Adib Jacob na entrevista ao Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Um empresário, em qualquer setor que seja, tem que antecipar tendências.”
O Brasil participa de cerca de 80 estudos clínicos da Bayer, realizados em aproximadamente 450 centros e com cerca de 2 mil pacientes. Para Adib Jacob, presidente da divisão farmacêutica da empresa no Brasil e na América Latina, essa presença combina pesquisa, diversidade da população e capacidade dos centros médicos brasileiros.Ele foi o entrevistado do Mundo Corporativo, da CBN.
Jacob diz que a Bayer direciona investimentos a áreas em que ainda há necessidades médicas não atendidas, como câncer, doenças neurodegenerativas e saúde da mulher. Entre os exemplos citados na entrevista estão pesquisas sobre câncer de próstata, um medicamento em fase final de testes para Parkinson e uma opção não hormonal para sintomas da menopausa.
Na avaliação do executivo, olhar para mudanças futuras também é uma tarefa de gestão. “É ter um olhar para os próximos 5, 10 anos naquela área que você atua, que que pode mudar em termos de tendência de uso, de necessidades novas”, disse. Ele mencionou o envelhecimento da população e a entrada de milhões de mulheres na menopausa como fatores que ajudam a orientar a busca por novos tratamentos.
O desenvolvimento de medicamentos, porém, envolve incerteza e prazos longos. Segundo Jacob, o processo entre a identificação de uma molécula no laboratório e a chegada de um produto às farmácias ainda leva cerca de dez anos. De cada mil moléculas pesquisadas, afirmou, uma chega ao mercado, em um investimento que pode superar US$ 1 bilhão.
Inteligência artificial acelera etapas, mas não substitui testes em pessoas
A inteligência artificial (IA) já é usada, segundo Jacob, para analisar candidatos a medicamentos e identificar aqueles com maior possibilidade de funcionar. A tecnologia também pode ajudar a reduzir o tempo de pesquisa e a direcionar melhor os recursos.
O executivo ressalvou que os estudos em seres humanos continuam necessários para avaliar a segurança e a eficácia dos produtos. “Se você me perguntar: ‘IA vai substituir estudos em humanos?’ Eu acho muito difícil”, afirmou.
A Bayer estabeleceu a meta global de aumentar em 40% a produtividade em pesquisa e desenvolvimento até 2030. Jacob disse que a IA tem papel nesse objetivo, mas destacou a importância do trabalho humano na formulação das hipóteses científicas e na avaliação dos resultados.
Jacob também relacionou inovação à forma de organizar as equipes. Ele defende que os profissionais possam testar iniciativas em escala menor, aprender com os resultados e ampliar aquelas que funcionam. “No nosso time, existe muito essa postura de autonomia, correr riscos calculados e muita inovação”, afirmou.
A experiência da Bayer, segundo ele, inclui equipes com diferentes áreas responsáveis por decisões sobre produtos e mercados. Para Jacob, a prática de experimentar, com riscos calculados, pode ser considerada por empresas de outros setores.
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O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Bara no estúdio de podcast do Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti CBN
“Para mim, o meu maior desafio foi eu me aceitar.”
Contratar pessoas com deficiência não garante que elas terão oportunidades de desenvolvimento e chegarão a posições de liderança. Para avançar, as empresas precisam rever práticas de seleção, preparar gestores e acompanhar quem recebe promoções e participa de treinamentos. O tema foi assunto de entrevista com Guilherme Bara, consultor e palestrante em diversidade, inclusão e compliance, no Mundo Corporativo, da CBN.
Bara ficou cego aos 15 anos, em consequência de uma retinose pigmentar, doença que provoca a perda progressiva da visão. Antes de se identificar como uma pessoa com deficiência, tentou esconder as dificuldades e evitava recursos como a bengala e o braille. A mudança veio quando percebeu que aceitar sua condição e buscar recursos lhe daria mais autonomia.
“Na hora que eu venci esse processo, a minha vida decolou tanto no aspecto profissional, afetivo, pessoal”, contou.
Para Bara, reconhecer os obstáculos é necessário, mas a conversa precisa ajudar gestores e equipes a saber como agir. Dúvidas práticas podem aparecer já na entrevista de emprego: como perguntar sobre deficiência, como oferecer suporte e quais adaptações podem ser necessárias no trabalho.
“Dificuldade é contexto, não é foco”, afirmou. Ele defende que as empresas deem orientações concretas e abram espaço para o diálogo. “Pergunte mais e deduza menos”, resumiu. A entrevista pode abordar as competências do candidato e, depois, perguntar se ele precisa de algum suporte ou recurso de acessibilidade.
O mesmo cuidado vale para quem já está na empresa. Uma organização pode observar se pessoas com deficiência participam de treinamentos, integram bancos de talentos e são promovidas. Esses indicadores ajudam a localizar barreiras e a definir ações. Segundo Bara, não basta medir a presença de profissionais com deficiência: é preciso olhar para as oportunidades oferecidas a eles.
A representatividade em cargos de liderança também foi um critério que ele considerou ao escolher onde trabalhar. Para Bara, ver pessoas com deficiência em posições de decisão sinaliza que há caminhos de crescimento. “O problema é você não ter possibilidade de crescimento de carreira em função da deficiência.”
Gestores também precisam estar abertos a aprender
O receio de cometer erros pode levar gestores a evitar conversas ou oportunidades de inclusão. Bara observa que erros acontecem dentro e fora do trabalho. O ponto decisivo, segundo ele, é a disposição para aprender e corrigir a rota.
“Você não precisa estar pronto para incluir, você precisa estar aberto para incluir”, disse. Para criar esse ambiente, recomenda conversas sem julgamento e condições para que as pessoas expressem suas necessidades. Uma pessoa com deficiência visual, por exemplo, pode precisar de uma tela maior; uma pessoa com deficiência auditiva pode precisar que as câmeras sejam ligadas em reuniões por vídeo.
A entrevista também abordou diversidade de gerações. Bara mencionou programas de mentoria que aproximam profissionais mais jovens e mais velhos para a troca de experiências. Em vez de tratar as diferenças como disputa, propôs olhar para o que cada grupo pode oferecer à equipe.
Para profissionais com deficiência que estão começando a carreira, sua orientação é falar sobre desafios e sugerir soluções, respeitando o tempo de cada pessoa para abordar a própria deficiência. “Fica à vontade, fala dos seus desafios, sugere solução, mas faz isso querendo construir ponte”, afirmou.
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Beatriz Joaquim Ribeiro no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“O social hoje precisa sim de grandes parceiros, mas precisa também dessa escuta ativa, desse planejamento para entregar um resultado concreto, não uma coisa abstrata.”
