Mundo Corporativo: Fernando Simões, da SIMPAR, equilibra emoção e razão no comando da empresa criada pelo pai há 70 anos

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Fernando Antonio Simões, presidente da Simpar
Fernando Antônio Simões em entrevista no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Mais do que servir, eu digo que servir muita gente serve, nós buscamos estar a serviço do cliente.”

Poucas empresas brasileiras conseguem atravessar sete décadas de transformações econômicas, mudanças tecnológicas e sucessões familiares preservando sua identidade e, ao mesmo tempo, ampliando sua capacidade de crescimento. A trajetória da SIMPAR, grupo que reúne empresas de logística, mobilidade, locação de veículos, concessionárias e serviços, é um exemplo desse desafio. Conversei sobre essa trajetória com Fernando Antônio Simões, presidente da SIMPAR, no Mundo Corporativo, da CBN.

Fundada em 1956 como Transportadora Júlio Simões, a empresa nasceu da iniciativa pai de Fernando Simões, um imigrante português que chegou ao Brasil em busca de oportunidades. Ao longo dos anos, deixou de ser um negócio familiar concentrado em uma única atividade para se transformar em um grupo empresarial com gestão profissionalizada e operações independentes.

Fernando Simões começou a trabalhar na empresa aos 14 anos e aos 21 assumiu a área comercial. Ele faz questão de destacar que a preservação da cultura organizacional foi decisiva nesse processo de profissionalização do grupo. Ao recordar a história do pai, emocionou-se ao falar dos valores que continuam presentes no cotidiano da companhia. Segundo ele, a memória da origem ajuda a explicar a forma como a empresa se relaciona com clientes, colaboradores e parceiros.

“A paixão pelo cliente vem da necessidade do desenvolvimento dos negócios”, afirmou. E acrescentou: “Nós buscamos estar a serviço do cliente.”

Crescimento com autonomia e governança

Uma das mudanças mais significativas na trajetória da SIMPAR foi a criação de estruturas independentes para cada negócio. Fernando explicou que o grupo vem adotando um modelo que busca dar autonomia às operações, permitindo que cada empresa tenha foco específico em seu mercado e em suas oportunidades de crescimento.

Como exemplo, citou a criação da Intralog, empresa voltada exclusivamente para serviços de intralogística, segmento que reúne atividades realizadas dentro de indústrias e centros de distribuição.

Esse modelo também pode ser observado na trajetória da Movida, adquirida pela SIMPAR em 2013. Segundo Fernando Simões, a expansão da locadora foi construída a partir de uma leitura atenta das necessidades dos clientes. A empresa ampliou a oferta de modelos, investiu na melhoria da experiência nas lojas e buscou tornar mais simples a locação de veículos.

“A gente tinha a certeza que — é só você se colocar no lugar do outro — que o cliente queria outro tipo de serviço.”

Fernando lembrou que, quando a SIMPAR assumiu a operação, grande parte das locadoras ainda oferecia uma frota limitada e pouco diversificada — a maior parte dos carros, por exemplo, não tinha ar-condicionado. A aposta foi ampliar as opções disponíveis e aproximar o atendimento do consumidor.

“Ninguém chega numa loja gritando: ‘Eu quero um carro com ar-condicionado’. Você tem que se colocar sempre no lugar do outro e oferecer para o seu cliente aquilo que você gostaria e da forma como você gostaria de receber.”

Para ele, a evolução da Movida demonstra como a cultura de estar a serviço do cliente pode ser transformada em crescimento sustentável dos negócios.

A governança corporativa também ocupa posição central nesse modelo. O executivo destacou a contribuição dos conselhos independentes para o desenvolvimento do grupo. Segundo ele, a presença de conselheiros ajuda a equilibrar o ritmo de crescimento e evita que decisões sejam tomadas apenas com base no entusiasmo dos resultados alcançados.

“Se não fosse os nossos conselhos, com certeza nós não tínhamos sido desenvolvido dessa forma.”

Emoção e razão na tomada de decisões

Ao longo da entrevista, Fernando refletiu sobre um tema frequente em empresas de origem familiar: o equilíbrio entre emoção e racionalidade.

Para ele, a ligação afetiva com a história da companhia é uma fonte de energia e motivação. Ao mesmo tempo, é necessário que as decisões sejam tomadas com foco no que é melhor para o negócio.

“A nossa família nos dá oxigênio para que a gente tome as decisões equilibradas.”

Na avaliação do executivo, a emoção pode fortalecer a cultura empresarial e engajar as pessoas. O risco surge quando sentimentos pessoais passam a interferir negativamente na gestão.

“Você jamais pode deixar atrapalhar os negócios.”

Fernando acredita que a profissionalização da gestão e a adoção de mecanismos de governança foram fundamentais para que a empresa mantivesse esse equilíbrio ao longo de sua trajetória. Segundo ele, uma empresa pode preservar seus valores de origem sem abrir mão de critérios técnicos para tomar decisões e planejar o futuro.

