Estou com 70 anos e, há quase cinco anos, moro numa Kombi Home, viajando pelo Brasil, mas não é isso que importa agora. Quero mesmo é falar de São Paulo.
Nasci no bairro do Aeroporto, num sobrado novinho, onde, muitos anos depois, em 2007, cairia um avião da TAM em frente. Eu já não vivia mais lá. Em 1958, nos mudamos para o Planalto Paulista, para uma casa térrea recém-construída e bela. Ali foram 50 anos de história.
Mas sabe o que realmente quero contar? É sobre o Córrego da Traição, onde hoje está a Avenida dos Bandeirantes.
Por incrível que até mesmo a mim pareça, quando tinha por volta de 10 a 15 anos, o córrego era meu destino com os amigos. Pegávamos peixinhos lebistes para manter no aquário que tínhamos em casa. Caçávamos passarinhos usando visgo, o que hoje é uma maldade e proibido.
No cimo da atual avenida, onde há um atacado de plantas — um garden, como chamam por aí —, no meu tempo havia dois campos de futebol do time Flor do Guarani. Era o espaço onde fazíamos as aulas de ginástica às sete horas da manhã, sob intensa garoa e neblina. Sim, havia garoa e neblina lá pelos anos de 1965.
Os cabides para pendurar as roupas, enquanto nos exercitávamos, eram os pés de mamona plantados ao lado do campo. Mamona que também servia de munição para as batalhas de estilingue.
Recordações quase impossíveis de acreditar para quem só conheceu a região depois que a Bandeirantes foi inaugurada, em 1970.
Ouça o Conte Sua História de São Paulo
João Pedro Marchina é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é de Cláudio Antonio. Escreva o seu texto agora e envie para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite o meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Confiança 0x3 Grêmio Copa do Brasil — Batistão, Aracaju/SE
Braithwaite marcou duas vezes Foto: Lucas Uebel/GrêmioFBPA
Foram necessários poucos minutos e uma boa jogada de ataque para o Grêmio confirmar sua classificação à próxima fase da Copa do Brasil. Em lance que surgiu de um cruzamento de Enamorado pela direita, Gabriel Mec apareceu dentro da área para receber e bater forte para o gol. A defesa parcial do goleiro fez com que a bola encontrasse Amuzu pela esquerda. Nosso atacante driblou para dentro e provocou o pênalti. Braithwaite bateu forte, no meio do gol, e converteu.
Com 13 minutos de jogo o Grêmio ampliou a vantagem que havia sido construída na primeira partida na Arena. Depois do gol até houve uma tentativa de reação do adversário, mas havia pouca qualidade técnica para gerar algum perigo.
O Grêmio ficou confortável em campo e sequer precisou pressionar mais para chegar aos outros dois gols. No segundo tempo, Braithwaite concluiu de cabeça o cruzamento de William, fazendo 2 a 0. Mais tarde, o próprio William completou o placar ao converter o pênalti sofrido por ele.
Nossa atuação, talvez também influenciada pela facilidade com que se chegou à vitória, foi protocolar. Nada que nos ofereça mais confiança para a sequência da temporada. No fim de semana, já estaremos novamente diante da obrigação de conquistar três pontos fora de casa para tentar nos livrar da incômoda posição em que estamos no Campeonato Brasileiro.
Porém, considerando as trapalhadas e os sofrimentos enfrentados na edição passada da Copa do Brasil, a vitória por cinco a zero no placar agregado, nesta fase da competição, foi uma boa notícia. Assim como ver Braithwaite se reencontrando com os gols depois de longo período de lesão.
“Se você quer excelência, você não cobre excelência. Você tem que motivar as pessoas a se envolverem nesse movimento de querer melhorar.”
Desenvolver um medicamento exige anos de pesquisa, investimentos elevados e convivência permanente com o risco de fracasso. Em muitos casos, um projeto iniciado hoje só chegará ao mercado cinco anos depois — isso quando chega. É nesse ambiente de pressão constante que empresas farmacêuticas tentam equilibrar inovação, produtividade e segurança. O tema foi discutido por Alcebíades Junior, presidente-executivo da Libbs Farmacêutica, em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Ao falar sobre a trajetória da companhia, Alcebíades apresentou a Libbs como uma empresa que buscou ocupar espaços pouco explorados pela indústria farmacêutica nacional. Citou o lançamento de medicamentos para arritmia cardíaca em um período em que laboratórios brasileiros ainda evitavam esse segmento, além do desenvolvimento de produtos para rejeição de órgãos e da produção nacional de anticorpos monoclonais usados no tratamento de câncer e doenças autoimunes.