Mais de 50% das mulheres atendidas pelo programa Mulheres Empreendedoras são mães solo, não concluíram o ensino médio e vivem com um salário mínimo. A iniciativa oferece cinco meses de capacitação e apoio para que elas possam buscar autonomia financeira e ingressar no mercado de trabalho. A relevância de as empresas desenvolverem programas como este foi um dos temas da entrevista com Beatriz Joaquim Ribeiro, gerente de responsabilidade social e governança da Diamante Geração de Energia, ao Mundo Corporativo, da CBN.
A Diamante Geração de Energia produz eletricidade em usinas termelétricas a carvão e atua no Sul e no Nordeste. A empresa opera o Complexo Termelétrico Jorge Lacerda, em Capivari de Baixo, em Santa Catarina, e a usina Energia Pecém, em São Gonçalo do Amarante, no Ceará. Segundo Beatriz, a companhia tem capacidade instalada de 1,82 gigawatt e, com a cadeia produtiva do carvão, movimenta cerca de R$ 6 bilhões na economia catarinense.
Projetos sociais começam pela escuta
Por atuar em duas regiões tão distantes do país — Santa Catarina e Ceará –, a empresa procura conhecer as necessidades de cada território antes de definir projetos. Para isso, conversa com lideranças e instituições locais e faz diagnósticos sobre o perfil das comunidades.
“Os desafios do Sul são completamente diferentes dos desafios do Nordeste”, afirma. Por isso, as iniciativas precisam respeitar as características de cada região e ser planejadas com quem conhece a realidade local.
O programa Mulheres Empreendedoras nasceu da busca por caminhos para ampliar a autonomia financeira de mulheres em situação de vulnerabilidade ou que tiveram direitos violados. A empresa reuniu prefeituras, serviços de assistência social e Polícia Civil para desenhar a iniciativa.
A formação inclui cursos, apoio psicológico e atividades voltadas ao empreendedorismo. O transporte também foi incorporado ao programa depois que parceiros apontaram que a falta de recursos dificultava a presença das participantes nas aulas. Ao fim do percurso, segundo Beatriz, sete em cada dez mulheres ingressam no mercado de trabalho.
Para o sucesso do programa, o acompanhamento das alunas é feito diariamente. A equipe procura entender por que elas faltam e quais condições podem ajudá-las a permanecer no curso. “É muito mais que um programa de capacitação”, diz Beatriz. Ela descreve a iniciativa também como um processo de autoconhecimento e de fortalecimento da confiança para buscar trabalho.
Relação com a comunidade e licença social
Uma ex-aluna da primeira turma, que tinha dificuldade para falar em público, identificou-se com as aulas de educação financeira. Depois de se capacitar, passou a dar cursos profissionalizantes nessa área e apresentou uma proposta para ensinar outras participantes.
Para Beatriz, empresas interessadas em desenvolver ações sociais devem começar com uma pessoa de referência para conversar com a comunidade, conhecer dados locais e estabelecer parcerias. A contribuição pode incluir recursos financeiros, voluntariado ou mão de obra. “Cada empresa conhece a sua realidade até onde ela pode atuar”, afirma.
A gerente também chama atenção para a relação entre a empresa e as pessoas que vivem no entorno. Na avaliação dela, essa relação influencia a reputação da organização e a forma como suas atividades são recebidas.
Beatriz define licença social como o apoio da comunidade à atuação da empresa naquela região. Para construir esse vínculo, afirma, é preciso entender as atividades da companhia, ouvir os moradores e manter diálogo com instituições locais.
Uma trajetória ligada à usina
A história de Beatriz com a região também passa pela empresa. Nascida em Tubarão, ela conta que a família paterna veio do Rio Grande do Sul para trabalhar na usina. O avô chegou como terceirizado; depois, outros familiares também se mudaram para a região. “Eu sou um grande exemplo disso, né? Os meus pais vieram por causa da usina”, diz.
Formada em Direito, Beatriz trabalhava com execução fiscal e área tributária quando surgiu uma vaga ligada a projetos sociais incentivados. Ela começou nessa frente e, com o tempo, passou a atuar também no desenvolvimento local e no diálogo com as comunidades.
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Álvaro Schocair no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Empreender sozinho é muito difícil.”
Empreender começa por reconhecer uma necessidade e encontrar quem esteja disposto a pagar por uma solução. A ideia, porém, não basta: é preciso aprender a lidar com clientes, dinheiro, pessoas e os próprios erros. Essas lições foram tema de entrevista com Álvaro Schocair, fundador e CEO da Link School of Business, ao Mundo Corporativo, da CBN.
Schocair distingue duas motivações para empreender: a necessidade de gerar renda e o desejo de resolver um problema ou criar algo novo. Quem começa por necessidade, afirma, costuma enfrentar mais dificuldade para fazer o negócio crescer. “Quando o empreendedor ele é por necessidade, a chance dele ficar rodando e sem sair do lugar é muito grande”, disse, ao citar a carga tributária, as leis trabalhistas e os juros entre os obstáculos.
A primeira lição que ele extrai da própria experiência é testar se existe demanda. “Um dos maiores erros do empreendedorismo que eu vejo, meu amigo, é você se encantar com o produto ou o serviço que você desenvolveu e não encontrar alguém que esteja disposto a pagar por esse produto, por esse serviço.” Atender o cliente e deixá-lo satisfeito, acrescentou, cria condições para a empresa crescer.
Aprender a empreender também exige prática
A experiência prática está no centro da proposta pedagógica da Link School of Business. Em vez de limitar a formação a aulas teóricas, Schocair diz que a escola combina conteúdos de finanças, marketing, tecnologia e direito com a criação de produtos e serviços e a aplicação do conhecimento em negócios.
A ideia veio, em parte, de uma lacuna que ele identificou na própria formação em administração. Schocair conta que não teve aulas sobre decisões cotidianas de uma empresa, como contratar, demitir, conversar com o gerente do banco ou escolher a estrutura de capital. “Senti falta de vida real”, resumiu.
Na entrevista, ele afirmou que a Link tem 1.100 alunos e, em sete anos, foram criadas 302 empresas dentro do ecossistema da escola. A instituição também oferece bolsas: são 302 alunos bolsistas, segundo Schocair. A escola criada em São Paulo mantém estruturas em Palo Alto, Berlim, Boston e Madri e iniciou uma turma em Miami, em 24 de agosto.
Entre as empresas que surgiram na Link, Schocair citou a Guday, criada por três alunos da graduação. Segundo ele, a empresa de produtos para o mercado fitness faturava R$ 80 milhões; os fundadores tinham 20 e 21 anos. Outro exemplo é a Frayme, fundada por Caio Castro com um professor de Berkeley. A companhia desenvolveu um sistema para verificar transações financeiras e, de acordo com Schocair, fechou contratos de milhões de dólares com empresas brasileiras e americanas.
