmoronam todas as trincheiras identitárias e geográficas: não há judeu nem grego, escravo nem livre, homem nem mulher, nem os de dentro nem os de fora. Não existe um “eles” para servir de contraste à nossa pretensa pureza; no horizonte do Reino, resta apenas o “nós”.
Se o amor exige coordenadas territoriais ou um perímetro de segurança para se sustentar, ele já deixou de ser graça para se tornar mero pacto de conveniência grupal.
A experiência máxima e definitiva do Evangelho é o amor. Um amor que não cabe em delimitações espaciais, não pede salvo-conduto moral e recusa o conforto do isolamento. Ele é o próprio escândalo de Deus que se faz vulnerável onde quer que a vida pulse, desarmando cercas e desnudando a vaidade dos nossos santuários exclusivos. Onde o amor não é o centro, a religião não passa de trincheira. Onde ele transborda, todo solo se torna sagrado e todo outro, irrevogavelmente, irmão.
Caio Luizetto é teólogo e cientista da religião, pós-graduado em Missão Integral em contexto urbano. Sua produção aborda as relações entre fé, dor, sentido e maturidade espiritual na vida contemporânea. Escreve a convite do Blog do Mílton Jung.
O primeiro turno terminou e deixou muita gente surpresa. É natural tentar entender o que as urnas disseram. Talvez a gente também precise olhar para o jeito como a política fala. E para as palavras que escolhe.
Há um dado que me veio à cabeça. O Globo analisou cerca de 600 mil falas de deputados e senadores desde o início deste século. A reportagem publicada em 2024 aponta que os discursos ficaram 39% menores e os parlamentares também passaram a usar menos palavras diferentes. A fala encolheu no tempo e no vocabulário. A pesquisa não prova, por si só, que a política ficou mais pobre; mas ajuda a dimensionar uma mudança que percebemos no debate público.
Na entrevista com o parlamentar que “bombou” nas urnas, percebe-se que as respostas são incapazes de ir muito além de uma frase feita, tirada de um post do instagram. Basta a tréplica para o discurso perder consistência.
A comunicação mudou, eu sei. Políticos falam diante de câmeras, gravam vídeos verticais, disputam segundos de atenção e transformam frases em peças que precisam sobreviver ao corte, à legenda e ao compartilhamento. Seria ingênuo esperar que a linguagem permanecesse intacta. O problema começa quando a concisão deixa de ser escolha e vira incapacidade de nomear o que acontece.
Um erro vira corrupção. Um tropeço vira escândalo. Uma discordância vira traição. Adversário é inimigo. Parece mais fácil falar assim. Só que, quando tudo recebe o mesmo nome, fica mais difícil entender o que de fato aconteceu. E se toda palavra se parece com um grito, o diálogo emudece.
A política vive de frases fortes. Nas redes, quanto mais curta e mais indignada a mensagem, maior a chance de ela circular. Não é só culpa dos políticos. Nós também compartilhamos o que nos irrita, o que confirma o que já pensamos, o que cabe numa frase de efeito.
O resultado é uma conversa em que tudo parece urgente e definitivo. Se todo episódio é um escândalo, a palavra perde o peso. E, quando aparece algo realmente grave, já gastamos o espanto.
Simplificar faz parte da política. Um candidato precisa explicar suas ideias sem transformar cada conversa numa aula. Mas há diferença entre falar de um jeito simples e tratar o público como se não pudesse lidar com uma explicação mais completa. Uma coisa aproxima. A outra empobrece.
O resultado do primeiro turno contrariou expectativas e deixou muita gente tentando entender o país. Talvez valha começar pelas palavras que usamos para descrevê-lo. Nem todo erro é corrupção. Nem todo tropeço é escândalo. E nem toda divergência é uma guerra.
A política precisa encontrar um jeito de falar que chegue às pessoas sem reduzir tudo a um rótulo. Porque, quando faltam palavras para explicar o que vemos, sobra espaço para quem oferece respostas fáceis.
Uma marca pode ajudar a expressar quem somos ou servir de máscara para esconder nossa identidade e até justificar imprudências. Esse é um dos temas do Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, na CBN, em que Jaime Troiano e Cecília Russo destcam outros pontos do livro A potência das marcas: renovando o pacto com a sociedade e com os negócios.
Jaime propõe uma pergunta que também é um alerta: “São as pessoas que dirigem as marcas ou vice-versa?”. A questão aparece quando o consumidor passa a se confundir com os sinais de status associados a um produto. No livro, o autor aproxima esse dilema de “O espelho”, conto de Machado de Assis em que um alferes só consegue reconhecer a própria imagem quando veste a farda.