Hoje, a empresa reúne cerca de quatro mil colaboradores, cem marcas e aproximadamente 250 apresentações de medicamentos. Atua em áreas como psiquiatria, saúde feminina, dermatologia, oncologia e doenças reumáticas. Mesmo assim, o executivo reconhece que inovar no setor continua sendo uma operação cercada de incertezas. Segundo ele, muitos projetos consomem tempo e recursos até que se perceba, no meio do percurso, que já não fazem mais sentido comercial ou científico.
A cultura organizacional além do discurso
Para enfrentar esse ambiente complexo, a Libbs estruturou internamente um modelo de gestão batizado de “Pirâmide Mentex”. A lógica é simples na aparência, embora difícil na prática: segurança vem antes de qualidade; qualidade vem antes de produtividade; e tudo precisa ser permanentemente revisado pela ideia de melhoria contínua.
A proposta surgiu da tentativa de transformar conceitos abstratos em critérios objetivos para a tomada de decisão. Na visão de Alcebíades, cultura empresarial não se sustenta em apresentações institucionais ou frases penduradas na parede. O teste real aparece nos momentos de pressão, quando a liderança precisa escolher entre acelerar resultados ou respeitar os princípios que diz defender.
Foi justamente dessa necessidade de coerência que nasceu a hierarquia da pirâmide. O executivo contou que parte dessa percepção foi influenciada por uma visita à Disney, onde ouviu que a segurança das pessoas era mais importante do que o próprio espetáculo. A ideia permaneceu com ele e acabou incorporada à forma como passou a enxergar gestão.
Na prática, isso significa que produtividade não pode atropelar segurança nem qualidade — uma lógica que ele tenta aplicar desde a contratação de funcionários até decisões operacionais e estratégicas.
Excelência não é perfeccionismo
Alcebíades fez questão de separar a busca pela excelência do perfeccionismo. Para ele, existe uma diferença importante entre tentar melhorar continuamente e perseguir um ideal inalcançável movido mais pela vaidade do que pela entrega concreta.
Segundo explicou, a excelência está ligada à capacidade de produzir a melhor solução possível naquele momento, dentro das condições existentes. Já o perfeccionismo, na visão dele, costuma gerar ansiedade, atropelar etapas e dificultar a evolução consistente dos processos.
“O perfeccionista já quer fazer o impossível. Ele pula etapas e quando você pula etapas, você nunca chega lá.”
A ideia de evolução gradual aparece com frequência na maneira como ele descreve sua própria forma de gestão. Alcebíades afirmou que desenvolveu o hábito de revisar continuamente decisões, textos e processos, procurando pequenas melhorias sucessivas em vez de mudanças radicais.
Essa lógica também foi aplicada em programas internos da empresa. Uma obrigação legal relacionada à semana de segurança do trabalho, por exemplo, acabou transformada em um programa mais amplo, que passou a discutir saúde, qualidade e prevenção durante a pandemia de Covid-19. O mesmo ocorreu com o programa Jovem Aprendiz, que deixou de ser tratado apenas como exigência burocrática para funcionar como espaço de formação e aproveitamento profissional.
Liderança construída ao longo do tempo
A conversa também abordou o processo de sucessão e profissionalização dentro da Libbs. Embora seja uma empresa ligada à história da família, Alcebíades defendeu que o fortalecimento da cultura organizacional depende da formação contínua de lideranças internas.
Ele afirmou que passou a ter mais sucesso nas promoções quando deixou de buscar executivos prontos para cargos elevados e começou a desenvolver profissionais que já conheciam profundamente os valores e o funcionamento da companhia. Muitos diretores atuais começaram décadas atrás em posições intermediárias e cresceram dentro da própria organização.
“Tem um pipeline de liderança, ou seja, você está sempre desenvolvendo, permitindo que as suas lideranças se desenvolvam para que um dia elas assumam todas as posições, inclusive a minha.”
