Mundo Corporativo: André Duprat, da Philips, defende liderança pelo contexto

24 de setembro de 202618 de setembro de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

André Duprat Philips — *André Duprat no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti*/*CBN*

“Você nunca deve tentar trazer a informação para onde está a autoridade. Eu sempre prefiro tentar levar autoridade para onde está a informação.”

Com aproximadamente mil funcionários no Brasil e uma rede que chega a quase 500 parceiros e representantes, a Philips reúne profissionais de vendas, tecnologia, finanças, operações e saúde. Fazer essas áreas trabalharem na mesma direção exige que a liderança compartilhe os objetivos e os desafios do negócio, sem tentar controlar cada decisão. A gestão de equipes multidisciplinares foi tema de entrevista com André Duprat, diretor-geral da Philips no Brasil, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

Duprat define seu modelo de gestão como uma liderança pelo contexto. Em vez de dizer detalhadamente o que cada profissional deve fazer, o líder apresenta a situação, indica a direção da empresa e oferece as informações necessárias para que as pessoas encontrem as próprias soluções.

“Meu papel, eu entendo que é dar muito contexto”, afirmou. Segundo ele, profissionais qualificados respondem com mais autonomia quando compreendem para onde a organização pretende seguir e quais obstáculos precisam ser enfrentados.

Essa forma de liderar não significa abandonar a equipe à própria sorte. O contexto funciona como uma espécie de mapa. Mostra o destino, os limites e as condições da viagem. A decisão sobre o melhor caminho pode ser tomada por quem conhece o terreno.

A autonomia depende da capacidade do líder de conhecer as competências e as motivações de cada integrante da equipe. Duprat afirma que esse conhecimento exige interesse verdadeiro pelas pessoas e não uma conversa protocolar mantida apenas até chegar ao relatório ou à tarefa do dia.

Há profissionais mobilizados principalmente pelos resultados financeiros. Outros respondem melhor quando entendem o impacto social de um projeto. Na indústria da saúde, por exemplo, mostrar quantas pessoas podem ser beneficiadas por determinada solução ajuda a dar sentido ao trabalho.

Para manter esse contato, Duprat diz que procura conversar com as equipes, acompanhar o trabalho fora do escritório e viajar pelo país. A intenção é entender o mercado e ouvir quem está na fronteira entre a organização e os clientes.

Levar a autoridade até a informação

As pessoas que atendem clientes, acompanham equipamentos ou negociam produtos costumam identificar os problemas antes dos executivos. Elas conhecem demandas, dificuldades de uso e necessidades de manutenção. Nem sempre, porém, têm autorização para resolver a situação.

Duprat considera que a responsabilidade da liderança é fornecer contexto e ampliar o espaço de decisão desses profissionais.

“Se você consegue fazer uma pessoa que tem a informação da ponta tomar decisão com autoridade, a sua empresa fica muito mais ágil”, disse. O resultado, segundo ele, aparece também na experiência do cliente, que recebe uma resposta mais rápida.

A descentralização só funciona quando as pessoas entendem os efeitos de suas escolhas sobre toda a organização. Uma decisão pode aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, reduzir a rentabilidade. A ampliação do portfólio pode alcançar mais clientes, mas também elevar custos. Compartilhar essa visão diminui resistências e permite que as soluções encontradas na ponta sejam viáveis para o conjunto da empresa.

Quando os números ganham uma história

A compreensão do negócio também passa pelo conhecimento de receitas, custos, despesas e lucro. Duprat afirma que assumir responsabilidade pelo resultado completo da empresa mudou sua maneira de avaliar as decisões.

Os números ganham outro significado quando são ligados às pessoas afetadas. Ele citou o apoio da Fundação Philips a uma iniciativa de ultrassonografia a distância. A tecnologia pode evitar que uma mulher que mora em uma região remota viaje durante horas para fazer um exame.

Quando um profissional conhece uma história como essa, consegue perceber que o produto não representa apenas uma meta comercial. Ele passa a compreender o impacto provocado pela tecnologia e pode explicar melhor seu valor aos clientes.

A empresa também mantém em Varginha, em Minas Gerais, uma estrutura que reúne fábrica, centro de serviços compartilhados e desenvolvimento de produtos para o Brasil e outros países. Entre as iniciativas mencionadas estão equipamentos com inteligência artificial, algoritmos voltados à identificação de lesões pulmonares e projetos desenvolvidos com hospitais.

O desafio é sustentar os investimentos de longo prazo sem descuidar dos resultados imediatos. Duprat compara o lucro ao oxigênio: sem ele, a empresa não permanece viva para colher os frutos dos projetos que plantou.