A Link também investe em parte dos negócios criados por seus alunos. Schocair afirmou que tem participação direta em 23 das 302 empresas. A decisão passa por uma análise de investidores independentes e considera fatores como a equipe, o modelo de negócio, a validação do produto e a necessidade de capital.
Comunicação e curiosidade ajudam na liderança
Para Schocair, empreendedores precisam desenvolver habilidades de comunicação e relacionamento. “Eu acho que os grandes problemas do mundo corporativo vem de falta de comunicação”, afirmou. Ele também defendeu que líderes conheçam o trabalho das equipes e deem o exemplo, em vez de apenas transmitir ordens.
Ao falar sobre a formação dos jovens, destacou o aprendizado sobre inteligência artificial e dados. Mas acrescentou que competências humanas, como empatia, também precisam ser desenvolvidas. “Aí eu acho que empatia, coração, sentir desenvolvido é aquilo que a máquina não pode fazer por você.”
Outra recomendação é selecionar fontes de informação nas redes sociais para transformar a leitura diária em aprendizado. Schocair disse que procura seguir pessoas e veículos que considera capazes de lhe ensinar algo. E defendeu manter a disposição para rever ideias: “Eu quero cada lugar, cada pessoa que eu conheço, eu quero ficar quero sair mais inteligente dos lugares que eu entrei.”
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Denis Peres no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“É prioridade o nome do jogo.”
Em cinco anos, a participação das exportações na receita da Nadir passou de 8% para 20%. A empresa, que completou 114 anos em agosto, vende para mais de 100 países e pretende ampliar a presença internacional sem perder a identidade construída no mercado brasileiro. O desafio de combinar tradição, inovação e execução foi tema do Mundo Corporativo, da CBN.
Denis Peres, CEO da Nadir, contou que a empresa começou consertando máquinas de datilografia, produziu artigos para iluminação, porcelana e vidro manual até se tornar líder no mercado de utilidades domésticas de vidro no Brasil e na América Latina. Segundo ele, a companhia é hoje a quarta maior do setor no mundo.
A mudança de controle ocorreu em 2019, quando a empresa deixou de ser familiar e passou a ter o fundo americano H.I.G. Capital como principal acionista. Peres, primeiro CEO de fora da família, afirma que a transformação não exige apagar o passado. Exige reconhecer o que continua valioso e identificar o que precisa mudar.
“Eu acho que o primeiro ponto é realmente honrar e entender quais são as fortalezas que a empresa sempre teve.”
Ao mesmo tempo, a tradição não pode virar dogma. Empresas longevas acumulam conhecimento, reputação e vínculos com o consumidor. Também podem carregar certezas que já perderam a validade. Um dos desafios que enfrentou foi quando a Nadir identificou uma oportunidade na categoria de potes de vidro, impulsionada pelo aumento do consumo de refeições levadas de casa.
A ideia enfrentou resistências internas, baseadas em dificuldades operacionais e tentativas anteriores que não haviam funcionado. A discussão foi retomada, profissionais que já conheciam o problema foram reunidos ao lado de pessoas capazes de formular novas perguntas. O resultado foi o lançamento, no ano passado, de uma nova linha de potes, que será ampliada.
“O diálogo aberto e o respeito mútuo, ele sempre supera esse tipo de divergência.”
O mesmo princípio aparece na renovação do Copo Americano. Criado pela Nadir em 1947, o produto recebeu o nome porque começou a ser fabricado em uma máquina americana. O desenho, porém, é brasileiro. Mais de 7 bilhões de unidades foram vendidas ao longo da história. Para acompanhar novos hábitos, a companhia transformou o copo original em uma família de produtos, com outros tamanhos, potes e versões decoradas.
Dados aproximam a marca do consumidor
A experiência acumulada ajuda a empresa a conhecer seu público, mas já não basta. Mudanças nos hábitos de consumo, no tamanho das famílias e nas dimensões das moradias ocorrem com maior velocidade. Por isso, a Nadir ampliou a coleta de informações em tempo real e o uso de dados na tomada de decisões.
O reposicionamento recente da marca foi precedido por pesquisas presenciais com consumidores próximos e distantes da empresa. Peres disse que essa escuta mostrou uma mudança importante: as pessoas pensam menos apenas no produto e mais na ocasião em que pretendem usá-lo.
Essa leitura orientou a mensagem “Onde tem Nadir, tem presença”. A comunicação procura recuperar histórias e memórias afetivas já associadas aos produtos. Em uma das iniciativas, consumidores foram convidados a contar sua relação com a marca; alguns relatos deram origem a pequenas séries documentais e a visitas às casas dos participantes.
Para o executivo, publicidade sem correspondência na experiência perde força. “O consumidor é muito eficiente e inteligente. Ele entende quando não tem autenticidade no que você está falando.”
A expansão internacional começou há mais de duas décadas, mas ganhou velocidade nos últimos anos. A empresa tem fábricas no Brasil e na Colômbia e concentra os esforços de crescimento em sete ou oito mercados, embora mantenha vendas para mais de 100 países.
A escolha depende do tamanho do mercado, da competitividade da empresa e dos segmentos em que pode atuar. Também requer disposição para adaptar o portfólio. O Copo Americano, um dos símbolos da Nadir no Brasil, por exemplo, não ocupa posição central nos Estados Unidos, onde os consumidores preferem copos maiores.
“Você tem de ter humildade de entender que não pode simplesmente aplicar o que funciona no Brasil ou na Colômbia, que são as duas operações que a gente tem fábricas hoje, em outros mercados.”
Os Estados Unidos estão entre os principais destinos da companhia. Segundo Peres, as vendas no país cresceram mais de 30% no ano passado, e a avaliação da empresa é que ainda há espaço para manter um ritmo expressivo nos próximos anos.
Clareza antes da execução
Inovação, exportações, eficiência comercial, cadeia de suprimentos e marketing disputam recursos e atenção. O papel da liderança, segundo Peres, é definir quais iniciativas podem produzir maior impacto no menor prazo e com menos esforço. Depois da escolha, a equipe precisa executar sem reabrir a mesma discussão a todo momento, salvo quando surgirem fatos novos.
“É procurar fazer o simples que tem mais impacto. Quanto mais simples, melhor.”
A meta da Nadir para este ano é crescer 10%. O executivo considera o objetivo desafiador para uma companhia madura e para um setor igualmente maduro. Ainda assim, identifica espaço no Brasil: em número de unidades, o consumo por pessoa no país seria próximo da metade do registrado nos Estados Unidos e na Europa.