A reflexão alcança também práticas de mercado. Algoritmos que influenciam decisões, campanhas que disfarçam produtos ruins e estratégias que estimulam o consumo sem considerar a autonomia das pessoas estão entre as armadilhas que, para Jaime, precisam ser discutidas por um branding atento à ética. A gestão de marcas, nessa perspectiva, não se limita a construir desejo: deve respeitar o livre-arbítrio do consumidor.
Uma marca também pode criar vínculos legítimos quando ajuda as pessoas a reconhecerem seus gostos e projetos. Para isso, Jaime defende que os profissionais deixem de olhar apenas para dentro das empresas. “É preciso, na rotina profissional, deixar de lado o etnocentrismo, isto é, uma visão autocentrada. E abraçar a empatia.” Observar e escutar, diz ele, ajuda a compreender sentimentos, desejos e conexões.
Cecília Russo destaca outro movimento: a entrada da gestão de marcas em empresas que vendem para outras empresas, no modelo conhecido como business to business (B2B). Durante muito tempo, parte da indústria acreditou que a qualidade técnica e a eficiência da produção bastavam para garantir resultados. A marca seria apenas um adereço.
Essa visão começa a mudar. Como observa Cecília, “esse muro entre os dois mundos começou a cair”. Mesmo quando a venda acontece entre organizações, há pessoas tomando decisões. Elas avaliam produtos e projetos, mas também percebem reputação, valores e compromissos.
A mudança aparece tanto na exposição das marcas corporativas quanto na comunicação de setores como mineração e siderurgia. A empresa que assina seus produtos torna visíveis os princípios que orientam sua atuação. Isso exige coerência: a comunicação precisa corresponder à experiência oferecida e à relação mantida com a sociedade.
A marca do Sua Marca
A principal lição é que a potência de uma marca depende de um pacto que considere negócios e sociedade. Para construí-lo, empresas precisam respeitar a autonomia dos consumidores, ouvir as pessoas e reconhecer que até no B2B as decisões são tomadas por gente de carne e osso.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
Faço o convite nesta reta final da eleição porque os acontecimentos que nos trouxeram até aqui merecem reflexão. Renan oferece essa oportunidade ao questionar o olhar que temos sobre o “jeitinho brasileiro”. Talvez esteja por trás dele a ideia de que, se uma decisão beneficia meu político de estimação, está valendo — mesmo que, para isso, as regras sejam atropeladas e as convicções, deixadas na gaveta. Convenhamos: se as deixamos na gaveta, é porque não estamos tão convencidos assim, não é?
Não vou me estender, até porque reproduzirei na sequência o prefácio que escrevi. Quero apenas que você pense antes de escolher seu candidato — e pense com sinceridade: que jeito você quer para o Brasil? O jeitinho do arranjo, do acordo, da negociata, da vantagem para os amigos? Ou o jeito certo?
Boa leitura e bom voto!
Prefacio
Moussa Niang é senegalês. Veio para o Brasil juntar dinheiro para ajudar a família. Comprou alguns óculos de sol e foi vendê-los na praia da Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. Três anos depois de chegar ao país, tornou-se protagonista de uma cena explícita de honestidade, dessas que causam espanto.
Meia hora depois de vender um par de óculos no cartão, Moussa percebeu que havia registrado na maquininha um valor dez vezes maior do que o preço. Voltou pela praia à procura da cliente. Como tinha dificuldade para falar português, contou com a ajuda de um amigo. Explicou o erro e avisou que devolveria o dinheiro assim que o valor entrasse em sua conta.
A cliente, surpresa, publicou a história no Facebook. O relato viralizou. No dia seguinte, repórteres de rádio, TV e jornal estavam na praia à procura do ambulante honesto — personagem raro numa sociedade que, durante décadas, repetiu a Lei de Gérson, a ideia de que é preciso levar vantagem em tudo.
Moussa não entendia o estardalhaço. Perguntado por que decidira devolver o dinheiro, recorreu primeiro a um princípio ético: “Aprendi com meu pai que não posso ficar com o que não é meu.” Depois, à sua fé: não queria ter dívidas quando chegasse a hora de se encontrar com Deus.
Jornalistas somos intrometidos. Sempre queremos saber um pouco mais. Perguntaram como ele reagia a tamanha repercussão. “Eu só fiz a coisa certa”, respondeu.