Conselhos para quem está começando

Ao ser perguntado sobre os desafios enfrentados pelos jovens profissionais, Fernando Simões evitou receitas prontas. Preferiu compartilhar aprendizados acumulados ao longo de mais de quatro décadas de atuação na empresa.

Para ele, não existem atalhos consistentes para a construção de uma carreira sólida. O crescimento profissional exige dedicação, foco e disposição para aprender continuamente.

“Ninguém constrói nada, a não ser raríssimas exceções, sem 10 a 20 anos de muito trabalho e muita dedicação e muito foco.”

Fernando também chamou atenção para o excesso de comparações alimentadas pelas redes sociais e defendeu uma postura mais concentrada no desenvolvimento pessoal e profissional.

“Mais foco nos negócios, mais foco em ver o que tá acontecendo, no que você esteja estudando.”

Ao encerrar a entrevista, reforçou a importância do conhecimento como patrimônio permanente na vida de qualquer profissional.

“A única coisa que não roubam da gente é o conhecimento.”

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Karem Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.

Não, não posso parar

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Por Beatriz Breves

Quantas pessoas, sem perceber, vivem repetindo para si mesmas os versos da canção Mundo Maluco, de David Nasser, Nelsinho e Moacyr Franco: “Não, não posso parar; se paro, eu penso; se penso, eu choro.” A frase, que à primeira vista pode soar apenas como um lamento musical, revela uma verdade profunda sobre a forma como muitos conduzem a própria vida.

Hoje, é cada vez mais comum encontrar quem se mantenha em atividade permanente, ocupando-se, distraindo-se, preenchendo cada minuto, para evitar o encontro consigo mesmo. O movimento constante funciona como uma espécie de anestesia emocional: se não paro, não penso; se não penso, não sinto; se não sinto, não sofro; se não sofro, não choro. É uma lógica compreensível, que cobra um preço alto.

Viver no automático é perder o sabor das experiências, dos encontros, das pausas que dão sentido à vida. É afastar-se de si para não encarar o espelho interno, temendo que, ao olhar para dentro, tudo desmorone. O medo costuma ser o mesmo: “Se eu me permitir sentir, vou ruir. Se eu tocar na minha dor, vou perder quem eu sou.”

O paradoxo, porém, é cruel. Ao fugir do próprio mundo interno, não evitamos o sofrimento, apenas o prolongamos. A fuga constante enfraquece a identidade, desgasta a vitalidade emocional e impede a construção de um senso de si mais sólido e verdadeiro. Aquilo que tentamos evitar é justamente o que se intensifica.

O encontro consigo mesmo pode ser desafiador, mas é também o único caminho para reconstrução, fortalecimento e autenticidade. Parar não significa desabar; significa criar espaço para construir, ou reconstruir, com mais consciência de si mesmo.

Ainda assim, muitos perguntam: “Como posso parar, se sei que não vou aguentar?” Não há uma resposta efetiva para tal questão, pois cada pessoa é única. Mas, com certeza, uma coisa pode ser dita: a força que está sendo utilizada para a fuga de si mesma não é pequena; muito pelo contrário. Essa mesma força, quando redirecionada, consegue sustentar o processo de reconstrução interna. Fugir de si mesmo exige tanto ou mais esforço do que se enfrentar.

Beatriz Breves é presidente da Sociedade da Ciência do Sentir. Psicóloga, bacharel. licenciada com especialização em Física (FAHUPE). Mestre em Psicologia (AWU/USA). Psicanalista (SBPRJ/IPA). Psicoterapeuta de Grupo (SPAG–E.Rio). Sócia titular do Pen Clube do Brasil. Publicou O Eu Fractal e outros livros, pela ed. Mauad

Controle acalma e sufoca

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Dra. Nina Ferreira

@ninaferreira.psiquiatra

Controle

Mandar é “gostoso”, não é mesmo?! Organizar o que será feito; escolher como será a rotina; decidir como gastar o dinheiro … Ordenar e ser obedecido!

Quando eu comando, tenho a sensação de previsibilidade. Sei o que irá acontecer, me sinto mais confortável e com mais segurança sobre o futuro.

Quando eu comando, tenho a satisfação de conseguir o que quero. Meus desejos são concretizados, os medos são protegidos, me sinto o centro das atenções e protagonista no palco da vida.

O impulso de tentar controlar o comportamento das outras pessoas, definir o que é certo ou errado, justo ou injusto, e influenciar as decisões da família, dos amigos ou da equipe de trabalho é intenso. É daquele tipo de impulso forte e rápido: quando percebemos, ele já chegou.E será que a gente percebe a presença dele?

É difícil não desejar controlar. Provavelmente, quase sempre desejaremos. Seja pela previsibilidade, seja pela satisfação. Seja por tudo isso misturado. 

No entanto, esse desejo — o de controlar — nunca se concretiza plenamente. E, além disso, quando ultrapassa certos limites, invade o espaço e a autonomia do outro.

Me conte: como você se sente quando alguém tenta comandar você, interferir nas suas escolhas, ditar o que deve ou não fazer?