Para quem deseja chegar à direção de uma empresa, Duprat recomenda que o aprendizado financeiro comece no início da carreira. Não é necessário dominar imediatamente todos os detalhes de um balanço. É possível começar pela administração das finanças pessoais e avançar para conceitos como receita, despesa fixa, despesa variável, margem e rentabilidade.

Ignorar os números pode limitar o desenvolvimento profissional ou tornar o gestor excessivamente dependente de outra pessoa para compreender as consequências de suas decisões.

A trajetória de Duprat não foi construída a partir da busca por um cargo específico. Ele conta que procurava melhorar o trabalho sob sua responsabilidade. Quando percebia que o resultado dependia de outra área, aproximava as equipes e ampliava sua participação. As novas funções surgiram como consequência desse movimento.

Para resumir uma característica valorizada em profissionais de diferentes níveis hierárquicos, usou duas palavras: “deixa comigo”. A expressão precisa vir acompanhada da capacidade de assumir o problema e entregar uma solução.

“Se começar a construir esse hábito desde cedo, vai levar longe”, afirmou.

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.

Mundo Corporativo: Carla Pistori, da Royal Canin Brasil, explica onde começa a reputação da empresa

18 de setembro de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Carla Pistori Royal Canin — *Carla Pistori no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN*

“O líder nada mais é do que um espelho para o seu time.”

Uma empresa pode investir em publicidade, discursos e campanhas institucionais, mas sua reputação também será medida pela experiência de quem trabalha nela. Na Royal Canin Brasil, cerca de 400 profissionais convivem com a tarefa de transformar o propósito da companhia em decisões, comportamentos e informações que chegam ao público. A construção dessa coerência foi tema da entrevista de Carla Pistori, diretora de Assuntos Corporativos da Royal Canin Brasil, ao Mundo Corporativo, da CBN.

A empresa está no Brasil há mais de 35 anos, mantém uma fábrica em Descalvado, no interior de São Paulo, e oferece quase 200 fórmulas de alimentos para cães e gatos, distribuídas em aproximadamente 300 itens. Segundo Carla, a experiência do funcionário com a marca começa antes mesmo da contratação, durante o processo seletivo, e avança pela integração, pelo conhecimento científico e pela compreensão da missão da companhia.

“A gente costuma dizer que os nossos colaboradores são embaixadores da nossa marca, mas não só da marca, da nutrição e da importância da nutrição também”, afirmou. Para que isso ocorra, acrescentou, é necessário que os profissionais entendam o papel da alimentação na saúde, no bem-estar e na longevidade dos animais.

A reputação perde sustentação quando a orientação dada pela chefia não aparece em sua própria conduta. Carla resumiu essa responsabilidade com a expressão em inglês walk the talk, usada para descrever quem age de acordo com aquilo que defende.

“A liderança precisa estar muito alerta, porque não é só falar, mas é viver os princípios, os valores da empresa, as políticas. O líder é uma inspiração para o time”, disse.

Na avaliação da executiva, confiança e transparência precisam caminhar juntas. Ouvir uma demanda não significa prometer que ela será atendida. Significa dar espaço para a manifestação do funcionário, explicar o que pode ser feito e alinhar as expectativas. “Uma comunicação clara, transparente, com expectativas alinhadas e devidamente justificadas tem tudo para dar certo.”

Comunicação para diferentes perfis

A diversidade de idades, funções e rotinas impõe outro desafio. A mesma informação precisa alcançar quem trabalha no escritório, na fábrica, nos armazéns logísticos ou em campo. Também deve fazer sentido tanto para quem acabou de sair da faculdade quanto para profissionais com mais de 30 anos de empresa.

Além de newsletter, TV corporativa e ferramentas virtuais, a Royal Canin promove uma reunião mensal da liderança com todos os funcionários. O encontro reúne a apresentação das estratégias do negócio, o reconhecimento das equipes e uma “dose de conhecimento”: cerca de 15 minutos dedicados à nutrição de cães e gatos e ao portfólio da empresa.

A companhia realiza ainda duas pesquisas anuais. Uma mede a experiência dos profissionais. A outra procura entender como a informação circula e qual é a participação dos gestores nesse fluxo. Para Carla, os canais precisam ser adaptados aos diferentes públicos, e o gestor tem papel central porque conhece a maneira mais adequada de levar a mensagem ao próprio time.

O gestor é apontado por Carla como a primeira porta para dúvidas, reclamações e propostas. Quando essa conversa não encontra acolhimento, os funcionários podem procurar a área de relações com associados, ligada a recursos humanos, o ombudsman e outros canais internos.