Talvez esteja aí o aspecto mais revelador dessa história. Moussa é senegalês, e este é o prefácio de um livro sobre o jeitinho brasileiro. O que um estrangeiro tem a nos ensinar sobre nós mesmos? Talvez a questão nem seja essa. Porque não é apenas a atitude de Moussa que interessa. É o nosso espanto diante dela. Para ele, devolver o que não lhe pertencia era simplesmente fazer a coisa certa. Para nós, foi notícia.
Anos antes, outro personagem havia usado praticamente as mesmas palavras. Eriberto França era uma espécie de faz-tudo e prestou depoimento à CPI que investigava, em 1992, o esquema comandado por PC Farias. Entregou documentos que revelavam o pagamento de despesas da família do então presidente Fernando Collor com dinheiro da campanha eleitoral. Sua decisão teve consequências. Depois do episódio, encontrou dificuldades para conseguir emprego e passou a viver de bicos.
Cerca de 15 anos mais tarde, perguntaram se havia se arrependido. Eriberto respondeu que não: “Eu fiz o certo.”As duas histórias falam de escolhas. Moussa representa a ética diante da oportunidade: poderia ter ficado com o dinheiro. Eriberto representa a ética diante do custo: dizer a verdade lhe trouxe prejuízos. Às vezes, fazer o certo significa abrir mão de uma vantagem. Em outras, aceitar uma desvantagem.
É nesse território, entre a oportunidade de levar vantagem e a decisão de fazer o que é certo, que Renan Paes Felix escreve Jeitinho Brasileiro. Acostumado, como procurador da República, a lidar com falcatruas que ganham as manchetes — e tantas outras que sequer merecem nota de rodapé —, Renan desloca nosso olhar. Em vez de procurar a corrupção apenas nos palácios, gabinetes e grandes negócios, observa também a fila furada, o estacionamento irregular, o pequeno golpe e as justificativas que inventamos para nossas próprias transgressões.
Daí surge uma questão desconfortável: a grande corrupção não nasce isoladamente. Ela encontra terreno fértil quando aprendemos a relativizar as pequenas desonestidades. Renan não escreve como quem ocupa um púlpito moral. Não pretende dar lições nem apontar o dedo para o erro alheio. O convite é coletivo. Não existe apenas “eles”.Existe “nós”. É sempre mais confortável procurar o corrupto do outro lado da rua.
Renan atravessa a rua e entrega o espelho ao leitor. Faz isso sem reduzir o jeitinho a uma condenação do brasileiro. Entende que dar um jeito também pode significar improvisar, criar uma saída, encontrar solução onde parecia não haver nenhuma. O problema começa quando a criatividade vira esperteza e a solução de um depende do prejuízo de outro. Renan reconhece essa ambiguidade e propõe rever o jeitinho a partir da ética, da coletividade e do bem comum.
Nas próximas páginas, Machado de Assis conversa com Bezerra da Silva, Zeca Pagodinho encontra Drummond e a música brasileira ajuda a contar uma história que também é nossa. Renan reúne literatura, canções, episódios históricos, casos reais e situações do cotidiano para investigar essa velha habilidade nacional de dar um jeito.
A intenção não é acabar com o jeitinho brasileiro. Precisamos escolher que jeito queremos dar a ele. Trocar a esperteza pela criatividade, a vantagem individual pela solução coletiva, a malandragem pela responsabilidade.
Renan nos convida a fazer o jeitinho brasileiro do jeito certo.Moussa Niang não nasceu aqui. Talvez por isso mesmo tenha acabado, sem querer, nos colocando diante do espelho. Quando percebeu seu erro, não calculou a vantagem. Não esperou que alguém reclamasse. Voltou atrás.
Que tal diminuir o passo, deixar o celular de lado por alguns minutos e prestar atenção ao que acontece ao redor? O cheiro das árvores, o movimento das folhas, a temperatura à sombra, o canto dos pássaros e até o silêncio entre um som e outro. Conhecida no Japão como Shinrin-Yoku, ou Banho de Floresta, essa prática começou a ser difundida na década de 1980 como resposta ao ritmo acelerado da vida urbana e como forma de aproximar a população das áreas naturais.
A proposta é simples: estar na natureza com atenção. Não é preciso percorrer grandes distâncias nem transformar a caminhada em uma prova de desempenho. Caminha-se devagar, observa-se a vegetação, sentem-se os aromas, tocam-se as folhas e percebe-se o ambiente pelos diferentes sentidos. No Japão, onde cerca de 67% do território é coberto por florestas, essa prática encontrou condições favoráveis para se incorporar à vida cotidiana. Nas cidades, pode ocorrer em parques, praças arborizadas, jardins e outros espaços verdes.