Ao lembrar da influência do pai, que comandou a empresa antes dele, Alcebíades retomou uma frase que ouviu muitas vezes ao longo da vida: “Cada tijolo da Libbs foi colocado por um colaborador.”
A memória ajuda a explicar uma das ideias centrais da entrevista: empresas não existem sem pessoas. Em determinado momento da conversa, ele resumiu essa visão de maneira direta: “Se tirar as pessoas da Libbs, não existe Libbs.”
Escuta como instrumento de gestão
Entre as ferramentas usadas para manter proximidade com os funcionários está um programa interno chamado “Perguntar não ofende”. A iniciativa permite que colaboradores enviem perguntas anônimas diretamente à presidência da empresa.
Mais do que as respostas, Alcebíades disse prestar atenção às perguntas recorrentes. É nelas que identifica ruídos internos, preocupações coletivas e temas que exigem ação da liderança. Segundo ele, o crescimento da companhia tornou impossível conhecer pessoalmente todos os colaboradores, o que aumentou a necessidade de criar canais permanentes de escuta.
“As perguntas são mais interessantes, porque é ali que eu percebo onde é que as coisas podem estar pegando e onde é que eu posso melhorar.”
A partir dessas manifestações, a empresa encaminha cobranças e discussões para as áreas responsáveis. O executivo afirmou que ouvir sem responder ou agir acaba destruindo a credibilidade de qualquer iniciativa de comunicação interna.
Trabalho remoto e produtividade
Outro tema tratado na entrevista foi a manutenção do trabalho remoto em parte das operações após a pandemia. Alcebíades afirmou que a experiência mudou profundamente a dinâmica das reuniões e aumentou a produtividade.
Antes, grande parte do tempo era consumida em deslocamentos entre escritórios, fábricas e encontros presenciais. Hoje, segundo ele, reuniões com equipes de diferentes cidades acontecem em sequência, com intervalos mínimos entre uma conversa e outra.
Além disso, a empresa incorporou métodos inspirados em práticas adotadas por companhias de tecnologia. Um deles veio da Amazon: antes de cada reunião, os participantes recebem um memorando resumindo o problema que será discutido. O documento serve como ponto de partida para decisões mais rápidas e objetivas.
A adoção do trabalho remoto também alterou a visão do executivo sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Na avaliação dele, as duas dimensões estão inevitavelmente conectadas e não fazem sentido como universos separados.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
O apego tem sua raiz no sentimento de posse, no desejo humano de manter por perto aquilo ou aquele que nos é significativo, manifestando-se como vontade de proximidade, necessidade de presença ou até sensação de posse. Pode ser por pessoas, objetos, memórias, ideias ou até mesmo doenças. O apego tem como essência a tentativa de garantir segurança e continuidade, um movimento interno que busca preencher as faltas que a vida por muitas vezes nos impõe.
O desapego nasce do sentimento de liberdade, no desejo humano de não se sentir prisioneiro de nada da vida. Mas que não se confunda o desapego com o sentimento de indiferença. De fato, é um sentimento que, tal como o apego, tenta garantir segurança e continuidade, um movimento interno que busca preencher as faltas que a vida por muitas vezes nos impõe, pela via oposta à do apego.
Fato é que, em tese, o sentimento é de que, se o apego nos acorrenta, o desapego nos liberta; se o apego nos torna escravos, o desapego nos restitui a liberdade; se o apego funciona como um preenchimento ilusório, o desapego funciona como uma plenitude igualmente ilusória; se o apego atravanca o coração, o desapego expande o espírito. Em essência, apegar‑se é tentar reter o tempo; desapegar‑se é tentar fluir com ele.
Mas, quando digo “em tese”, digo porque o desapego absoluto também pode se tornar uma forma de encarceramento interior, um recolhimento excessivo em si mesmo. Um certo grau de apego é necessário, por ser ele que funda laços, sustenta relações e alimenta o afeto. Uma criança precisa se vincular aos pais e os pais precisam se vincular aos filhos, e todo vínculo tem uma “pitada” do sentimento de apego. O problema surge quando o apego se transforma em dependência, controle pelo medo da perda. Da mesma maneira, o desapego levado ao extremo esvazia a existência, pois quem não se prende a nada não cria raízes, não se envolve, não se permite sentir.