A existência dos canais, por si só, não garante a escuta. O funcionário precisa confiar que poderá falar, e a liderança deve estar preparada para receber a informação e responder com honestidade. Essa relação não nasce em uma reunião nem se recupera com uma frase de efeito.

“O desengajamento não vem da noite para o dia. Existe uma jornada, existe uma trajetória no relacionamento desse profissional com a empresa”, afirmou. Diante de uma equipe desmotivada, Carla recomenda que o gestor comece conhecendo a história, os valores e as capacidades de cada pessoa, além de investigar como o trabalho pode contribuir para sua realização profissional.

Uma carreira construída em áreas diferentes

Formada em relações públicas e há cerca de 20 anos no grupo Mars, do qual a Royal Canin faz parte, Carla iniciou a carreira em vendas. Depois, passou por marketing, comunicação e assuntos corporativos. Ela considera a experiência comercial uma escola por aproximar o profissional da realidade dos parceiros, varejistas e consumidores.

O período que mais a tirou da zona de conforto, porém, foi a integração da Royal Canin à Mars. Na área de comunicação, participou do trabalho de apresentar ao time uma cultura e valores diferentes e explicar os benefícios da incorporação a um grupo maior.

Para quem decide entre a especialização e uma trajetória por áreas diversas, Carla não apresenta uma fórmula única. “Eu acho que o mais importante é a gente ser muito honesto com a gente, entender o que traz realização, o que traz satisfação.”

Ciência contra a desinformação

A comunicação científica tornou-se outra frente do trabalho. A executiva avalia que uma empresa, sozinha, não consegue conter a circulação de informações incorretas sobre a saúde e a alimentação de cães e gatos. A resposta exige a participação conjunta da indústria, de veterinários, entidades profissionais e organizações do setor.

Há cerca de dois anos, a Royal Canin passou a estruturar esse diálogo com conselhos regionais de medicina veterinária, o Conselho Federal de Medicina Veterinária, associações e representantes do mercado. O objetivo, segundo Carla, é ampliar o espaço de informações técnicas baseadas em evidências.

“A medicina veterinária precisa ser pautada em evidência, não em achismo e não em tendência”, afirmou. A frase também serve às empresas: reputação não se sustenta em discurso isolado. Ela depende da repetição diária de decisões coerentes, da qualidade das relações e da disposição para explicar o que se faz.

Assista ao Mundo Corporativo

Mundo Corporativo: Elcio Trajano Júnior, da Eldorado Brasil, explica por que formar líderes exige disposição para aprender

10 de setembro de 20269 de setembro de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Elcio Trajano Jr Eldorado Celulose — *Élcio Trajano Jr no estúdio de podcast da CBN Foto: Débora Gonçalves/CBN*

“Eu posso tentar passar o meu conhecimento para alguém, mas se essa pessoa não estiver aberta para aprender, ouvir, questionar, fazer perguntas, ter uma escuta ativa, não funciona.”

A Eldorado Brasil Celulose reúne cerca de 6 mil funcionários e aproximadamente 800 deles ocupam posições de liderança. São profissionais responsáveis não apenas por resultados e eficiência, mas também pelo desenvolvimento das equipes em um ambiente que reúne até cinco gerações, incorpora novas tecnologias e exige atualização permanente. Preparar essas pessoas para liderar e, ao mesmo tempo, estimular cada funcionário a assumir responsabilidade pelo próprio desenvolvimento foi tema da entrevista de Elcio Trajano Júnior, diretor de Recursos Humanos, Sustentabilidade e Comunicação da Eldorado Brasil Celulose, ao Mundo Corporativo, da CBN.

A empresa criou uma Academia da Liderança que reúne diferentes programas de formação. Há iniciativas destinadas a quem se prepara para assumir pela primeira vez a gestão de uma equipe, ações para quem já toma decisões como líder e programas voltados à sucessão e à preparação de futuros executivos. A cada ano, entre 100 e 200 pessoas participam das formações e atualizações.

A estrutura inclui ainda mentoria interna, compartilhamento de experiências entre gestores e uma avaliação de comportamento feita em 360 graus. Nesse processo, o profissional avalia a si próprio e recebe a percepção do chefe, dos colegas e da equipe. Mais de 850 líderes passaram por essa avaliação, que serve de base para conversas de feedback e planos de desenvolvimento.

Saber fazer não significa saber liderar

Um dos riscos identificados na gestão de carreira é transformar automaticamente o profissional de bom desempenho técnico em gestor. Para Elcio, as duas competências não devem ser confundidas.