A ciência passou a investigar com mais atenção o que acontece com o organismo nesses momentos. Estudos da Universidade de Chiba, no Japão, e do Instituto Max Planck de Desenvolvimento Humano, na Alemanha, relacionam a exposição a ambientes naturais à redução do cortisol — hormônio associado à resposta fisiológica ao estresse —, à diminuição da pressão arterial, ao alívio de sintomas depressivos e a mudanças positivas na atenção e na resposta imunológica. Alguns efeitos podem ser percebidos após apenas 10 a 15 minutos de contato com a natureza.
Esses resultados sugerem que o ambiente pode acrescentar efeitos aos produzidos pela própria atividade física.
Outro estudo japonês acompanhou homens entre 35 e 56 anos durante uma permanência de três dias e duas noites em uma floresta. Após a experiência, aumentou a atividade das células natural killers (NK), relacionadas à resposta imunológica. Esse aumento permaneceu por mais de uma semana. Uma das hipóteses dos pesquisadores é a de que os fitoncidas — compostos voláteis liberados pelas árvores — contribuam para esse efeito, associado também à menor ativação fisiológica relacionada ao estresse.
Essas descobertas ajudam a olhar para as árvores de outra maneira. Elas não estão nas cidades apenas para ornamentar ruas e praças. Interferem na temperatura, oferecem sombra, ajudam na drenagem, abrigam outras espécies e mudam a experiência de quem circula ou permanece nesses lugares.
No Brasil, porém, a vegetação urbana ainda é escassa e distribuída de maneira desigual. Dados do MapBiomas de 2024 apontam que apenas 6,9% das áreas urbanas brasileiras têm cobertura vegetal, o equivalente a 283,7 mil hectares. A falta de árvores é sentida sobretudo em áreas sujeitas ao calor intenso, onde predominam o asfalto e o concreto e são poucas as oportunidades de contato com espaços naturais.
Essa realidade ganha outra dimensão diante das mudanças climáticas. A vegetação urbana ajuda a amenizar o microclima e pode melhorar as condições ambientais dos bairros. Quando bem distribuída, também aproxima a natureza do cotidiano. Uma árvore no caminho para a escola, uma praça próxima de casa ou um parque acessível podem fazer parte da rotina sem exigir grandes deslocamentos.
Há ainda um aspecto menos visível nessa relação: os sentidos. A natureza oferece estímulos diferentes dos que predominam nas cidades. Em vez da sucessão de veículos, buzinas, telas e anúncios, surgem outros sons, texturas, aromas e movimentos. A atenção encontra um ambiente menos previsível e, ao mesmo tempo, menos exigente.
Em Forest Bathing: How Trees Can Help You Find Health and Happiness, Qing Li reúne estudos que relacionam a exposição a ambientes florestais à redução do estresse, a mudanças na pressão arterial, à melhora do sono e a possíveis efeitos sobre sintomas de ansiedade e depressão.
A experiência na natureza também é estudada por seus possíveis efeitos sobre a atenção, a memória e outras funções cognitivas.
Essa relação também importa quando se fala em envelhecimento. As pessoas não envelhecem apenas biologicamente; envelhecem também nos lugares onde vivem. Uma praça, uma calçada arborizada ou um parque podem favorecer a caminhada, o descanso, o encontro com outras pessoas e a permanência no bairro.
Um estudo com 46 pessoas de 65 anos ou mais observou que o Banho de Floresta autoguiado esteve associado a melhorias na atenção, na memória de trabalho e na criatividade. A pesquisa ainda encontrou uma relação entre visitas semanais mais frequentes a ambientes florestais e melhor desempenho cognitivo em adultos mais velhos.
Para que experiências como essas façam parte do cotidiano, porém, é preciso garantir acesso. Uma praça pode ser atraente e arborizada, mas, se a calçada estiver irregular, faltar sombra, os caminhos forem inseguros ou não houver locais adequados para descanso, parte da população ficará de fora.
A acessibilidade precisa acompanhar a arborização. Pessoas idosas, pessoas com deficiência e pessoas com diferentes níveis de mobilidade devem conseguir chegar a esses espaços, circular e permanecer neles com autonomia e segurança.