O amor talvez seja o exemplo mais claro dessa dualidade. Há amores que florescem no desapego, desejando o bem do outro, mesmo que isso signifique seguir caminhos distantes. E há amores que se perdem no excesso de apego, quando a necessidade sufoca o próprio sentimento. Não há receita: cada relação precisa descobrir sua própria medida entre conservar e permitir partir.
O segredo está em reconhecer a transitoriedade da vida. Aceitar que tudo se transforma, que nada é permanente, pode assustar, mas também liberta. Afinal, desapegar é permitir que a vida siga seu fluxo, enquanto se apegar é tentar conter o inevitável. E, entre um e outro, existe o caminho da maturidade emocional: a capacidade de sentir profundamente sem se aprisionar, de amar sem dominar, de viver sem tentar deter o tempo. Difícil? Sim. Mas não impossível. E quem disse que viver seria fácil? Não é, mas, apesar de tudo, é muito bom.
Beatriz Breves é presidente da Sociedade da Ciência do Sentir. Psicóloga, bacharel. licenciada com especialização em Física (FAHUPE). Mestre em Psicologia (AWU/USA). Psicanalista (SBPRJ/IPA). Psicoterapeuta de Grupo (SPAG–E.Rio). Sócia titular do Pen Clube do Brasil. Publicou O Eu Fractal e outros livros, pela ed. Mauad.
Na pandemia, o sentido de comunidade se expressou no Arsenal
“A gente percebe que uma pobreza do nosso tempo é não ter mais comunidade.”
Mais de 1.200 pessoas dormem diariamente no Arsenal da Esperança, no Brás, em São Paulo. Ali, o acolhimento começa com uma cama limpa, comida quente e um endereço onde alguém volta a ser chamado pelo nome. O espaço, instalado na antiga Hospedaria dos Imigrantes, tornou-se um dos maiores centros de acolhida para pessoas em situação de rua da América Latina. O que se passa lá dentro e o que se percebe do mundo lá fora foram assuntos que pautaram a entrevista do Padre Simone Bernardi ao programa Dez Por Cento Mais, apresentado pela jornalista e psicóloga Abigail Costa, no YouTube.
Missionário italiano, Padre Simone dirige o Arsenal da Esperança há mais de duas décadas. Durante a conversa, ele explicou que o projeto nasceu da transformação de um antigo arsenal militar, em Turim, na Itália, em um espaço voltado à paz e ao acolhimento. A inspiração chegou ao Brasil pelas mãos de Dom Luciano Mendes de Almeida, que enxergou na antiga Hospedaria dos Imigrantes um lugar capaz de recuperar vidas invisibilizadas pela cidade.
Muito além de cama e comida
Ao descrever a rotina do Arsenal, Padre Simone deixou claro que o trabalho vai muito além da assistência básica. “Cama e comida é o começo”, afirmou. “Se você começa a oferecer algo verdadeiramente digno, começa a criar um laço também.”
Todos os dias, a instituição prepara centenas de refeições, lava toneladas de roupas e mantém uma estrutura que funciona 24 horas. Há psicólogos, assistentes sociais, educadores, nutricionistas e voluntários envolvidos em um processo que busca reconstruir vínculos e devolver identidade às pessoas acolhidas.
“Às vezes nem os documentos têm”, relatou o padre. “Então, por exemplo, a rotina do nosso trabalho é ajudar as pessoas a tirar de novo todos os documentos, que é uma maneira de voltar a existir.”
Segundo ele, o perfil das pessoas atendidas também mudou ao longo dos anos. Se antes predominavam homens mais velhos, vindos de outros estados em busca de trabalho, hoje a população acolhida é mais jovem, formada majoritariamente por moradores do próprio estado de São Paulo e marcada por problemas mais complexos, como dependência química, depressão e transtornos psicológicos.
Regra e organização como sinais de cuidado
Ao falar sobre convivência dentro do Arsenal, Padre Simone defendeu a importância das regras como instrumento de cuidado coletivo. “A regra é uma maneira de amar”, disse. “A organização também é uma maneira de querer bem as pessoas.”