“Às vezes uma pessoa que tem um excelente resultado não quer dizer que ela vai ser uma excelente gestora de pessoas. E tudo bem, não há problema nenhum”, afirmou.

A empresa procura trabalhar com alternativas de carreira. Um profissional pode avançar como especialista sem necessariamente assumir a responsabilidade por uma equipe. Quando alguém chega à gestão e percebe que não se adapta à função, a primeira alternativa é desenvolver as competências necessárias. Se isso não funcionar, a trajetória pode ser revista para permitir a volta a uma função de especialista.

Esse cuidado ganha importância porque liderar se tornou mais complexo. Elcio chama a atenção para a convivência de quatro ou cinco gerações dentro da mesma empresa. São pessoas em diferentes momentos da vida, com expectativas distintas sobre carreira, velocidade para tomar decisões e maneiras de se comunicar.

Por isso, uma competência aparece repetidamente na conversa: saber ouvir. Tecnologia e ferramentas de gestão ajudam a organizar informações e processos, mas não substituem o tempo dedicado à conversa com a equipe e à compreensão das diferenças individuais.

“Porque aquela frase que ‘sempre foi assim’ não funciona mais para os dias de hoje. A frase que sempre deu certo não funciona mais para os dias de hoje. A gente tem que aprender muito com as pessoas de todas as gerações e isso se torna desafiador para liderança.”

“Atitude de dono” exige autonomia e espaço para errar

Entre os valores adotados pela Eldorado está a “atitude de dono”. Na definição de Elcio, a expressão significa olhar além das próprias tarefas e compreender o funcionamento da empresa como um todo.

Ele usa a própria função como exemplo. Embora seja responsável pelas áreas de Recursos Humanos, Sustentabilidade e Comunicação, entende que precisa acompanhar vendas, mercado de celulose, produção industrial, clima e outros fatores capazes de afetar os resultados. Não se trata de dominar tecnicamente todas as áreas, mas de compreender como a própria atividade se relaciona com o restante da organização.

Essa expectativa traz uma contrapartida. Se a empresa deseja que o funcionário tenha iniciativa e assuma responsabilidades, precisa oferecer autonomia e admitir a possibilidade de erros.

“Acho que o errar não é o problema, o persistir no erro que possa ser um problema”, disse Elcio.

Nesse processo, cabe ao líder transformar a falha em aprendizado: entender o que aconteceu, conversar com o profissional, identificar o que será feito de maneira diferente e evitar a repetição do mesmo problema.

Inteligência artificial aumenta a responsabilidade do líder

A incorporação da inteligência artificial e da automação não reduz, na avaliação de Elcio, a importância da liderança. O efeito tende a ser o contrário. A tecnologia pode aumentar agilidade, eficiência e produtividade, mas depende de profissionais preparados para utilizá-la e avaliar seus resultados.

Na Eldorado, aplicações de inteligência artificial já aparecem em diferentes atividades. Recursos Humanos utiliza People Analytics, análise de dados sobre pessoas e gestão, e passou a contar com uma assistente interna para responder dúvidas dos funcionários. Na operação florestal, há drones e sistemas de monitoramento do clima e do meio ambiente. Na indústria, ferramentas acompanham etapas da produção de celulose. Caminhões também dispõem de sistemas capazes de monitorar sinais de fadiga dos motoristas.

A tecnologia começa a ser usada também para repensar a capacitação. A intenção é tornar as trilhas de aprendizagem menos padronizadas, considerando que profissionais em posições semelhantes podem ter necessidades e interesses diferentes.

Para Elcio, esse movimento exige disposição para aprender. Informação e conteúdo estão amplamente disponíveis. O diferencial passa a ser a atitude diante do conhecimento.

“Mas o querer aprender coisas novas é fundamental. Então a atitude é algo importantíssimo.”

Comunicação também é competência de liderança

A diversidade das operações da Eldorado acrescenta outro desafio. Há profissionais em escritórios, fábricas, áreas florestais e unidades fora do Brasil. Isso obriga a empresa a combinar canais digitais com meios tradicionais, como murais, folhetos e comunicação durante o transporte das equipes. Parte do conteúdo interno passou também a ser produzida em dois idiomas para alcançar funcionários no exterior.

Para o líder, comunicar não significa apenas transmitir informação. É preciso considerar quem está ouvindo, adaptar a linguagem e verificar se a mensagem foi compreendida por públicos com diferentes níveis de formação e experiência.