Algumas cidades brasileiras já experimentam formas de requalificar espaços públicos e aproximar a população de áreas verdes. Entre os exemplos estão a Praça da Saudade, em São Luís; o Parque da Criança e o Parque Urbano Rachel de Queiroz, em Fortaleza; e o Parque Princesa Isabel, em São Paulo. As intervenções mostram como espaços antes subutilizados podem ganhar novas funções de convivência, lazer e contato com a natureza.
Uma cidade verde, contudo, não é aquela que concentra grandes áreas arborizadas em poucos pontos. É aquela em que a vegetação está presente em diferentes bairros e acompanha os percursos cotidianos. Pequenos jardins, árvores nas ruas, praças de bairro e corredores verdes também têm seu papel.
No contexto da longevidade, essa distribuição se torna ainda mais necessária.
Quanto mais longa a vida, maior o tempo de relação com a cidade. Caminhar até uma praça, encontrar vizinhos, sentar sob uma árvore ou simplesmente observar o movimento da rua também são experiências que contribuem para a qualidade de vida.
O Shinrin-Yoku oferece uma maneira interessante de pensar essa relação. Em vez de tratar a natureza como algo distante, reservado a viagens ou a grandes áreas florestais, a prática chama atenção para a possibilidade de encontrá-la no cotidiano. O parque do bairro, a rua arborizada, o jardim de uma instituição ou uma pequena praça podem proporcionar momentos de contato com elementos naturais.
Árvores, parques e espaços verdes podem ajudar a enfrentar o calor, favorecer deslocamentos a pé, estimular a convivência e oferecer oportunidades de contato com a natureza. Quando esses espaços são acessíveis e bem distribuídos, seus benefícios podem alcançar moradores de diferentes regiões.
Talvez o Banho de Floresta comece justamente quando diminuímos o ritmo e percebemos algo que sempre esteve ao nosso lado: uma árvore, uma sombra, um cheiro, um som.
A experiência pode durar alguns minutos, mas a pergunta que ela provoca é muito maior: quanto de natureza ainda cabe nas cidades que estamos construindo?
Construir cidades mais arborizadas não significa abrir mão dos benefícios da urbanização. Significa reconhecer que concreto, tecnologia e infraestrutura também precisam conviver com árvores, solo, água e outras formas de vida.
Ciro Férrer Herbster Albuquerque Arquiteto e urbanista. Doutorando e mestre pela Universidade Federal do Ceará (UFC). Especialista em Gerontologia pela Sociedade Brasileira de Geriatria e Gerontologia (SBGG). Pós-graduado em Neurociência, Geriatria e Gerontologia e Neuroarquitetura. Membro do Conselho Municipal dos Direitos da Pessoa Idosa (CMDPI) e coordenador da Comissão de Fiscalização, Normatização e Inscrição, em Fortaleza, Ceará. Membro do Centro Educacional da Academy of Neuroscience for Architecture (ANFA). Docente na pós-graduação em Gerontologia da Universidade de Fortaleza (Unifor).
Douglas Strabelli no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“O mais difícil é dizer não.”
A Sagewood Corporation completou 25 anos com mais de 360 projetos entregues e operações em Nova Iorque, Miami e Orlando. A expansão da construtora e incorporadora foi sustentada por uma reorganização interna que reduziu a participação direta na execução das obras e ampliou a capacidade de gestão. O processo, segundo o fundador e CEO Douglas Strabelli, exigiu planejamento, formação de equipes e disciplina para recusar projetos que poderiam comprometer a qualidade. A construção de negócios para o longo prazo foi tema da entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN.
A trajetória de Strabelli começou longe das salas de reunião. Aos 18 anos, ele deixou Maringá, no Paraná, e foi para a Espanha para jogar futebol. Era volante, mas nao era craque — como se para atuar na posição fosse necessário ter todo esse talento (perdão, é só uma brincadeira). Fato é que Strabelli precisava trabalhar para pagar as contas enquanto treinava.
Entrou na construção civil fazendo demolições e retirando entulho. Depois, tornou-se ajudante de pedreiro, pedreiro, pintor, chefe de construção e responsável geral pelas obras. Em cerca de um ano, passou a coordenar profissionais mais velhos e experientes.
O futebol não se transformou na carreira desejada, mas deixou aprendizados que acompanharam o empresário: disciplina, trabalho em grupo, liderança e capacidade de conviver com pessoas de diferentes perfis.
A mudança de profissão não foi tratada como uma derrota. Strabelli entendeu que o futebol tinha um tempo limitado e precisava encontrar outra atividade na qual pudesse crescer. O novo objetivo passou a ser construir em alto nível.