A inteligência artificial começa a apoiar a análise de dados de consumidores e clientes, a identificação de oportunidades de crescimento e algumas etapas da produção. Peres ressalta que a Nadir trabalha no “mundo dos átomos”, transformando matérias-primas, como areia, em objetos de uso diário. A tecnologia entra como ferramenta para melhorar decisões e processos, sem alterar a natureza industrial do negócio.
A síntese da estratégia está menos na busca pela ideia perfeita e mais na capacidade de decidir, executar, aprender e corrigir. Para uma empresa com mais de um século, o passado oferece raízes. O futuro, porém, continua exigindo movimento.
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Alexandre Loures no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“O que a gente precisa, na verdade, é ativá-las pela confiança, credibilidade, profundidade naquele tema, não só pelo alcance.”
Mais de 90% dos líderes empresariais ouvidos em uma pesquisa da FSB Holding consideram alto o impacto da influência nos negócios, e mais de 80% pretendem ampliar os investimentos nessa área. Apenas 17%, porém, disseram contar com uma estrutura organizada e orçamento aprovado para cuidar do tema. A distância entre a percepção e a prática ajuda a explicar por que a influência institucional ainda é confundida com popularidade nas redes sociais, tema da entrevista de Alexandre Loures, sócio e líder da área privada da FSB Holding, ao Mundo Corporativo, da CBN.
Loures diferencia dois conceitos que costumam caminhar juntos, embora não signifiquem a mesma coisa. Reputação é a percepção que determinado público forma sobre uma pessoa ou organização. Influência é a capacidade de levar esse público a tomar uma decisão.
A diferença ganha importância quando uma empresa escolhe quem deve representá-la em discussões sobre seu setor, uma regra, uma decisão judicial ou um assunto de interesse público. Nessas situações, o número de seguidores não basta.
A liderança entra na conversa
A comunicação, segundo Loures, passou a ocupar o primeiro lugar entre os atributos esperados de um presidente de empresa. O motivo está na sucessão de mudanças tecnológicas, sociais, geopolíticas e econômicas, que obriga as organizações a renovar seus compromissos com empregados, clientes, investidores, órgãos reguladores e a sociedade.
“A necessidade que você tem é qual? É de refazer os seus contratos com os seus principais públicos e convencê-los a todos que aquele rumo, que aquele caminho da empresa é correto e envolvê-los e engajá-los.”
A presença de executivos nas redes amplia essa capacidade de diálogo. De acordo com Loures, perfis pessoais de presidentes de empresas costumam gerar mais engajamento do que os perfis institucionais porque as pessoas procuram conversar com outras pessoas, não com uma figura jurídica.
Essa presença não se limita à divulgação de mensagens. Ela também abre um canal para perguntas, críticas e sinais sobre os assuntos que mobilizam colaboradores, consumidores e outros públicos.
O risco de falar e o risco de ficar calado
O receio de crises e cancelamentos ainda afasta empresas e dirigentes das redes sociais. Loures reconhece o risco, mas afirma que a ausência não retira uma marca da conversa pública. Ela apenas deixa de participar da discussão sobre si própria.
“Você hoje não pode evitar que o seu nome ou a sua marca não esteja nessa conversa de redes. Você pode evitar não participar dela. E não participar não evita tanto o risco.”
Para reduzir a exposição desnecessária, ele recomenda planejamento, atuação profissional e apoio de uma equipe. O conteúdo precisa estar ligado ao negócio, ao público que se pretende alcançar e ao objetivo da comunicação. Uma empresa interessada em atrair profissionais de tecnologia, por exemplo, pode priorizar redes e veículos especializados. Outra, voltada ao consumidor final, provavelmente terá de recorrer a plataformas de maior alcance.
Loures também propõe que a reputação seja medida em quatro etapas: conhecimento, confiança, ação e defesa. Primeiro, o público identifica a empresa e sabe o que ela faz. Depois, passa a confiar. Em seguida, toma uma decisão, como comprar, contratar ou candidatar-se a uma vaga. Na etapa final, recomenda a organização a outras pessoas.
Inteligência artificial entre a autoridade e a repetição
A inteligência artificial aparece na entrevista como oportunidade e alerta. Para Loures, as novas ferramentas de busca tendem a valorizar autoridade, legitimidade e confiança, o que pode beneficiar executivos, pesquisadores e instituições que produzem conteúdo consistente.
O risco está na homogeneização. Como os sistemas trabalham a partir de conteúdos existentes, podem repetir interpretações, vieses e preconceitos, além de reduzir a diversidade de ideias.
“Tem que ter um cuidado, porque quando você faz uma pesquisa anterior para projetar o futuro, você nunca traz o novo. Porque as pessoas não sabem o que querem aquilo que elas não conhecem ainda.”
A recomendação vale para líderes e empresas: tecnologia pode acelerar a produção e ampliar a circulação de ideias, mas não substitui conhecimento, responsabilidade e voz própria. Influência institucional se constrói menos com o volume da fala e mais com a confiança que permanece depois dela.
Assista ao Mundo Corporativo
A entrevista completa com Alexandre Loures está disponível no canal da CBN no YouTube, no Spotify e no podcast mais próximo do seu celular. O Mundo Corporativo vai ao ar aos sábados, às 8h10, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 22h, em horário alternativo. O programa tem a colaboração de Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Douglas Strabelli no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“O mais difícil é dizer não.”
A Sagewood Corporation completou 25 anos com mais de 360 projetos entregues e operações em Nova Iorque, Miami e Orlando. A expansão da construtora e incorporadora foi sustentada por uma reorganização interna que reduziu a participação direta na execução das obras e ampliou a capacidade de gestão. O processo, segundo o fundador e CEO Douglas Strabelli, exigiu planejamento, formação de equipes e disciplina para recusar projetos que poderiam comprometer a qualidade. A construção de negócios para o longo prazo foi tema da entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN.
A trajetória de Strabelli começou longe das salas de reunião. Aos 18 anos, ele deixou Maringá, no Paraná, e foi para a Espanha para jogar futebol. Era volante, mas nao era craque — como se para atuar na posição fosse necessário ter todo esse talento (perdão, é só uma brincadeira). Fato é que Strabelli precisava trabalhar para pagar as contas enquanto treinava.
Entrou na construção civil fazendo demolições e retirando entulho. Depois, tornou-se ajudante de pedreiro, pedreiro, pintor, chefe de construção e responsável geral pelas obras. Em cerca de um ano, passou a coordenar profissionais mais velhos e experientes.
O futebol não se transformou na carreira desejada, mas deixou aprendizados que acompanharam o empresário: disciplina, trabalho em grupo, liderança e capacidade de conviver com pessoas de diferentes perfis.
A mudança de profissão não foi tratada como uma derrota. Strabelli entendeu que o futebol tinha um tempo limitado e precisava encontrar outra atividade na qual pudesse crescer. O novo objetivo passou a ser construir em alto nível.