A instituição mantém horários, rotinas e protocolos para garantir segurança e convivência entre os acolhidos. Um dos exemplos citados foi o cuidado com pessoas sob efeito de álcool. Em vez de exclusão, o Arsenal criou espaços específicos para acolher essas pessoas sem colocar em risco quem tenta se recuperar.
“Para nós, se a pessoa chega alcoolizada ou não, continua sendo uma pessoa”, afirmou.
Durante a pandemia de Covid-19, a organização precisou reinventar completamente sua rotina. O Arsenal transformou-se em uma grande quarentena coletiva. Dos 1.200 acolhidos, 1.026 aceitaram permanecer isolados dentro da instituição.
“Ou aqui a gente se conscientiza e se organiza ou é o fim”, relembrou Padre Simone sobre o clima daqueles dias.
A reconstrução começa pelas pequenas coisas
Um dos trechos mais marcantes da entrevista surgiu quando o padre descreveu o momento em que alguns acolhidos pedem para trocar a foto do crachá. “Depois de duas semanas, tem pessoas que vão até o serviço social e falam: ‘Posso trocar a foto do meu crachá?’ Porque já não se reconhecem mais naquele rosto.”
Para ele, a transformação acontece aos poucos, em gestos simples que ajudam a pessoa a recuperar autoestima e pertencimento. Ler um livro, cuidar do espaço coletivo, participar de um campeonato ou simplesmente voltar a tomar banho diariamente tornam-se sinais concretos de reconstrução da vida.
“Acho que o nosso primeiro trabalho é produzir memórias boas”, afirmou. “Construir histórias boas para serem lembradas.”
A falta de comunidade como pobreza contemporânea
Na reflexão final da entrevista, Padre Simone ampliou o olhar para além da situação de rua. Segundo ele, a maior pobreza atual talvez não seja apenas a ausência de moradia, mas o enfraquecimento dos vínculos humanos.
“Não ter comunidade é pior”, afirmou.
O Arsenal da Esperança passou a desenvolver ações comunitárias no entorno do bairro, como mutirões de limpeza e atividades coletivas em espaços públicos. O objetivo é criar oportunidades de encontro entre pessoas que vivem cada vez mais isoladas.
“Tivemos uma senhora que abriu o portão da vila dela e ofereceu um bolo”, contou. “Ao redor daquele bolo se criou aquilo que deveria ser normal: as pessoas conversaram.”
Assista ao Dez Por Cento Mais
Inscreva-se agora no canal Dez Por Cento Mais no YouTube e receba alertas sempre que um novo episódio estiver no ar. Você pode ouvir, também, em podcast no Spotify.
Poucas marcas conseguem atravessar um século mantendo a capacidade de emocionar pessoas de diferentes idades, culturas e classes sociais. Portanto, não me surpreendeu o fato de a Disney ter reaparecido na pauta proposta pelo Jaime Troiano e Cecília Russo para o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso.
A Disney virou um caso raro de permanência especialmente se considerarmos que vivemo em um mercado que muda em velocidade acelerada. Enquanto empresas de tecnologia surgem, crescem e desaparecem em poucos anos, a companhia criada em 1923 segue entre as marcas mais valiosas do planeta. Segundo dados da Brand Finance citador por Jaime Troiano, a marca Disney vale cerca de U$ 48 bilhões e permanece entre as 50 mais valiosas do mundo.
Para Jaime, a força da Disney está menos nos personagens e mais naquilo que eles despertam nas pessoas. “A capacidade de emocionar as pessoas. Esse é o papel supremo das marcas”, afirmou.
A observação ajuda a entender um fenômeno que vai além do entretenimento. Marcas fortes criam vínculos emocionais. Elas deixam memórias, ocupam espaço afetivo e passam a fazer parte da rotina das pessoas. Portanto, não se fala apenas de consumo, mas de relação.
Jaime destacou que emoção sem consistência não se sustenta. Segundo ele, a Disney mantém uma “gestão muito estruturada”, associada a bons produtos e comunicação coerente ao longo do tempo. A combinação entre emoção e organização explica por que a marca consegue fidelizar consumidores por tantas décadas.
Cecília Russo chamou atenção para outro aspecto importante: a capacidade da Disney de preservar sua essência enquanto se transforma. “A Disney é super apegada às raízes, às tradições, mas ela sabe também ir além”, disse.