Então… 

Nenhum adulto gosta de sentir-se controlado. A tentativa de controle cheira a ameaça, perigo e sofrimento. Quando nos lembramos disso, entendemos por que o controle, apesar de acalmar nosso desejo de previsibilidade e satisfação, acaba sufocando.

Quando sufoco o outro, perco conexão, companhia e ajuda. E se perco isso tudo, também me sufoco, no isolamento, na  solidão, na angústia.

Desejamos controlar. Ainda assim, o controle raramente nos faz bem.

Fica o convite: que caminho você escolherá seguir, livremente?

Dra. Nina Ferreira (@ninaferreira.psiquiatra) é psiquiatra, psicoterapeuta e sócia fundadora da LuxVia Health Center. Escreve a convite do Blog do Mílton Jung.

Redução da jornada de trabalho: avanço social ou risco para o emprego?

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Por Poliana Banqueri

A discussão sobre a redução da jornada de trabalho de 44 para 40 horas semanais voltou ao centro do debate legislativo brasileiro, trazendo consigo questionamentos legítimos de ambos os lados da balança. Afinal, a medida pode gerar mais empregos ou trará aumento de custos e informalidade? Se aprovada, muitos trabalhadores perderão seus postos?

Antes desses questionamentos é necessário compreender o alcance real da proposta. Dados do CAGED de 2025 revelam que apenas 60% dos trabalhadores brasileiros estão em vínculos formais regidos pela CLT. Este é o universo diretamente atingido pela PEC. Os 40% restantes, inseridos na informalidade, permanecem fora da norma, o que já evidencia um limite estrutural da medida.

Para setores com atividade contínua, seja no atendimento ao público ou em escalas de produção, a redução de 44 para 40 horas representa uma diminuição de aproximadamente 10% na carga semanal por trabalhador. Em atividades que dependem de cobertura ininterrupta, essa mudança pode exigir contratações adicionais ou profunda reorganização operacional, com reflexo direto no custo das empresas.

Soma-se a isso o impacto financeiro decorrente da alteração do divisor de horas e do cálculo do descanso semanal remunerado, modificando verbas trabalhistas de forma transversal em todos os contratos de trabalho.

O parecer que embasa a proposta (PEC 221/2019) reconhece esses desafios e sugere uma implementação progressiva: 42 horas nos primeiros 60 dias após a promulgação, chegando a 40 horas somente após mais 12 meses. O escalonamento não elimina os custos, mas possibilita tempo para reorganizar escalas e negociar acordos e convenções coletivas.

Os setores que sentirão os efeitos mais rapidamente são aqueles com maior concentração de trabalhadores na escala 6×1: comércio varejista, serviços e segmentos da indústria que operam em turnos. São justamente os setores que já atuam no limite da jornada constitucional, seja em horas de trabalho ou dias da semana, e que dependem fortemente do escalonamento de pessoal.

A negociação coletiva terá papel central na adequação setorial, mas os limites de 40 horas e duas folgas semanais devem ser respeitados na média, o que, na prática, exigirá criatividade e boa-fé das partes envolvidas.

O debate sobre jornadas menores não se restringe a direitos trabalhistas. Envolve também produtividade, saúde mental e a própria transformação do mercado de trabalho. A busca pelo equilíbrio entre vida pessoal e trabalho é um valor legítimo, não restrito ao campo do direito trabalhista.

Contudo, o tema é complexo porque não dispomos de dados robustos que permitam afirmar com segurança que uma redução de 10% na jornada impactará de forma significativa indicadores como acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. Do ponto de vista econômico, também não é possível estimar com precisão ganhos de produtividade, redução de afastamentos ou impacto sobre o déficit previdenciário.

Segundo dados do INSS, dos 471 mil afastamentos por causas relacionadas à saúde mental, cerca de 10 mil foram caracterizados como diretamente relacionados ao trabalho, uma parcela relevante, mas insuficiente para projetar os efeitos de uma mudança de jornada sobre o conjunto do sistema.

O próprio parecer reconhece que as projeções econômicas disponíveis são heterogêneas e que não existe, neste momento, base metodológica para estimar com precisão todos os impactos da medida. O que o debate legislativo evidenciou é que a discussão sobre jornada de trabalho atravessa saúde ocupacional, organização econômica e equilíbrio de vida, dimensões que demandam, para além da norma constitucional, negociação setorial robusta e políticas públicas complementares.

Há dois dados que, lidos em conjunto, revelam um aspecto fundamental sobre a potencial mudança. De um lado, os números mostram que a sobrecarga de jornada não é distribuída de forma igualitária. Trabalhadores pretos e pardos têm probabilidade maior de estar simultaneamente na sobrejornada e na faixa de até dois salários-mínimos, o que o próprio relatório chama de desigualdade estrutural. 

No caso das mulheres, quando isolamos o grupo específico de sobretrabalho com baixa remuneração, elas passam a ter probabilidade maior do que os homens de estar nessa situação dupla. Isso demonstra que o debate não é uma pauta trabalhista genérica; é também uma pauta de desigualdade racial e de gênero.

