“O mais difícil é dizer não.”

A Sagewood Corporation completou 25 anos com mais de 360 projetos entregues e operações em Nova Iorque, Miami e Orlando. A expansão da construtora e incorporadora foi sustentada por uma reorganização interna que reduziu a participação direta na execução das obras e ampliou a capacidade de gestão. O processo, segundo o fundador e CEO Douglas Strabelli, exigiu planejamento, formação de equipes e disciplina para recusar projetos que poderiam comprometer a qualidade. A construção de negócios para o longo prazo foi tema da entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN.

A trajetória de Strabelli começou longe das salas de reunião. Aos 18 anos, ele deixou Maringá, no Paraná, e foi para a Espanha para jogar futebol. Era volante, mas nao era craque — como se para atuar na posição fosse necessário ter todo esse talento (perdão, é só uma brincadeira). Fato é que Strabelli precisava trabalhar para pagar as contas enquanto treinava.

Entrou na construção civil fazendo demolições e retirando entulho. Depois, tornou-se ajudante de pedreiro, pedreiro, pintor, chefe de construção e responsável geral pelas obras. Em cerca de um ano, passou a coordenar profissionais mais velhos e experientes.

O futebol não se transformou na carreira desejada, mas deixou aprendizados que acompanharam o empresário: disciplina, trabalho em grupo, liderança e capacidade de conviver com pessoas de diferentes perfis.

A mudança de profissão não foi tratada como uma derrota. Strabelli entendeu que o futebol tinha um tempo limitado e precisava encontrar outra atividade na qual pudesse crescer. O novo objetivo passou a ser construir em alto nível.

Persistência não é insistir no caminho errado

Desistir de um plano pode representar uma correção de rota, não necessariamente falta de persistência. Essa percepção voltou a aparecer quando Strabelli saiu da Espanha e se mudou para os Estados Unidos.

Em Nova Iorque, ele tentou deixar a construção civil. Associou-se a um amigo para abrir um restaurante espanhol. A experiência durou cerca de três meses.

O erro, segundo ele, estava na impressão de que administrar um restaurante seria mais simples. Na Espanha, havia conduzido a construtora de maneira muito centralizada, sem uma estrutura de gestão, processos ou distribuição de responsabilidades. O desgaste fez com que procurasse outro setor. Logo percebeu que havia entrado em uma atividade que não conhecia.

Strabelli voltou à construção. Para compreender as particularidades do mercado americano, ofereceu-se para trabalhar durante três meses sem remuneração em uma empresa que tinha quatro funcionários. Entrou como sócio por meio da troca de trabalho por participação no negócio e ajudou a elevar o número de profissionais para 70. Mais tarde, assumiu a operação, que passou a se chamar Sagewood Corporation.

O recomeço envolveu o aprendizado do inglês, a adaptação aos métodos construtivos dos Estados Unidos e a compreensão da cultura empresarial do país. Falar espanhol ajudava na comunicação cotidiana, mas não era suficiente para negociar e dirigir uma empresa no mercado americano.

Crescer sem reconstruir a empresa a cada projeto

Nos últimos cinco anos, a Sagewood passou por uma reorganização para aumentar o número de projetos sem ter de criar uma nova estrutura para cada obra. A empresa reduziu equipes próprias de execução e reforçou a área de gestão.

O objetivo foi estabelecer processos que pudessem ser ampliados à medida que novos contratos fossem incorporados. Com as funções organizadas, a entrada de um projeto exige a contratação dos profissionais necessários para aquela atividade, sem obrigar a empresa a começar novamente do zero.

Essa transformação também alterou o papel do fundador. Durante muito tempo, decisões e controles estiveram concentrados nele. A expansão exigiu a entrada de profissionais especializados e maior divisão de responsabilidades.

“Hoje nós temos pessoas na empresa que são melhores que eu. Eu só toco a banda, mas a maioria das pessoas ali são muito mais qualificadas, inclusive em diferentes departamentos.”

A equipe realiza reuniões semanais para discutir abertamente os problemas. Strabelli afirma que procura transformar as propostas surgidas nessas conversas em decisões e movimentos de crescimento.

Planejar para dez anos

O mercado imobiliário trabalha com ciclos demorados. Antes de desenvolver uma região, a Sagewood analisa a expectativa de crescimento populacional, os investimentos privados previstos e os recursos públicos que podem chegar ao local. Com essas informações, define o produto e tenta manter a disciplina durante a execução.

Para Strabelli, um negócio precisa ser pensado para atravessar diferentes momentos da economia.

“Para você ter um negócio de sucesso, no mínimo o pensamento é 10 anos.”

Esse horizonte obriga o empreendedor a definir previamente a cultura da empresa, as pessoas necessárias, os sistemas de controle e a forma de atuação no mercado. Também reduz a expectativa de resultados imediatos, especialmente em setores nos quais um projeto pode levar anos até gerar retorno.