Esse talvez seja um dos maiores desafios das empresas atuais. Muitas marcas mudam tanto para parecer modernas que perdem identidade. Outras se agarram ao passado e deixam de conversar com o presente. A Disney parece ter encontrado um equilíbrio delicado: muda sem deixar de ser reconhecida.
A aquisição de empresas como Pixar, Marvel e Lucasfilm foi apresentada por Cecília como exemplo desse movimento. Ao incorporar novas linguagens e personagens, a marca ampliou seu alcance sem abandonar o universo da fantasia.
Outro ponto lembrado foi a expansão da experiência da marca. A Disney deixou de existir apenas no cinema. Criou parques, produtos licenciados, jogos e diferentes plataformas de relacionamento com o público. Cecília resumiu essa presença ampla ao lembrar que é difícil encontrar uma casa que não tenha ao menos algum produto ligado à marca.
A medida que Cecília e Jaime falavam, impossível não pensar em filmes e personagens que nos acompanharam ao longo do tempo. Ou remexer a memória das experiências em parques das Disney com as crianças. Aquela montanha russa absurda que me meti, as dezenas de vezes que entrei no carrossel do Buzz Lightyear ou o café com personagens que nos fez levantar cedo para não perder a reserva.
Ops, de volta ao Sua Marca: a Disney ajuda a ilustrar uma lição importante para qualquer negócio. Por mais que pordutos possam ser copiados, ficarão aqueles que trouxeram algum signficado. Quando uma marca consegue ocupar um espaço emocional na vida das pessoas, ela deixa de disputar apenas preço ou funcionalidade.
A marca do Sua Marca
A principal reflexão do comentário está na ideia de que marcas duradouras não vendem apenas produtos. Vendem sensações, memórias e significados. Como resumiu Jaime Troiano: “O que você tá vendendo além do seu produto?” A pergunta serve tanto para grandes empresas quanto para pequenos negócios que desejam criar vínculos mais profundos com seus consumidores.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo. A sonorização é do Paschoal Júnior.
Grêmio 0x1 Flamengo Brasileiro – Arena do Grêmio, Porto Alegre RS
Noriega disputa a bola. Foto Lucas Uebel/GrêmioFBPA
Dona Ruth costumava dizer que eu tinha mais sorte do que juízo, sempre que me encontrava diante de uma daquelas situações em que a enrascada teria sido grande não fosse alguma ocorrência fortuita que me livrasse da tragédia. Neste domingo de Dia das Mães lembrei dela, lógico. Não pela frase em si, mas por tudo que representou na minha vida, mesmo tendo tido a oportunidade de conviver com ela muito menos do que gostaria. Esteve na minha memória na missa matinal, no almoço em família e nas conversas com os parentes que se reuniram nesta data.
A frase, por sua vez, me veio à mente durante a partida desta noite, na Arena. À medida que o adversário acumulava passes, dribles, cruzamentos e chutes a gol, a máxima da Dona Ruth se fazia presente. Por sorte, uma bola deu no travessão; a outra foi chutada para o alto. Em seguida, foi nosso goleiro quem nos safou de um placar aberto ainda nos primeiros minutos. O primeiro tempo inteiro foi assim. Por sorte.
A ausência de juízo nos fez dar espaço para um dos times mais talentosos do campeonato. Permitimos que seus armadores tocassem a bola com maestria, sem a marcação aguerrida que o jogo exigia. Mesmo com três zagueiros na área, dois volantes diante dela e alas mais recuados, faltavam harmonia e ajustes. E isso oferecia ao adversário um espaço privilegiado. Nas poucas vezes em que a bola esteve nos nossos pés, faltou discernimento para chegar com perigo ao gol.
Voltamos para o segundo tempo sem tirar nem pôr. Nem na escalação nem no comportamento. E, para tamanha falta de juízo, não haveria sorte capaz de nos salvar. Aos 23 minutos da etapa final, levamos o único gol de uma partida que tinha tudo para se transformar em goleada a favor do adversário. Não bastasse isso, ainda amargamos uma combinação de resultados que nos deixa naquela zona-você-sabe-qual.