De outro lado, o substitutivo cria uma categoria chamada de “hipersuficiente”: o trabalhador com diploma de nível superior e salário acima de 2,5 vezes o teto do INSS, que fica fora das regras de jornada. A justificativa é combater o risco de informalidade e conferir maior equilíbrio às relações de trabalho.

A redução da jornada de trabalho é uma pauta legítima e necessária, mas não pode ser tratada como solução isolada ou descolada da realidade econômica e social brasileira. Há riscos reais de aumento de custos e informalidade, mas, por outro lado, ignorar as desigualdades raciais e de gênero escancaradas pela atual estrutura de jornada também não é caminho viável. Nesse aspecto, o debate deve (ou deveria) se aprofundar.

O sucesso de qualquer mudança dependerá de implementação gradual, negociação coletiva efetiva e políticas públicas que acompanhem a transformação. E, acima de tudo, de um debate que coloque lado a lado eficiência econômica e dignidade do trabalhador sem falsear dados ou prometer resultados que ainda não podemos garantir.

Poliana Banqueri é sócia da área trabalhista do Peixoto & Cury Advogados.

Avalanche Tricolor: sucesso, Luís Castro!

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Grêmio 1×3 Corinthians
Brasileiro — Arena do Grêmio, Porto Alegre (RS)

Brasileirão - Grêmio x Santos - 23/05/2026
Luís Castro em foto de Lucas Uebel/Grêmio FPBA

Fui privilegiado ao conviver com técnicos renomados. Essa experiência foi possível porque meu pai sempre foi muito respeitado pelos treinadores, especialmente pelos que trabalharam no Grêmio. Ao lado dele, assistia aos treinos no campo suplementar ou no gramado do Olímpico. Naquela época isso ainda era possível e oferecia aos cronistas esportivos argumentos mais consistentes para suas análises. Hoje, com quase tudo escondido atrás de portões fechados, é difícil saber se a escolha por determinado jogador se dá por teimosia, convicção ou merecimento.

Ao fim dos treinamentos e depois das entrevistas concedidas ali mesmo, à beira do campo, gente da estatura de Ênio Andrade, Telê Santana, Valdir Espinosa e Cláudio Duarte permanecia na resenha com meu pai. Com Seu Ênio, a conversa frequentemente avançava para a cozinha de um dos bares instalados no Largo dos Campeões. Era lá que eles se sentavam para tomar whisky e falar da vida — geralmente da vida do Grêmio. A mim cabia um copo de refrigerante e o privilégio de observar aquela cena rara e privada.

Ouvir as inconfidências dos treinadores me ensinou cedo que muitas das histórias que movem um clube jamais chegam ao conhecimento do torcedor. Por isso, nossa visão costuma ser parcial. Talvez, se houvesse mais transparência, não idolatrássemos alguns jogadores que em público se comportam de uma forma, mas nos bastidores agem de outra. Entenderíamos por que aquele craque em quem depositamos tantas esperanças fica no banco. Ou por que o técnico prefere um jogador limitado tecnicamente para reforçar a marcação no meio-campo em vez do talentoso garoto da base.

Shakespeare escreveu, em Hamlet, que “há mais coisas entre o céu e a terra do que pode imaginar nossa vã filosofia”. Arrisco uma adaptação para o futebol: há mais coisas entre o vestiário e o gramado do que pode imaginar nossa vã idolatria. A torcida enxerga os noventa minutos. O jogo, muitas vezes, começa muito antes do apito inicial.

Talvez essa vivência ainda na adolescência explique o respeito que desenvolvi pelos treinadores e o cuidado que procuro ter antes de apontá-los como culpados diante dos primeiros sinais de desorganização em campo. Nem sempre os onze que entram jogando são os preferidos do técnico. Muitas vezes são apenas os onze possíveis dentro das circunstâncias que ele enfrenta. Às vezes, fica no banco justamente o jogador que todos nós julgamos capaz de mudar a partida, mas que o treinador sabe não reunir condições físicas, emocionais ou táticas para suportar aquele desafio.

Vi muitos técnicos serem vaiados e chamados de burros pelas arquibancadas para depois darem a volta por cima. Considero um desrespeito ao profissional, mas também reconheço que a paixão que move o futebol raramente convive com a serenidade. O mesmo torcedor que hoje protesta será o primeiro a aplaudir quando os resultados aparecerem e os títulos chegarem.

Talvez por carregar esse olhar mais cauteloso sobre os treinadores, também seja do tipo de torcedor que reacende a esperança ao menor sinal de recuperação. Há duas Avalanches escrevi sobre minha confiança no processo de reconstrução que o Grêmio parecia iniciar. Bastaram duas vitórias contra adversários tão frágeis quanto nós para me conceder o direito à ilusão.

O Grêmio, porém, desperdiçou a oportunidade de terminar em primeiro lugar em seu grupo na Sul-Americana e terá de disputar duas partidas extras quando a temporada for retomada. Neste sábado, diante de mais de 40 mil torcedores na Arena, sofreu uma derrota de virada para o Corinthians e corre o risco de passar a pausa da Copa do Mundo instalado naquela zona que você sabe qual é — escrevo antes da partida do Vasco.