O planejamento, porém, não elimina revisões. A empresa estabelece etapas intermediárias para comparar o que foi projetado com o resultado alcançado. Quando uma fase fica abaixo do esperado, o plano deve ser reavaliado antes do passo seguinte.

Strabelli reconhece que, no início da carreira, calculava os projetos com base naquilo que imaginava ser capaz de realizar no futuro. Depois, precisava se esforçar para alcançar a estrutura que havia prometido. Atualmente, a empresa procura condicionar a expansão aos recursos e à capacidade disponíveis em cada etapa.

O valor de recusar projetos

A busca pelo crescimento pode fazer qualquer oportunidade parecer atraente. O problema surge quando a empresa aceita mais trabalho do que consegue executar e coloca em risco a reputação construída.

“O mais difícil é dizer não. Todos os projetos são interessantes. Todo o crescimento está lá.”

A Sagewood chegou a avaliar uma expansão para Portugal e Espanha. Strabelli participou de reuniões em Lisboa e Madri, mas concluiu que o retorno previsto não justificava o tamanho da operação necessária. A ideia não foi abandonada definitivamente, mas deixou de ser prioridade naquele momento.

A decisão foi diferente em Orlando. Antes de entrar no mercado, ele estudou a região por dois anos. Quando surgiu uma oportunidade considerada adequada, a empresa avançou. Em cerca de um ano, Orlando se tornou a maior operação da Sagewood nos Estados Unidos, segundo o empresário.

Recusar projetos também serve para preservar a marca. Strabelli considera arriscado comprometer 25 anos de reputação por uma obra que a empresa não tenha condições de concluir com a qualidade esperada.

Qualidade também depende da experiência

Entre os projetos da Sagewood está o Fasano Fifth Avenue, em Nova Iorque. Strabelli atribui a oportunidade à relação construída ao longo de mais de 20 anos com a família controladora da JHSF e à qualidade dos serviços realizados anteriormente.

O empreendimento representou uma mudança na carreira. Mesmo com outros projetos em andamento, ele acompanhou pessoalmente grande parte da obra por considerar que precisava corresponder à confiança depositada em seu trabalho.

No mercado de alto padrão, a entrega material não encerra o relacionamento. A Sagewood procura acompanhar o cliente desde o início do projeto e manter o atendimento depois da conclusão.

“Então, a experiência, além da qualidade, é fundamental, em qualquer ramo. Acho que onde você entra hoje, é qualidade, qualidade e cuidar da expectativa disso aí, né? É muito importante.”

Essa lógica procura evitar um problema frequente: a distância entre aquilo que a empresa promete e o que o cliente espera receber. Um projeto pode atender às especificações técnicas e, ainda assim, causar frustração se as expectativas não forem administradas desde o início.

Conhecer o mercado antes de cruzar a fronteira

A internacionalização exige mais do que transportar um modelo de um país para outro. Regras, relações de trabalho, custos financeiros, prazos e oscilações econômicas mudam de acordo com o mercado.

No setor imobiliário, Strabelli destaca a influência dos juros e dos ciclos econômicos. Uma empresa precisa de caixa para atravessar períodos em que vendas e investimentos desaceleram. Também deve estudar a legislação e procurar parceiros que conheçam a realidade local.

A Sagewood chegou ao Brasil com o projeto Quinta das Amoras, um condomínio de alto padrão no Rio de Janeiro. Apesar de receber convites para participar de outros empreendimentos, Strabelli decidiu concentrar-se nesse projeto porque sua atuação ainda está mais voltada aos Estados Unidos.

Para ele, entrar em outra região exige envolvimento direto e apoio local. Um parceiro que conheça o mercado pode oferecer anos de experiência que a empresa estrangeira ainda não possui.

Formação não termina com o diploma

Strabelli não cursou uma graduação, mas manteve uma rotina de aprendizagem baseada em livros, cursos, negociações e contato com outros profissionais. Entre as iniciativas, fez cursos de negociação em Harvard e adotou o hábito diário de leitura.

“Se você não tem educação formal, que é o meu caso, busque conhecimento. Existe um mundo de conhecimento aí fora que você tem que buscar.”

A experiência pessoal não o levou a desvalorizar a universidade. Ao orientar o filho, recomenda a combinação entre educação formal e conhecimento alcançado na prática. Na avaliação dele, a formação acadêmica acelera o aprendizado e oferece fundamentos para que o profissional aproveite melhor as experiências do trabalho.

A mesma combinação aparece na maneira como define resiliência. Não se trata apenas de suportar dificuldades ou insistir indefinidamente. É preciso estudar o mercado, reconhecer erros, reorganizar o plano e aceitar os sacrifícios envolvidos em um projeto de longo prazo.

A carreira que começou com o sonho de jogar futebol atravessou três países, uma mudança de profissão e uma tentativa malsucedida no setor de restaurantes. A continuidade não veio da fidelidade ao plano original. Veio da capacidade de trocar de caminho sem abandonar o objetivo de construir algo consistente.

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.