Persistência não é insistir no caminho errado
Desistir de um plano pode representar uma correção de rota, não necessariamente falta de persistência. Essa percepção voltou a aparecer quando Strabelli saiu da Espanha e se mudou para os Estados Unidos.
Em Nova Iorque, ele tentou deixar a construção civil. Associou-se a um amigo para abrir um restaurante espanhol. A experiência durou cerca de três meses.
O erro, segundo ele, estava na impressão de que administrar um restaurante seria mais simples. Na Espanha, havia conduzido a construtora de maneira muito centralizada, sem uma estrutura de gestão, processos ou distribuição de responsabilidades. O desgaste fez com que procurasse outro setor. Logo percebeu que havia entrado em uma atividade que não conhecia.
Strabelli voltou à construção. Para compreender as particularidades do mercado americano, ofereceu-se para trabalhar durante três meses sem remuneração em uma empresa que tinha quatro funcionários. Entrou como sócio por meio da troca de trabalho por participação no negócio e ajudou a elevar o número de profissionais para 70. Mais tarde, assumiu a operação, que passou a se chamar Sagewood Corporation.
O recomeço envolveu o aprendizado do inglês, a adaptação aos métodos construtivos dos Estados Unidos e a compreensão da cultura empresarial do país. Falar espanhol ajudava na comunicação cotidiana, mas não era suficiente para negociar e dirigir uma empresa no mercado americano.
Crescer sem reconstruir a empresa a cada projeto
Nos últimos cinco anos, a Sagewood passou por uma reorganização para aumentar o número de projetos sem ter de criar uma nova estrutura para cada obra. A empresa reduziu equipes próprias de execução e reforçou a área de gestão.
O objetivo foi estabelecer processos que pudessem ser ampliados à medida que novos contratos fossem incorporados. Com as funções organizadas, a entrada de um projeto exige a contratação dos profissionais necessários para aquela atividade, sem obrigar a empresa a começar novamente do zero.
Essa transformação também alterou o papel do fundador. Durante muito tempo, decisões e controles estiveram concentrados nele. A expansão exigiu a entrada de profissionais especializados e maior divisão de responsabilidades.
“Hoje nós temos pessoas na empresa que são melhores que eu. Eu só toco a banda, mas a maioria das pessoas ali são muito mais qualificadas, inclusive em diferentes departamentos.”
A equipe realiza reuniões semanais para discutir abertamente os problemas. Strabelli afirma que procura transformar as propostas surgidas nessas conversas em decisões e movimentos de crescimento.
Planejar para dez anos
O mercado imobiliário trabalha com ciclos demorados. Antes de desenvolver uma região, a Sagewood analisa a expectativa de crescimento populacional, os investimentos privados previstos e os recursos públicos que podem chegar ao local. Com essas informações, define o produto e tenta manter a disciplina durante a execução.
Para Strabelli, um negócio precisa ser pensado para atravessar diferentes momentos da economia.
“Para você ter um negócio de sucesso, no mínimo o pensamento é 10 anos.”
Esse horizonte obriga o empreendedor a definir previamente a cultura da empresa, as pessoas necessárias, os sistemas de controle e a forma de atuação no mercado. Também reduz a expectativa de resultados imediatos, especialmente em setores nos quais um projeto pode levar anos até gerar retorno.
O planejamento, porém, não elimina revisões. A empresa estabelece etapas intermediárias para comparar o que foi projetado com o resultado alcançado. Quando uma fase fica abaixo do esperado, o plano deve ser reavaliado antes do passo seguinte.
Strabelli reconhece que, no início da carreira, calculava os projetos com base naquilo que imaginava ser capaz de realizar no futuro. Depois, precisava se esforçar para alcançar a estrutura que havia prometido. Atualmente, a empresa procura condicionar a expansão aos recursos e à capacidade disponíveis em cada etapa.
O valor de recusar projetos
A busca pelo crescimento pode fazer qualquer oportunidade parecer atraente. O problema surge quando a empresa aceita mais trabalho do que consegue executar e coloca em risco a reputação construída.
“O mais difícil é dizer não. Todos os projetos são interessantes. Todo o crescimento está lá.”
A Sagewood chegou a avaliar uma expansão para Portugal e Espanha. Strabelli participou de reuniões em Lisboa e Madri, mas concluiu que o retorno previsto não justificava o tamanho da operação necessária. A ideia não foi abandonada definitivamente, mas deixou de ser prioridade naquele momento.
A decisão foi diferente em Orlando. Antes de entrar no mercado, ele estudou a região por dois anos. Quando surgiu uma oportunidade considerada adequada, a empresa avançou. Em cerca de um ano, Orlando se tornou a maior operação da Sagewood nos Estados Unidos, segundo o empresário.