Dito isso, fica aqui meu desejo de que Luís Castro tenha sucesso nos seus próximos desafios. Onde quer que eles estejam.

Sua Marca Vai Ser Um Sucesso: o Diabo que veste Prada também pode consumir a alma da sua marca

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Meryl Streep volta a brilhar em Diabo Veste Prada 2

Jaime e Cecília foram ao cinema. E como você, caro e cada vez mais raro leitor, sabe bem, a nossa dupla de comentarista é incapaz de ir a algum lugar sem observar os detalhes — lá onde costuma estar o diabo (sem trocadilho). A partir dessas observações, eles identificam oportunidades, inspiram-se para novos conhecimentos e extraem lições que podem ser aplicadas na gestão de marcas. Desta vez, a diversão deles foi assistir ao filme O Diabo Veste Prada 2.

Uma das ideias que Jaime Troiano e Cecília Russo trouxeram para a nossa conversa, no Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, foi que marcas podem sobreviver a crises, mudanças de mercado e até à troca de comando. O que muitas não suportam é perder a própria identidade.

O caso retratado no longa mostra a revista fictícia Runway enfrentando uma mudança de gestão após a morte do proprietário. O filho assume o comando com uma visão estritamente financeira e passa a cercar a empresa de consultores preocupados apenas com números.

Para Jaime Troiano, esse tipo de mudança costuma ameaçar a essência das marcas. “Trocar a paixão e a vocação pela moda, por uma orientação que busca resultados a qualquer custo. É isso que está em jogo naquela hora”, afirmou.

O comentário ajuda a entender um conceito importante da gestão de marcas: propósito não é slogan. Trata-se da razão que sustenta uma empresa, do conjunto de valores que orienta decisões, produtos, comunicação e relacionamento com o público. Quando isso desaparece, a marca pode continuar existindo no papel, mas perde força simbólica e conexão emocional com as pessoas.

Jaime chamou atenção para um aspecto que costuma aparecer em processos de sucessão familiar ou troca de executivos. “Esse filme em particular é uma bela aula sobre o respeito que os donos e gestores de marcas precisam ter sobre a história da marca, sobre os seus valores, onde elas estão enraizadas.”

Cecília Russo ampliou a reflexão ao destacar que esse risco não aparece apenas em sucessões familiares. Também pode surgir quando empresas contratam gestores sem vínculo com a cultura do negócio. “O perigo que ronda muitas empresas nessa hora é exatamente esse”, observou. Segundo ela, há situações em que a busca por resultados rápidos enfraquece justamente aquilo que tornou a marca relevante.

A análise feita pelos comentaristas dialoga com exemplos reais do mercado. Há empresas que cresceram rapidamente após cortes de custos e reestruturações financeiras, mas perderam capacidade de influência, criatividade e identificação com o consumidor. Em alguns casos, o impacto não aparece imediatamente no balanço financeiro. Surge aos poucos, na perda de prestígio, na queda da fidelidade do público e na dificuldade de se diferenciar da concorrência.

Cecília resumiu esse dilema ao comentar o desfecho do filme. Na história, a recuperação acontece quando uma nova investidora assume o controle da empresa acreditando novamente nos valores que deram força à marca. “Ela escapou dessa armadilha de olhar só para caixa, olhar só para curto prazo.”

Ao fim do comentário, Jaime Troiano fez uma síntese direta sobre o tema: “Marca sem um propósito, como você sabe, aquele que é ideal pelos seus criadores, são marcas que não têm alma.”

A frase ajuda a explicar por que algumas empresas conseguem atravessar décadas mantendo relevância, enquanto outras desaparecem mesmo cercadas de recursos financeiros. Marcas fortes dependem de estratégia, claro. Mas também dependem de coerência entre discurso, cultura e prática.

A marca do Sua Marca

Resultados financeiros são indispensáveis para qualquer empresa. O problema começa quando o caixa passa a ser o único critério de decisão. Marcas duradouras costumam equilibrar gestão financeira com identidade, cultura e propósito. Quando a alma do negócio desaparece, o consumidor percebe — às vezes antes da própria empresa.

Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso

O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.

Conte Sua História de São Paulo: troquei os cabos de telefone pelas teclas das máquinas de datilografia

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Ana Claudia Diamantino

Ouvinte da CBN

Máquina de datilografia
Foto: Josiane Teixeira/Flickr

Tenho 52 anos. Quando estava com 12, minha família decidiu mudar de Botucatu, no interior de São Paulo, para a capital. Fomos morar na Rua Aruaque, na Vila Isolina Mazzei, pertinho da Parada Inglesa. Aos 14 anos, passei a estudar pela manhã e a trabalhar à tarde em uma empresa metalúrgica de um primo, na Avenida Ataliba Leonel. O ano era 1987.

Logo me encantei com a central telefônica de PABX e com todos aqueles cabos que conectavam as chamadas aos seus respectivos ramais. As telefonistas — profissão que hoje nem existe mais — eram ágeis, competentes e absolutamente fundamentais no dia a dia de qualquer empresa.