Ah, Dona Ruth! Depois de tudo, volto a lembrar da senhora. Que falta me fará amanhã cedo, quando estarei de volta ao trabalho. Nos nossos tempos em família, lá em Porto Alegre, eu acordava nas segundas-feiras pós-derrota e, ao sentar para o café da manhã, alegava dor de barriga, algum mal-estar, talvez um princípio de gripe. E a senhora, compreensiva, me permitia voltar para a cama, ficar embaixo das cobertas para não precisar encarar a flauta dos adversários na escola.
No Conte Sua História de São Paulo, o texto enviado por carta pela ouvinte da CBN Mironiudes Scaglia:
Trago o relato resumido de uma taquígrafa — essas não existem mais. Secretária taquígrafa e minha queridíssima amiga Maria Aparecida da Cruz. Ela nasceu em oito de dezembro de 1923. Falceu em outubro de 2020 em consequência de um derrame cerebral, em Rio Claro, interior de São Paulo.
Cresceu na capital. Muito bem alfabetizada. Além da língua portuguesa que falava e escrevia com perfeição, aprendeu francês e latim no ginasial. Lembro de quanto ela estudou latim para uma prova de recuperação. A professora era exigente.
Terminando o ginasial foi trabalhar numa tecelagem e, paralelamente, fez um curso de taquigrafia e datilografia, o que permitiu construir durante a década de 1940 parte de uma bonita história. Dona de uma linda caligrafia, sempre escrita com esmero.
Todo esse conhecimento deu-lhe um emprego na Cerâmica São Caetano. Suas habilidades foram prontamente reconhecidas, o que lhe rendeu o cargo de secretária diretamente ligada aos executivos. Participava das reuniões e, como taquígrafa, anotava rapidamente e com muita eficiência as falas dos executivos. Depois, transcrevia para as atas, em português obviamente, todos os sinais taquigráficos da sua agenda.
Lembremos, cada sinal representa uma palavra. Que responsabilidade!! Mas ela tinha uma memória invejável, tanto para detalhes de acontecimentos como para matemática. Como datilógrafa preenchia muitas laudas durante o dia, por causa de compras e vendas dos produtos da cerâmica. Ela era muito boa no que fazia.
A cerâmica importava um produto que permitia corar os azulejos de azul. Ela tinha um apreço por esse material. Quando construiu sua casa, na fachada que dava para a rua, colocou estes azulejos.
A cerâmica São Caetano pertenceu (pertence) a família Simonsen. Nesse período, Mário Henrique Simonsen, futuro ministro, era um jovem que aparecia na empresa nas festas de fim de ano.
Maria Aparecida foi uma pessoa culta. Conheceu o poeta Guilherme de Almeida nos eventos que participava com seus colegas da empresa. Passou a admirar o poeta, aprendeu a apreciar as poesias, as quais colecionava. Ela aproveitava o tempo com outras leituras. Religiosa que era, lia a biografia de alguns santos. Frequentava bailes — ah, lembro das big bands dando seus shows. Sempre acompanhada de colegas do bairro e da mãe. Assistia também apresentações de corais, quando possível.
Maria Aparecida gostava de contar as peripécias de sua jornada. O trabalho de secretária lhe rendeu a confiança do pai, um militar do Batalhão de Cavalaria, e de sua mãe, dona de casa — a quem admirava muito pela forma como conduzia a educação das filhas. Eram mais três depois dela.
Por trabalhar na cerâmica São Caetano, sempre estava elegantemente vestida. Ela comprava o tecido e sua dedicada mãe costurava as roupas, bem como todo o enxoval que ela e as irmãos levaram nas núpcias.
Ouça o Conte Sua História de São Paulo
Mironiudes Scaglia e Maria Aparecida da Cruz são personagens do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Escreva seu texto agora e envie para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite o meu blog miltonjung.com.br ou o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Cláudia Vilhena no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Não adianta você criar uma área que ouve o cliente, se você não vai fazer nada com isso.”
Cerca de 3 milhões de transações por mês passam pelos 207 restaurantes da Bold Hospitality Company no Brasil, em um sistema que depende diretamente da leitura constante do comportamento do consumidor. Esse movimento, que combina dados, escuta ativa e adaptação contínua, foi tema de entrevista com Cláudia Vilhena, sócia e vice-presidente de Marketing, Vendas e Growth da empresa, ao programa Mundo Corporativo da CBN.