Persistência não é insistir no caminho errado
Desistir de um plano pode representar uma correção de rota, não necessariamente falta de persistência. Essa percepção voltou a aparecer quando Strabelli saiu da Espanha e se mudou para os Estados Unidos.
Em Nova Iorque, ele tentou deixar a construção civil. Associou-se a um amigo para abrir um restaurante espanhol. A experiência durou cerca de três meses.
O erro, segundo ele, estava na impressão de que administrar um restaurante seria mais simples. Na Espanha, havia conduzido a construtora de maneira muito centralizada, sem uma estrutura de gestão, processos ou distribuição de responsabilidades. O desgaste fez com que procurasse outro setor. Logo percebeu que havia entrado em uma atividade que não conhecia.
Strabelli voltou à construção. Para compreender as particularidades do mercado americano, ofereceu-se para trabalhar durante três meses sem remuneração em uma empresa que tinha quatro funcionários. Entrou como sócio por meio da troca de trabalho por participação no negócio e ajudou a elevar o número de profissionais para 70. Mais tarde, assumiu a operação, que passou a se chamar Sagewood Corporation.
O recomeço envolveu o aprendizado do inglês, a adaptação aos métodos construtivos dos Estados Unidos e a compreensão da cultura empresarial do país. Falar espanhol ajudava na comunicação cotidiana, mas não era suficiente para negociar e dirigir uma empresa no mercado americano.
Crescer sem reconstruir a empresa a cada projeto
Nos últimos cinco anos, a Sagewood passou por uma reorganização para aumentar o número de projetos sem ter de criar uma nova estrutura para cada obra. A empresa reduziu equipes próprias de execução e reforçou a área de gestão.
O objetivo foi estabelecer processos que pudessem ser ampliados à medida que novos contratos fossem incorporados. Com as funções organizadas, a entrada de um projeto exige a contratação dos profissionais necessários para aquela atividade, sem obrigar a empresa a começar novamente do zero.
Essa transformação também alterou o papel do fundador. Durante muito tempo, decisões e controles estiveram concentrados nele. A expansão exigiu a entrada de profissionais especializados e maior divisão de responsabilidades.
“Hoje nós temos pessoas na empresa que são melhores que eu. Eu só toco a banda, mas a maioria das pessoas ali são muito mais qualificadas, inclusive em diferentes departamentos.”
A equipe realiza reuniões semanais para discutir abertamente os problemas. Strabelli afirma que procura transformar as propostas surgidas nessas conversas em decisões e movimentos de crescimento.
Planejar para dez anos
O mercado imobiliário trabalha com ciclos demorados. Antes de desenvolver uma região, a Sagewood analisa a expectativa de crescimento populacional, os investimentos privados previstos e os recursos públicos que podem chegar ao local. Com essas informações, define o produto e tenta manter a disciplina durante a execução.
Para Strabelli, um negócio precisa ser pensado para atravessar diferentes momentos da economia.
“Para você ter um negócio de sucesso, no mínimo o pensamento é 10 anos.”
Esse horizonte obriga o empreendedor a definir previamente a cultura da empresa, as pessoas necessárias, os sistemas de controle e a forma de atuação no mercado. Também reduz a expectativa de resultados imediatos, especialmente em setores nos quais um projeto pode levar anos até gerar retorno.
O planejamento, porém, não elimina revisões. A empresa estabelece etapas intermediárias para comparar o que foi projetado com o resultado alcançado. Quando uma fase fica abaixo do esperado, o plano deve ser reavaliado antes do passo seguinte.
Strabelli reconhece que, no início da carreira, calculava os projetos com base naquilo que imaginava ser capaz de realizar no futuro. Depois, precisava se esforçar para alcançar a estrutura que havia prometido. Atualmente, a empresa procura condicionar a expansão aos recursos e à capacidade disponíveis em cada etapa.
O valor de recusar projetos
A busca pelo crescimento pode fazer qualquer oportunidade parecer atraente. O problema surge quando a empresa aceita mais trabalho do que consegue executar e coloca em risco a reputação construída.
“O mais difícil é dizer não. Todos os projetos são interessantes. Todo o crescimento está lá.”
A Sagewood chegou a avaliar uma expansão para Portugal e Espanha. Strabelli participou de reuniões em Lisboa e Madri, mas concluiu que o retorno previsto não justificava o tamanho da operação necessária. A ideia não foi abandonada definitivamente, mas deixou de ser prioridade naquele momento.
A decisão foi diferente em Orlando. Antes de entrar no mercado, ele estudou a região por dois anos. Quando surgiu uma oportunidade considerada adequada, a empresa avançou. Em cerca de um ano, Orlando se tornou a maior operação da Sagewood nos Estados Unidos, segundo o empresário.
Recusar projetos também serve para preservar a marca. Strabelli considera arriscado comprometer 25 anos de reputação por uma obra que a empresa não tenha condições de concluir com a qualidade esperada.
Qualidade também depende da experiência
Entre os projetos da Sagewood está o Fasano Fifth Avenue, em Nova Iorque. Strabelli atribui a oportunidade à relação construída ao longo de mais de 20 anos com a família controladora da JHSF e à qualidade dos serviços realizados anteriormente.
O empreendimento representou uma mudança na carreira. Mesmo com outros projetos em andamento, ele acompanhou pessoalmente grande parte da obra por considerar que precisava corresponder à confiança depositada em seu trabalho.
No mercado de alto padrão, a entrega material não encerra o relacionamento. A Sagewood procura acompanhar o cliente desde o início do projeto e manter o atendimento depois da conclusão.
“Então, a experiência, além da qualidade, é fundamental, em qualquer ramo. Acho que onde você entra hoje, é qualidade, qualidade e cuidar da expectativa disso aí, né? É muito importante.”
Essa lógica procura evitar um problema frequente: a distância entre aquilo que a empresa promete e o que o cliente espera receber. Um projeto pode atender às especificações técnicas e, ainda assim, causar frustração se as expectativas não forem administradas desde o início.
Conhecer o mercado antes de cruzar a fronteira
A internacionalização exige mais do que transportar um modelo de um país para outro. Regras, relações de trabalho, custos financeiros, prazos e oscilações econômicas mudam de acordo com o mercado.
No setor imobiliário, Strabelli destaca a influência dos juros e dos ciclos econômicos. Uma empresa precisa de caixa para atravessar períodos em que vendas e investimentos desaceleram. Também deve estudar a legislação e procurar parceiros que conheçam a realidade local.
A Sagewood chegou ao Brasil com o projeto Quinta das Amoras, um condomínio de alto padrão no Rio de Janeiro. Apesar de receber convites para participar de outros empreendimentos, Strabelli decidiu concentrar-se nesse projeto porque sua atuação ainda está mais voltada aos Estados Unidos.