Fiz um breve estágio na telefonia e, pouco depois, fui transferida para o escritório, onde aprendi a datilografar memorandos e documentos. Ah… como eu adorava o som da máquina de escrever elétrica! Papel, carbono, papel. Cartas em duas vias. Não podia errar na digitação, senão a folha de trás ficava marcada. E eu adorava datilografar páginas e mais páginas.

Mas o que era realmente mágico era o aparelho de telex. Uma máquina enorme, com uma sala só para ela. Parecia um piano de parede, de tão grande. O teclado lembrava o da máquina de escrever, mas não tinha pontuação nem acentos.

À medida que a gente digitava, uma fita amarela ia sendo perfurada, registrando todo aquele texto de forma codificada. Na hora de enviar, tocávamos um sininho para avisar o destinatário de que havia material chegando. Se o operador do outro lado estivesse perto da máquina, respondia na hora. Aquela era, talvez, a única forma de comunicação escrita online que existia na época.

Eu adorava operar o telex. Adorava enviar propostas comerciais e aguardar a confirmação de recebimento. Com o tempo, fiquei craque nos códigos e símbolos, passei a entender aquela linguagem cifrada dos operadores.

Pouco depois surgiu o primeiro aparelho de telefax. A qualidade era sofrível, mas o simples fato de transmitir imagens — e não apenas texto — mudou tudo. Ainda assim, o telex continuou relevante por bastante tempo.

Alguns anos depois, fui trabalhar em uma agência de propaganda, a MPM. Eu era assistente das equipes de criação e datilografava textos de comerciais e campanhas. Logo veio mais uma virada tecnológica: surgiram os primeiros computadores. Eram monitores de tela preta, ligados a um servidor, onde acessávamos apenas um editor de texto.

Até que aconteceu outro salto: a agência recebeu seus primeiros PCs com Windows. Tela colorida. Mouse. Que revolução! Eu, que poucos anos antes escrevia em papel carbono, agora aprendia a usar o Word. Tudo era novo, empolgante e desafiador.

Hoje, com a chegada de tecnologias como o ChatGPT e outras ferramentas de inteligência artificial — tão disruptivas —, eu me lembro daquela Cláudia de anos atrás, descobrindo como usar um mouse e o Windows pela primeira vez.

Várias funções  que desempenhei um dia já não existem mais ou estão em vias de extinção: telefonista, secretária, operadora de telex… e quantas outras surgirão também.

Hoje sou profissional de Recursos Humanos e um dos papéis que mais gosto de fazer é esse: ajudar as pessoas a encontrarem sua vocação profissional. 

Ouça o Conte Sua História de São Paulo

Ana Claudia Diamantino é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Envie o seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos visite meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.

O idadismo da “abominável classe média”: moradores não querem casa de repouso na vizinhança

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Bengala de idoso
Foto de Mohamed Larbi Larouk no Pexels


Por Diego Felix Miguel

Prezada leitora e prezado leitor, peço que não me julguem pelo título deste texto — não antes de chegarem à última linha.

Minha reflexão parte do cruzamento de duas situações. A primeira evoca o célebre e controverso pensamento do filósofo Marilena Chauí, proferido em 2013:

“A classe média é uma abominação política, porque é fascista, é uma abominação ética, porque é violenta, é uma abominação cognitiva, porque é ignorante.”

A segunda é a reportagem publicada na Folha de S.Paulo, em 25 de maio de 2026, sob o título: “Moradores pressionam a gestão Nunes e ocupas casas de repouso para idosos da Lapa”.

No vídeo publicado pelo jornal em suas redes sociais, moradores exaltados alegam que as instituições de longa permanência para idosos (ILPIs) ocupam uma área estritamente residencial e manter um serviço como esse retira a tranquilidade do local devido à circulação de ambulâncias e carros funerários — fatores que, segundo eles, desvalorizariam os imóveis da região.

Agressividade, falta de empatia e discriminação são ocorrências do dia a dia do idadismo — bem como as condições de saúde e sociais de pessoas que demandam cuidados de longa duração — emergem nos gritos histéricos de uma suposta elite que busca, a todo custo, higienizar o seu reino.

Essas mesmas pessoas manifestam-se posicionando suas casas de forma ostensiva, com música alta, para deliberadamente prejudicar o funcionamento das instituições. Interferem, assim, diretamente no bem-estar e no cuidado de pessoas idosas, principalmente daquelas que vivem com demências ou outras condições que comprometem sua autonomia e exigem um ambiente calmo, sem estímulos.

A filósofa aborda duramente isso quando conceitua a “classe média”.

Chauí não limita esse termo a uma condição meramente econômica, mas sim a uma postura política e existencial. A polêmica de sua fala, de 2013, ecoa, finalmente, no absurdo da Geriatria e da Gerontologia — e no ativismo pelos direitos humanos da pessoa idosa — neste ano de 2026, servindo como um exemplo didático e doloroso da postura que ela denunciava.