A empresa reúne marcas conhecidas do público, Outback, Abbraccio e Aussie, e estrutura sua estratégia a partir de um ciclo contínuo que começa na observação do cliente e termina na análise de resultados. Ao longo da conversa, Cláudia descreveu como esse processo exige coerência entre discurso e prática.
“Ouvir o que o cliente tem a dizer não necessariamente é fazer o que ele está pedindo”, afirmou. “Tem que fazer sentido para o seu negócio, seja ele qual for.”
Escuta ativa exige decisão
A escuta ativa aparece com frequência no discurso corporativo. Na prática, segundo Cláudia, ela só funciona quando está integrada à cultura da empresa. “Não adianta você criar dentro da sua organização uma área que ouve o cliente, se você não vai fazer nada com isso, porque você criou uma expectativa no seu cliente.”
Esse processo envolve mais do que pesquisas tradicionais. Não se resume a avaliações numéricas ou formulários. Exige interpretação e disposição para rever caminhos. “A sua empresa está aberta a realmente se transformar para o que faz sentido para ela, mas ouvindo o consumidor?”
Do comportamento ao produto
Na Bold, o trabalho começa antes mesmo da criação de produtos. A empresa observa tendências de consumo, avalia se elas se conectam com suas marcas e, só então, inicia o desenvolvimento.
“Como é que a gente entende isso fora das marcas da Bold? Como é que a gente traz isso e conecta com o nosso negócio?”
Esse processo inclui testes com consumidores, ajustes de produto e análise de viabilidade operacional. Só depois dessas etapas o item chega ao cardápio. “Para a gente não sair surfando os hypes e fazendo coisas que eventualmente não têm a cara das nossas marcas.”
Após o lançamento, o acompanhamento continua. A empresa monitora frequência de consumo, adesão ao produto e comportamento do cliente para avaliar se as expectativas foram atendidas. “Então você vê que é realmente um ciclo.”
Um dos pontos centrais da estratégia é fazer o consumidor perceber que participa do processo. “Se o consumidor percebe que ele está sendo ouvido, ele percebe que ele está realmente participando do processo, isso é muito rico.”
Essa percepção fortalece o vínculo com a marca e aumenta a recorrência de consumo. “Faz realmente a conexão da marca ser verdadeira com esse consumidor.”
Liderança começa pela escuta
A lógica da escuta não se limita ao cliente. Ela também orienta a gestão de equipes. Cláudia afirma que o papel principal da liderança é criar condições para que as pessoas consigam trabalhar bem. “Meu papel primordial é ser líder para o meu time. É ouvi-los.”
Esse processo inclui presença no dia a dia da operação. A executiva relata que costuma frequentar os restaurantes para observar o comportamento real dos clientes. “A campanha que eu pensei lá sentadinha na minha mesa, ela está funcionando na ponta?”. A pergunta resume um princípio simples: estratégia só se valida na prática.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Sentir mãe é experimentar uma constante fonte de inspiração. E não estou falando da maternidade enquanto genética ou mesmo da maternidade escolhida, mas de um sentimento visceral, aquele que emerge de nossas entranhas e faz nascer e renascer.
De fato, falar do sentimento de mãe é falar do que é genuíno em nossa origem, visto que o primeiro instante de nossa existência, aquele que gera o fruto que servirá de base para o que iremos nos tornar, é vibrado no interior de uma fêmea. Interior que, independentemente de ser humano ou animal, se faz encantado e encantador.
Falar do sentimento de mãe é dizer a maestria de um sentimento que, apesar do medo, se realiza na entrega da doação.
Sendo na permanência, o sentimento de mãe, mesmo transitando nas frestas do mistério, gradualmente, vai se revelando por meio de uma força que se autoperpetua chamada VIDA.
Beatriz Breves é presidente da Sociedade da Ciência do Sentir. Psicóloga, bacharel. licenciada com especialização em Física (FAHUPE). Mestre em Psicologia (AWU/USA). Psicanalista (SBPRJ/IPA). Psicoterapeuta de Grupo (SPAG–E.Rio). Sócia titular do Pen Clube do Brasil. Publicou O Eu Fractal e outros livros, pela ed. Mauad.
Mílton Jung 