Recusar projetos também serve para preservar a marca. Strabelli considera arriscado comprometer 25 anos de reputação por uma obra que a empresa não tenha condições de concluir com a qualidade esperada.
Qualidade também depende da experiência
Entre os projetos da Sagewood está o Fasano Fifth Avenue, em Nova Iorque. Strabelli atribui a oportunidade à relação construída ao longo de mais de 20 anos com a família controladora da JHSF e à qualidade dos serviços realizados anteriormente.
O empreendimento representou uma mudança na carreira. Mesmo com outros projetos em andamento, ele acompanhou pessoalmente grande parte da obra por considerar que precisava corresponder à confiança depositada em seu trabalho.
No mercado de alto padrão, a entrega material não encerra o relacionamento. A Sagewood procura acompanhar o cliente desde o início do projeto e manter o atendimento depois da conclusão.
“Então, a experiência, além da qualidade, é fundamental, em qualquer ramo. Acho que onde você entra hoje, é qualidade, qualidade e cuidar da expectativa disso aí, né? É muito importante.”
Essa lógica procura evitar um problema frequente: a distância entre aquilo que a empresa promete e o que o cliente espera receber. Um projeto pode atender às especificações técnicas e, ainda assim, causar frustração se as expectativas não forem administradas desde o início.
Conhecer o mercado antes de cruzar a fronteira
A internacionalização exige mais do que transportar um modelo de um país para outro. Regras, relações de trabalho, custos financeiros, prazos e oscilações econômicas mudam de acordo com o mercado.
No setor imobiliário, Strabelli destaca a influência dos juros e dos ciclos econômicos. Uma empresa precisa de caixa para atravessar períodos em que vendas e investimentos desaceleram. Também deve estudar a legislação e procurar parceiros que conheçam a realidade local.
A Sagewood chegou ao Brasil com o projeto Quinta das Amoras, um condomínio de alto padrão no Rio de Janeiro. Apesar de receber convites para participar de outros empreendimentos, Strabelli decidiu concentrar-se nesse projeto porque sua atuação ainda está mais voltada aos Estados Unidos.
Para ele, entrar em outra região exige envolvimento direto e apoio local. Um parceiro que conheça o mercado pode oferecer anos de experiência que a empresa estrangeira ainda não possui.
Formação não termina com o diploma
Strabelli não cursou uma graduação, mas manteve uma rotina de aprendizagem baseada em livros, cursos, negociações e contato com outros profissionais. Entre as iniciativas, fez cursos de negociação em Harvard e adotou o hábito diário de leitura.
“Se você não tem educação formal, que é o meu caso, busque conhecimento. Existe um mundo de conhecimento aí fora que você tem que buscar.”
A experiência pessoal não o levou a desvalorizar a universidade. Ao orientar o filho, recomenda a combinação entre educação formal e conhecimento alcançado na prática. Na avaliação dele, a formação acadêmica acelera o aprendizado e oferece fundamentos para que o profissional aproveite melhor as experiências do trabalho.
A mesma combinação aparece na maneira como define resiliência. Não se trata apenas de suportar dificuldades ou insistir indefinidamente. É preciso estudar o mercado, reconhecer erros, reorganizar o plano e aceitar os sacrifícios envolvidos em um projeto de longo prazo.
A carreira que começou com o sonho de jogar futebol atravessou três países, uma mudança de profissão e uma tentativa malsucedida no setor de restaurantes. A continuidade não veio da fidelidade ao plano original. Veio da capacidade de trocar de caminho sem abandonar o objetivo de construir algo consistente.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
É comum ouvir alguém dizer que precisa se livrar de um sentimento ruim. A raiva incomoda, a inveja envergonha, o medo parece fraqueza, a tristeza pesa. Diante do que dói, surge o desejo de apagar, esquecer ou expulsar imediatamente aquilo que se sente.
Vivemos em uma cultura que valoriza o bem-estar rápido e costuma tratar os sentimentos considerados desagradáveis como falhas a serem corrigidas. Por isso, cada pessoa encontra sua própria forma de fuga: trabalha demais, come além da conta, bebe, viaja, ocupa-se compulsivamente, mergulha nas redes sociais ou procura qualquer estímulo capaz de anestesiar, ainda que por pouco tempo, aquilo que não consegue sustentar.