Testemunhamos ali o autoritarismo do fascismo social, que desconsidera a convivência democrática, o respeito às diferenças e a valorização da vida. Presenciamos a abominação ética que violenta, por meio de palavras e atitudes, pessoas vulnerabilizadas que necessitam de suporte especializado — sabendo-se que a complexidade logística e assistencial de uma ILPI é enorme e que uma mudança intempestiva, sem planejamento e investimento, pode trazer transtornos gravíssimos e riscos à saúde dos residentes.

Por fim, vemos a abominação cognitiva: a ignorância que banaliza a vida, colocando o valor patrimonial e o metro quadrado acima da dignidade humana, incomodada pela mera passagem de uma ambulância que socorre ou de um carro funerário que acolhe a finitude.

A questão aqui tratada não é burocrática ou sobre a regularização dessas instituições; é sobre a forma violenta e desumanizadora como a situação é posta, sem qualquer respeito à longevidade. Prosperar economicamente não é um problema — quem dera todas as pessoas tivessem as condições necessárias para transformar suas realidades —, mas a arrogância e a violência legitimadas pelo poder socioeconômico, sim, são problemas crônicos. São posturas que acentuam a exclusão de grupos historicamente minorizados e silenciados pelas políticas públicas que, quando finalmente se tornam visíveis, são tratados como um estorvo urbano a ser arremessado para além da linha abissal.

Diego Felix Miguel é doutorando em Saúde Pública pela Faculdade de Saúde Pública da USP, especialista em Gerontologia pela SBGG e presidente do departamento de Gerontologia da SBGG-SP.

Mundo Corporativo: Thiago Piovesan, da Indigo, fala da importância do estacionamento na retenção de clientes

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Nos bastidores do Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Hoje o estacionamento passa a desempenhar um papel que eu diria básico de ser muito além do que isso.”

Os estacionamentos deixaram de ser apenas espaços para guardar carros e passaram a integrar estratégias de mobilidade, experiência do consumidor e geração de negócios. Em alguns casos, já funcionam como pontos de conexão entre diferentes meios de transporte, centros de serviços e fontes de dados para empresas. O assunto foi tema de entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN, com Thiago Piovesan, CEO da Indigo no Brasil.

Thiago Piovesan explicou como a transformação do setor foi acelerada por mudanças no comportamento das cidades, pela digitalização dos serviços e pela necessidade de melhorar a experiência dos consumidores desde o momento da chegada aos empreendimentos. Segundo ele, o estacionamento passou a ser parte da jornada do cliente.

“Do ponto de vista de experiência do usuário, o estacionamento precisa se colocar como parte integrante daquele local onde ele vai visitar e oferecer tanta comodidade, tanta experiência, tanta complementaridade quanto o propósito principal”, afirmou.

O executivo destacou que a lógica de operação muda conforme o ambiente atendido. Em hospitais, por exemplo, o acolhimento humano ganha protagonismo. Já em arenas esportivas e eventos, o digital domina boa parte da experiência. No Mineirão, uma das arenas que a Indigo opera no Brasil, mais de 95% dos usuários usam sistemas digitais de acesso e pagamento.

Outro ponto abordado foi a influência do estacionamento sobre a fidelização dos clientes. Piovesan comparou a experiência de estacionar à experiência de frequentar um restaurante. Um bom atendimento logo na chegada pode influenciar diretamente a decisão de retorno do consumidor.

“Você deixa de frequentar um restaurante, por mais que a comida seja de alto nível, se você não tem uma experiência de chegada do mesmo nível”, observou.

Mobilidade urbana e cidade de 15 minutos

Na entrevista, Thiago Piovesan também explicou como os estacionamentos passaram a integrar projetos de mobilidade urbana. Ele citou o conceito da “cidade de 15 minutos”, em que os serviços essenciais devem estar acessíveis em pequenos deslocamentos.

Segundo ele, o estacionamento pode funcionar como ponto intermediário de conexão entre diferentes meios de transporte.

“Você pode planejar uma ida do ponto A ao ponto C, sendo o ponto B um estacionamento. Você sai daqui, vai no estacionamento, deixa seu carro, pega uma mobilidade mais inteligente, pode ser um patinete, um transporte público, enfim, um carro locado e termina essa jornada no ponto C”, explicou.

A Indigo, empresa de origem francesa, já opera mais de 350 estacionamentos no Brasil, com cerca de 350 mil vagas e aproximadamente 5,5 milhões de usuários por mês. A empresa atua em shopping centers, aeroportos, hospitais, parques, arenas esportivas e centros de eventos. Em 2025, teve um faturamento de R$ 1,7 bilhão.

Dados, inteligência artificial e novos serviços

Outro eixo da conversa foi o uso de inteligência artificial na gestão dos estacionamentos. A empresa já utiliza sistemas capazes de analisar sazonalidade, eventos nas cidades, comportamento do consumidor e ocupação dos espaços para sugerir estratégias operacionais, especialmente em aeroportos.

“O estacionamento vai começar a ganhar um protagonismo no core business, nas vendas ou na operação principal”, afirmou.

Segundo Piovesan, a tendência é que os estacionamentos se transformem em plataformas de serviços e relacionamento com os clientes. A partir da análise de dados, será possível oferecer promoções, serviços e experiências mais alinhadas ao perfil de cada usuário.