Para ele, entrar em outra região exige envolvimento direto e apoio local. Um parceiro que conheça o mercado pode oferecer anos de experiência que a empresa estrangeira ainda não possui.
Formação não termina com o diploma
Strabelli não cursou uma graduação, mas manteve uma rotina de aprendizagem baseada em livros, cursos, negociações e contato com outros profissionais. Entre as iniciativas, fez cursos de negociação em Harvard e adotou o hábito diário de leitura.
“Se você não tem educação formal, que é o meu caso, busque conhecimento. Existe um mundo de conhecimento aí fora que você tem que buscar.”
A experiência pessoal não o levou a desvalorizar a universidade. Ao orientar o filho, recomenda a combinação entre educação formal e conhecimento alcançado na prática. Na avaliação dele, a formação acadêmica acelera o aprendizado e oferece fundamentos para que o profissional aproveite melhor as experiências do trabalho.
A mesma combinação aparece na maneira como define resiliência. Não se trata apenas de suportar dificuldades ou insistir indefinidamente. É preciso estudar o mercado, reconhecer erros, reorganizar o plano e aceitar os sacrifícios envolvidos em um projeto de longo prazo.
A carreira que começou com o sonho de jogar futebol atravessou três países, uma mudança de profissão e uma tentativa malsucedida no setor de restaurantes. A continuidade não veio da fidelidade ao plano original. Veio da capacidade de trocar de caminho sem abandonar o objetivo de construir algo consistente.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
André Duprat no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Você nunca deve tentar trazer a informação para onde está a autoridade. Eu sempre prefiro tentar levar autoridade para onde está a informação.”
Com aproximadamente mil funcionários no Brasil e uma rede que chega a quase 500 parceiros e representantes, a Philips reúne profissionais de vendas, tecnologia, finanças, operações e saúde. Fazer essas áreas trabalharem na mesma direção exige que a liderança compartilhe os objetivos e os desafios do negócio, sem tentar controlar cada decisão. A gestão de equipes multidisciplinares foi tema de entrevista com André Duprat, diretor-geral da Philips no Brasil, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Duprat define seu modelo de gestão como uma liderança pelo contexto. Em vez de dizer detalhadamente o que cada profissional deve fazer, o líder apresenta a situação, indica a direção da empresa e oferece as informações necessárias para que as pessoas encontrem as próprias soluções.
“Meu papel, eu entendo que é dar muito contexto”, afirmou. Segundo ele, profissionais qualificados respondem com mais autonomia quando compreendem para onde a organização pretende seguir e quais obstáculos precisam ser enfrentados.
Essa forma de liderar não significa abandonar a equipe à própria sorte. O contexto funciona como uma espécie de mapa. Mostra o destino, os limites e as condições da viagem. A decisão sobre o melhor caminho pode ser tomada por quem conhece o terreno.
A autonomia depende da capacidade do líder de conhecer as competências e as motivações de cada integrante da equipe. Duprat afirma que esse conhecimento exige interesse verdadeiro pelas pessoas e não uma conversa protocolar mantida apenas até chegar ao relatório ou à tarefa do dia.
Há profissionais mobilizados principalmente pelos resultados financeiros. Outros respondem melhor quando entendem o impacto social de um projeto. Na indústria da saúde, por exemplo, mostrar quantas pessoas podem ser beneficiadas por determinada solução ajuda a dar sentido ao trabalho.
Para manter esse contato, Duprat diz que procura conversar com as equipes, acompanhar o trabalho fora do escritório e viajar pelo país. A intenção é entender o mercado e ouvir quem está na fronteira entre a organização e os clientes.
Levar a autoridade até a informação
As pessoas que atendem clientes, acompanham equipamentos ou negociam produtos costumam identificar os problemas antes dos executivos. Elas conhecem demandas, dificuldades de uso e necessidades de manutenção. Nem sempre, porém, têm autorização para resolver a situação.
Duprat considera que a responsabilidade da liderança é fornecer contexto e ampliar o espaço de decisão desses profissionais.
“Se você consegue fazer uma pessoa que tem a informação da ponta tomar decisão com autoridade, a sua empresa fica muito mais ágil”, disse. O resultado, segundo ele, aparece também na experiência do cliente, que recebe uma resposta mais rápida.
A descentralização só funciona quando as pessoas entendem os efeitos de suas escolhas sobre toda a organização. Uma decisão pode aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, reduzir a rentabilidade. A ampliação do portfólio pode alcançar mais clientes, mas também elevar custos. Compartilhar essa visão diminui resistências e permite que as soluções encontradas na ponta sejam viáveis para o conjunto da empresa.
Quando os números ganham uma história
A compreensão do negócio também passa pelo conhecimento de receitas, custos, despesas e lucro. Duprat afirma que assumir responsabilidade pelo resultado completo da empresa mudou sua maneira de avaliar as decisões.
Os números ganham outro significado quando são ligados às pessoas afetadas. Ele citou o apoio da Fundação Philips a uma iniciativa de ultrassonografia a distância. A tecnologia pode evitar que uma mulher que mora em uma região remota viaje durante horas para fazer um exame.
Quando um profissional conhece uma história como essa, consegue perceber que o produto não representa apenas uma meta comercial. Ele passa a compreender o impacto provocado pela tecnologia e pode explicar melhor seu valor aos clientes.
A empresa também mantém em Varginha, em Minas Gerais, uma estrutura que reúne fábrica, centro de serviços compartilhados e desenvolvimento de produtos para o Brasil e outros países. Entre as iniciativas mencionadas estão equipamentos com inteligência artificial, algoritmos voltados à identificação de lesões pulmonares e projetos desenvolvidos com hospitais.
O desafio é sustentar os investimentos de longo prazo sem descuidar dos resultados imediatos. Duprat compara o lucro ao oxigênio: sem ele, a empresa não permanece viva para colher os frutos dos projetos que plantou.
Para quem deseja chegar à direção de uma empresa, Duprat recomenda que o aprendizado financeiro comece no início da carreira. Não é necessário dominar imediatamente todos os detalhes de um balanço. É possível começar pela administração das finanças pessoais e avançar para conceitos como receita, despesa fixa, despesa variável, margem e rentabilidade.
Ignorar os números pode limitar o desenvolvimento profissional ou tornar o gestor excessivamente dependente de outra pessoa para compreender as consequências de suas decisões.
A trajetória de Duprat não foi construída a partir da busca por um cargo específico. Ele conta que procurava melhorar o trabalho sob sua responsabilidade. Quando percebia que o resultado dependia de outra área, aproximava as equipes e ampliava sua participação. As novas funções surgiram como consequência desse movimento.