Essas estratégias podem produzir alívio imediato, mas raramente transformam a experiência. O sentimento pode se afastar da consciência e continuar atuando silenciosamente, muitas vezes retornando sob outras formas: tensão, irritação, cansaço, ressentimento ou repetição de padrões que a pessoa não compreende.
Um sentimento não desaparece porque foi negado. Ele encontra outro destino quando pode ser reconhecido, nomeado e elaborado. Por isso, a questão fundamental não é sentir ou deixar de sentir, mas aprender a permanecer diante daquilo que se sente sem ser destruído por isso.
Pode parecer uma contradição, mas talvez seja justamente aí que comece a transformação.
Muitas vezes, não sofremos somente pelo sentimento em si, mas pela guerra que travamos contra ele. Sentimos tristeza e nos cobramos alegria. Sentimos medo e nos acusamos de fraqueza. Sentimos raiva e tentamos sufocá-la antes de compreender o que ela denúncia. Assim, ao sofrimento original, acrescentamos outro: o de rejeitar internamente aquilo que já está acontecendo em nós.
Amadurecer emocionalmente não significa controlar tudo o que se sente, nem transformar cada dor em serenidade imediata. Significa desenvolver a capacidade de sustentar uma experiência interna sem implodir nem explodir.
Implodir é “engolir” o sentimento sem lhe dar palavra. É guardar tudo dentro de si, acumulando tensões, culpas, ressentimentos e dores que permanecem sem elaboração. Explodir, por outro lado, é descarregar impulsivamente aquilo que ainda não foi compreendido, lançando sobre o outro uma intensidade que primeiro precisaria encontrar sentido dentro de si.
Nos dois casos, o sentimento não é transformado: ele é somente retido ou despejado.
O processo se parece com a alimentação. O que é engolido sem mastigação pode pesar; o que é rejeitado de imediato não nutre. Entre a recusa e a voracidade, existe um tempo necessário de assimilação.
Com os sentimentos, acontece algo semelhante.
É preciso permanecer em contato com eles por tempo suficiente para escutá-los. Alguns trazem sabores doces; outros, amargos. Alguns confortam; outros desorganizam. Ainda assim, todos carregam alguma informação sobre a forma como fomos tocados pela vida.
Quando uma pessoa consegue sofrer sem abandonar a si mesma, algo essencial começa a se formar. O sofrimento deixa de ser somente dor bruta e passa a se tornar experiência. Uma experiência verdadeiramente elaborada amplia o conhecimento sobre si, sobre os próprios limites e sobre os vínculos que a constituem.
A raiva pode revelar limites que precisam ser protegidos. O medo pode indicar fragilidades que pedem cuidado. A tristeza pode expressar a importância de algo que foi perdido. Até mesmo os sentimentos considerados negativos, por serem desagradáveis de sentir, podem carregar informações preciosas sobre nossa maneira de existir, desejar, amar e nos defender.
Permitir que um sentimento realize seu trabalho psíquico não significa permanecer preso ao sofrimento. Significa oferecer a ele um espaço interno onde possa ganhar forma, linguagem e direção.
Sob a perspectiva da Ciência do Sentir, os sentimentos não são obstáculos ao desenvolvimento humano; são parte fundamental dele. Cada sentimento expressa uma forma de organização da experiência e, quando acolhido com honestidade, pode abrir um caminho de compreensão e transformação.
Aquilo que inicialmente se apresenta como dor pode revelar uma necessidade. O que parecia ressentimento pode indicar uma ferida ainda sem “escuta”. O que surgia como angústia pode apontar para algo que precisa ser reorganizado. Nesse movimento, os sentimentos deixam de ser forças que nos dominam e passam a se tornar vias de amadurecimento.
Sentir, portanto, não é fraqueza. É uma capacidade humana fundamental.
Deixar-se sentir é uma forma profunda de cuidado consigo mesmo, porque implica não fugir de si quando mais se precisa de presença.
Por fim, somente aquilo que pode ser sentido pode ser compreendido; e somente aquilo que pode ser compreendido pode, de fato, ser transformado.
Beatriz Breves é presidente da Sociedade da Ciência do Sentir. Psicóloga, bacharel, licenciada com especialização em Física (FAHUPE). Mestre em Psicologia (AWU/USA). Psicanalista (SBPRJ/IPA). Psicoterapeuta de Grupo (SPAG–E.Rio). Sócia titular do Pen Clube do Brasil. Integra o Quadro Efetivo da Associação de Jornalistas e Escritoras do Brasil (AJEB). Publicou O Eu Fractal e outros livros, pela ed. Mauad.