Ele também chamou atenção para a necessidade de os pequenos e médios empresários passarem a olhar o estacionamento de maneira estratégica. Para o executivo, ainda existe no Brasil uma visão limitada sobre o potencial desses espaços.

“Estacionamento nunca teve um protagonismo, nunca foi pauta da agenda estratégica deles”, disse.

Liderança e transformação

Na parte final da entrevista, Thiago Piovesan falou sobre os desafios de liderar uma empresa em um setor que passa por mudanças aceleradas. Para ele, o principal desafio está em equilibrar inovação tecnológica, adaptação cultural e gestão de pessoas.

“Estacionamento são pessoas cuidando de pessoas”, resumiu.

O executivo afirmou ainda que pretende atuar de maneira mais protagonista na transformação da mobilidade urbana brasileira, trazendo experiências internacionais adaptadas à realidade local.

“Eu tenho pessoalmente a missão de fazer parte dessa transição e dessa transformação no Brasil de maneira proativa”, afirmou.

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Karen Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.

Quando o futebol tenta nos lembrar quem somos

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Por Beatriz Breves

Allez Brasil!
Foto de Breno Peck no Flickr

Brasil, pentacampeão mundial!

Pensar a seleção brasileira como um grupo de 26 jogadores e uma comissão técnica é reduzir demais o que ela representa. A seleção sempre foi muito maior do que o próprio futebol, pois a cada jogo, o país parece reencontrar algo raro: um sentimento coletivo de pertencimento. Fato é que, por algumas semanas, 26 jogadores se tornam 214 milhões de torcedores. A nação lembra que ainda sabe torcer junto, sonhar junto, vibrar junto. Enfim, o futebol vira espelho de uma autoestima tantas vezes ferida no cotidiano.

Quando a bola rola, sem sombra de dúvida, não são somente onze atletas em campo, mas o imaginário de milhões projetado em cada passe, em cada defesa, em cada gol. É cada brasileiro driblando as dificuldades da vida, transformando as frustrações em persistência, buscando, simbolicamente, o gol da esperança.

Mas o Brasil mudou, e o futebol sentiu.

O que sempre foi território neutro agora parece atravessado por disputas que antes ficavam do lado de fora do estádio. As cores da seleção, antes símbolo de união, passaram a ser vistas por alguns como algo a ser rejeitado, a ponto de querer modificar a própria cor da camisa. Jogadores são julgados por ideias, não por jogadas. Até a presença de um italiano no comando da seleção brasileira desperta estranhamento — ironia ainda maior com a Itália fora da Copa.

É natural que a política, tão presente no cotidiano, acabe também representada no futebol. O problema é quando essa polarização chega de forma ruidosa, desgastante, tirando a leveza, abafando a alegria, diminuindo o brilho da esperança.

Resultado: muitos brasileiros já não sabem os nomes dos convocados, nem a data da estreia, nem o adversário da primeira partida. Quem imaginaria isso algum dia?

Assim, o futebol, que deveria ser um momento de descontração, se torna espelho das tensões que transbordam para todas as outras áreas da vida nacional. A leveza se perde. A alegria é abafada. A paixão vira disputa. Aquilo que antes unia, agora divide.

O campo reflete a mesma fratura que atravessa o cotidiano dos brasileiros, que reconhecem a divisão política do país, mas ainda encontram dificuldade para superar essa divisão que insiste em permanecer, inclusive tentando tirar o brilho e o encanto de ser brasileiro.

Mas o Brasil é Brasil e o Brasil de chuteira não desaparece.

O futebol continua sendo uma das poucas linguagens que todos nós, de algum modo, entendemos, especialmente quando consegue fazer desconhecidos se abraçarem na rua, despertar orgulho, emoção e pertencimento. E, ainda, quando mostra ao mundo um país que, mesmo ferido, continua vibrante.

Talvez o desafio seja justamente esse: resgatar o futebol como exemplo de um espaço de encontro, não de conflito; de celebração, não de enfrentamento; de compartilhamento, não de separação, pois somos torcedores de, em média, mil times diferentes, que apesar das diferenças, com a seleção brasileira, se unem por um único ideal: o ideal de um Brasil vitorioso, de um povo feliz.

Sim, apesar de tudo, o Brasil de chuteira segue vivo.

E basta o apito inicial para lembrar que, no fundo, ainda vamos conseguir vibrar juntos e, como na canção de Miguel Gustavo, cantar “De repente é aquela corrente pra frente, parece que todo o Brasil deu a mão. Todos unidos na mesma emoção, tudo é um só coração. Todos juntos vamos, pra frente Brasil…”.

Beatriz Breves é presidente da Sociedade da Ciência do Sentir. Psicóloga, bacharel. licenciada com especialização em Física (FAHUPE). Mestre em Psicologia (AWU/USA). Psicanalista (SBPRJ/IPA). Psicoterapeuta de Grupo (SPAG–E.Rio). Sócia titular do Pen Clube do Brasil. Publicou O Eu Fractal e outros livros, pela ed. Mauad.