Para resumir uma característica valorizada em profissionais de diferentes níveis hierárquicos, usou duas palavras: “deixa comigo”. A expressão precisa vir acompanhada da capacidade de assumir o problema e entregar uma solução.
“Se começar a construir esse hábito desde cedo, vai levar longe”, afirmou.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Carla Pistori no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“O líder nada mais é do que um espelho para o seu time.”
Uma empresa pode investir em publicidade, discursos e campanhas institucionais, mas sua reputação também será medida pela experiência de quem trabalha nela. Na Royal Canin Brasil, cerca de 400 profissionais convivem com a tarefa de transformar o propósito da companhia em decisões, comportamentos e informações que chegam ao público. A construção dessa coerência foi tema da entrevista de Carla Pistori, diretora de Assuntos Corporativos da Royal Canin Brasil, ao Mundo Corporativo, da CBN.
A empresa está no Brasil há mais de 35 anos, mantém uma fábrica em Descalvado, no interior de São Paulo, e oferece quase 200 fórmulas de alimentos para cães e gatos, distribuídas em aproximadamente 300 itens. Segundo Carla, a experiência do funcionário com a marca começa antes mesmo da contratação, durante o processo seletivo, e avança pela integração, pelo conhecimento científico e pela compreensão da missão da companhia.
“A gente costuma dizer que os nossos colaboradores são embaixadores da nossa marca, mas não só da marca, da nutrição e da importância da nutrição também”, afirmou. Para que isso ocorra, acrescentou, é necessário que os profissionais entendam o papel da alimentação na saúde, no bem-estar e na longevidade dos animais.
A reputação perde sustentação quando a orientação dada pela chefia não aparece em sua própria conduta. Carla resumiu essa responsabilidade com a expressão em inglês walk the talk, usada para descrever quem age de acordo com aquilo que defende.
“A liderança precisa estar muito alerta, porque não é só falar, mas é viver os princípios, os valores da empresa, as políticas. O líder é uma inspiração para o time”, disse.
Na avaliação da executiva, confiança e transparência precisam caminhar juntas. Ouvir uma demanda não significa prometer que ela será atendida. Significa dar espaço para a manifestação do funcionário, explicar o que pode ser feito e alinhar as expectativas. “Uma comunicação clara, transparente, com expectativas alinhadas e devidamente justificadas tem tudo para dar certo.”
Comunicação para diferentes perfis
A diversidade de idades, funções e rotinas impõe outro desafio. A mesma informação precisa alcançar quem trabalha no escritório, na fábrica, nos armazéns logísticos ou em campo. Também deve fazer sentido tanto para quem acabou de sair da faculdade quanto para profissionais com mais de 30 anos de empresa.
Além de newsletter, TV corporativa e ferramentas virtuais, a Royal Canin promove uma reunião mensal da liderança com todos os funcionários. O encontro reúne a apresentação das estratégias do negócio, o reconhecimento das equipes e uma “dose de conhecimento”: cerca de 15 minutos dedicados à nutrição de cães e gatos e ao portfólio da empresa.
A companhia realiza ainda duas pesquisas anuais. Uma mede a experiência dos profissionais. A outra procura entender como a informação circula e qual é a participação dos gestores nesse fluxo. Para Carla, os canais precisam ser adaptados aos diferentes públicos, e o gestor tem papel central porque conhece a maneira mais adequada de levar a mensagem ao próprio time.
O gestor é apontado por Carla como a primeira porta para dúvidas, reclamações e propostas. Quando essa conversa não encontra acolhimento, os funcionários podem procurar a área de relações com associados, ligada a recursos humanos, o ombudsman e outros canais internos.
A existência dos canais, por si só, não garante a escuta. O funcionário precisa confiar que poderá falar, e a liderança deve estar preparada para receber a informação e responder com honestidade. Essa relação não nasce em uma reunião nem se recupera com uma frase de efeito.
“O desengajamento não vem da noite para o dia. Existe uma jornada, existe uma trajetória no relacionamento desse profissional com a empresa”, afirmou. Diante de uma equipe desmotivada, Carla recomenda que o gestor comece conhecendo a história, os valores e as capacidades de cada pessoa, além de investigar como o trabalho pode contribuir para sua realização profissional.
Uma carreira construída em áreas diferentes
Formada em relações públicas e há cerca de 20 anos no grupo Mars, do qual a Royal Canin faz parte, Carla iniciou a carreira em vendas. Depois, passou por marketing, comunicação e assuntos corporativos. Ela considera a experiência comercial uma escola por aproximar o profissional da realidade dos parceiros, varejistas e consumidores.
O período que mais a tirou da zona de conforto, porém, foi a integração da Royal Canin à Mars. Na área de comunicação, participou do trabalho de apresentar ao time uma cultura e valores diferentes e explicar os benefícios da incorporação a um grupo maior.
Para quem decide entre a especialização e uma trajetória por áreas diversas, Carla não apresenta uma fórmula única. “Eu acho que o mais importante é a gente ser muito honesto com a gente, entender o que traz realização, o que traz satisfação.”
Ciência contra a desinformação
A comunicação científica tornou-se outra frente do trabalho. A executiva avalia que uma empresa, sozinha, não consegue conter a circulação de informações incorretas sobre a saúde e a alimentação de cães e gatos. A resposta exige a participação conjunta da indústria, de veterinários, entidades profissionais e organizações do setor.
Há cerca de dois anos, a Royal Canin passou a estruturar esse diálogo com conselhos regionais de medicina veterinária, o Conselho Federal de Medicina Veterinária, associações e representantes do mercado. O objetivo, segundo Carla, é ampliar o espaço de informações técnicas baseadas em evidências.
“A medicina veterinária precisa ser pautada em evidência, não em achismo e não em tendência”, afirmou. A frase também serve às empresas: reputação não se sustenta em discurso isolado. Ela depende da repetição diária de decisões coerentes, da qualidade das relações e da disposição para explicar o que se faz.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Élcio Trajano Jr no estúdio de podcast da CBN Foto: Débora Gonçalves/CBN
“Eu posso tentar passar o meu conhecimento para alguém, mas se essa pessoa não estiver aberta para aprender, ouvir, questionar, fazer perguntas, ter uma escuta ativa, não funciona.”
A Eldorado Brasil Celulose reúne cerca de 6 mil funcionários e aproximadamente 800 deles ocupam posições de liderança. São profissionais responsáveis não apenas por resultados e eficiência, mas também pelo desenvolvimento das equipes em um ambiente que reúne até cinco gerações, incorpora novas tecnologias e exige atualização permanente. Preparar essas pessoas para liderar e, ao mesmo tempo, estimular cada funcionário a assumir responsabilidade pelo próprio desenvolvimento foi tema da entrevista de Elcio Trajano Júnior, diretor de Recursos Humanos, Sustentabilidade e Comunicação da Eldorado Brasil Celulose, ao Mundo Corporativo, da CBN.
A empresa criou uma Academia da Liderança que reúne diferentes programas de formação. Há iniciativas destinadas a quem se prepara para assumir pela primeira vez a gestão de uma equipe, ações para quem já toma decisões como líder e programas voltados à sucessão e à preparação de futuros executivos. A cada ano, entre 100 e 200 pessoas participam das formações e atualizações.
A estrutura inclui ainda mentoria interna, compartilhamento de experiências entre gestores e uma avaliação de comportamento feita em 360 graus. Nesse processo, o profissional avalia a si próprio e recebe a percepção do chefe, dos colegas e da equipe. Mais de 850 líderes passaram por essa avaliação, que serve de base para conversas de feedback e planos de desenvolvimento.
Saber fazer não significa saber liderar
Um dos riscos identificados na gestão de carreira é transformar automaticamente o profissional de bom desempenho técnico em gestor. Para Elcio, as duas competências não devem ser confundidas.
“Às vezes uma pessoa que tem um excelente resultado não quer dizer que ela vai ser uma excelente gestora de pessoas. E tudo bem, não há problema nenhum”, afirmou.
A empresa procura trabalhar com alternativas de carreira. Um profissional pode avançar como especialista sem necessariamente assumir a responsabilidade por uma equipe. Quando alguém chega à gestão e percebe que não se adapta à função, a primeira alternativa é desenvolver as competências necessárias. Se isso não funcionar, a trajetória pode ser revista para permitir a volta a uma função de especialista.
Esse cuidado ganha importância porque liderar se tornou mais complexo. Elcio chama a atenção para a convivência de quatro ou cinco gerações dentro da mesma empresa. São pessoas em diferentes momentos da vida, com expectativas distintas sobre carreira, velocidade para tomar decisões e maneiras de se comunicar.
Por isso, uma competência aparece repetidamente na conversa: saber ouvir. Tecnologia e ferramentas de gestão ajudam a organizar informações e processos, mas não substituem o tempo dedicado à conversa com a equipe e à compreensão das diferenças individuais.
“Porque aquela frase que ‘sempre foi assim’ não funciona mais para os dias de hoje. A frase que sempre deu certo não funciona mais para os dias de hoje. A gente tem que aprender muito com as pessoas de todas as gerações e isso se torna desafiador para liderança.”
“Atitude de dono” exige autonomia e espaço para errar
Entre os valores adotados pela Eldorado está a “atitude de dono”. Na definição de Elcio, a expressão significa olhar além das próprias tarefas e compreender o funcionamento da empresa como um todo.
Ele usa a própria função como exemplo. Embora seja responsável pelas áreas de Recursos Humanos, Sustentabilidade e Comunicação, entende que precisa acompanhar vendas, mercado de celulose, produção industrial, clima e outros fatores capazes de afetar os resultados. Não se trata de dominar tecnicamente todas as áreas, mas de compreender como a própria atividade se relaciona com o restante da organização.
Essa expectativa traz uma contrapartida. Se a empresa deseja que o funcionário tenha iniciativa e assuma responsabilidades, precisa oferecer autonomia e admitir a possibilidade de erros.
“Acho que o errar não é o problema, o persistir no erro que possa ser um problema”, disse Elcio.
Nesse processo, cabe ao líder transformar a falha em aprendizado: entender o que aconteceu, conversar com o profissional, identificar o que será feito de maneira diferente e evitar a repetição do mesmo problema.
Inteligência artificial aumenta a responsabilidade do líder
A incorporação da inteligência artificial e da automação não reduz, na avaliação de Elcio, a importância da liderança. O efeito tende a ser o contrário. A tecnologia pode aumentar agilidade, eficiência e produtividade, mas depende de profissionais preparados para utilizá-la e avaliar seus resultados.
Na Eldorado, aplicações de inteligência artificial já aparecem em diferentes atividades. Recursos Humanos utiliza People Analytics, análise de dados sobre pessoas e gestão, e passou a contar com uma assistente interna para responder dúvidas dos funcionários. Na operação florestal, há drones e sistemas de monitoramento do clima e do meio ambiente. Na indústria, ferramentas acompanham etapas da produção de celulose. Caminhões também dispõem de sistemas capazes de monitorar sinais de fadiga dos motoristas.
A tecnologia começa a ser usada também para repensar a capacitação. A intenção é tornar as trilhas de aprendizagem menos padronizadas, considerando que profissionais em posições semelhantes podem ter necessidades e interesses diferentes.
Para Elcio, esse movimento exige disposição para aprender. Informação e conteúdo estão amplamente disponíveis. O diferencial passa a ser a atitude diante do conhecimento.
“Mas o querer aprender coisas novas é fundamental. Então a atitude é algo importantíssimo.”
Comunicação também é competência de liderança
A diversidade das operações da Eldorado acrescenta outro desafio. Há profissionais em escritórios, fábricas, áreas florestais e unidades fora do Brasil. Isso obriga a empresa a combinar canais digitais com meios tradicionais, como murais, folhetos e comunicação durante o transporte das equipes. Parte do conteúdo interno passou também a ser produzida em dois idiomas para alcançar funcionários no exterior.
Para o líder, comunicar não significa apenas transmitir informação. É preciso considerar quem está ouvindo, adaptar a linguagem e verificar se a mensagem foi compreendida por públicos com diferentes níveis de formação e experiência.
“O líder que não saiba se comunicar, ele tem dificuldade de liderar”, afirmou.
A empresa pode criar cursos, avaliações, mentorias e oportunidades de carreira. Nenhuma dessas iniciativas garante que o funcionário queira aproveitá-las.
Elcio defende que o crescimento depende do encontro entre duas condições: existir uma oportunidade e o profissional estar preparado quando ela surgir. Se houver qualificação sem oportunidade, pode aparecer frustração. Se surgir uma vaga e a pessoa não estiver preparada, a promoção também pode se transformar em problema.
A recomendação, portanto, é não esperar que a empresa conduza sozinha a carreira. Isso inclui buscar conhecimentos além da função atual e observar oportunidades em outras áreas.
“Não se descuidem de se desenvolver … As oportunidades não necessariamente têm que ser na sua área, ela pode estar em outra área.”
A mensagem fecha o círculo da conversa: empresas precisam investir na formação de seus líderes, líderes precisam dedicar tempo ao desenvolvimento das pessoas e profissionais precisam assumir responsabilidade pela própria aprendizagem. Num ambiente em que máquinas aprendem cada vez mais depressa, a disposição humana para continuar aprendendo também passou a fazer parte do trabalho.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