“O líder que não saiba se comunicar, ele tem dificuldade de liderar”, afirmou.

A empresa pode criar cursos, avaliações, mentorias e oportunidades de carreira. Nenhuma dessas iniciativas garante que o funcionário queira aproveitá-las.

Elcio defende que o crescimento depende do encontro entre duas condições: existir uma oportunidade e o profissional estar preparado quando ela surgir. Se houver qualificação sem oportunidade, pode aparecer frustração. Se surgir uma vaga e a pessoa não estiver preparada, a promoção também pode se transformar em problema.

A recomendação, portanto, é não esperar que a empresa conduza sozinha a carreira. Isso inclui buscar conhecimentos além da função atual e observar oportunidades em outras áreas.

“Não se descuidem de se desenvolver … As oportunidades não necessariamente têm que ser na sua área, ela pode estar em outra área.”

A mensagem fecha o círculo da conversa: empresas precisam investir na formação de seus líderes, líderes precisam dedicar tempo ao desenvolvimento das pessoas e profissionais precisam assumir responsabilidade pela própria aprendizagem. Num ambiente em que máquinas aprendem cada vez mais depressa, a disposição humana para continuar aprendendo também passou a fazer parte do trabalho.

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Mundo Corporativo: Leonardo Coelho, da Aon, explica por que empresas precisam se preparar para riscos que se conectam

3 de setembro de 20262 de setembro de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Leonardo Coelho AON — *Leonardo Coelho no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN*

“O grande segredo para qualquer pessoa que lida com riscos é não ignorá-los. Você precisa conhecê-los.”

Uma enchente pode interromper uma fábrica, comprometer fornecedores e afetar trabalhadores. Uma guerra distante pode encarecer energia, alterar rotas logísticas e atingir empresas brasileiras. Um ataque cibernético pode paralisar uma operação inteira. O desafio para as empresas é que esses riscos já não aparecem necessariamente de maneira isolada: clima, tecnologia, comércio, geopolítica e força de trabalho se cruzam e ampliam seus efeitos. Como administrar negócios diante dessa combinação foi o tema da entrevista de Leonardo Coelho, CEO da Aon para o Brasil, ao Mundo Corporativo, da CBN.

Coelho usa a expressão “riscos convergentes” para descrever esse ambiente. A lógica é relativamente simples: um acontecimento em determinada área pode desencadear consequências em várias outras. Por isso, mais do que tentar prever a próxima crise, as empresas precisam desenvolver capacidade para reagir quando ela surgir.

Na avaliação do executivo, identificar ameaças já não é necessariamente a parte mais difícil. O desafio está em criar estrutura, governança e planejamento de longo prazo para administrá-las. Segundo ele, mais da metade das empresas brasileiras já trata a gestão de riscos como assunto de conselho de administração ou de governança corporativa.

A existência dessa preocupação, porém, não significa que as empresas estejam suficientemente protegidas. Coelho cita os ataques cibernéticos como exemplo. Segundo os dados apresentados por ele durante a entrevista, apenas cerca de 24% das empresas avaliam proteção em seus contratos de seguro contra esse tipo de ataque.

Da enchente à geopolítica

As enchentes que atingiram o Rio Grande do Sul ajudam a compreender a diferença entre reconhecer uma ameaça e estar preparado para suas consequências.

De acordo com estimativa apresentada por Coelho, apenas entre 30% e 35% das perdas físicas provocadas pelo desastre tinham algum tipo de cobertura de seguro. Nesse cálculo entram desde veículos de pessoas físicas até instalações e equipamentos industriais.

O episódio também mostrou que gestão de risco não pode se limitar à contratação de seguro. Prevenção, localização das instalações, planos para continuidade das operações e capacidade de recuperação precisam fazer parte da estratégia.

A mesma lógica vale para acontecimentos geopolíticos. Tensões em rotas internacionais podem atingir a cadeia logística, alterar preços de petróleo e gás e dificultar o acesso a produtos e matérias-primas. Para um país com participação relevante no comércio internacional e no agronegócio, como o Brasil, acontecimentos a milhares de quilômetros de distância podem rapidamente chegar ao balanço das empresas.

É nesse ponto que entram análise de dados, construção de cenários e planejamento. A intenção não é adivinhar qual será a próxima crise, mas calcular vulnerabilidades e preparar alternativas.

Entre os riscos identificados pelas empresas brasileiras nos estudos citados pela Aon está a interrupção dos negócios.

A origem dessa paralisação pode ser bastante diferente daquela que tradicionalmente se associa a uma fábrica fechada por um acidente. Em uma fintech, por exemplo, uma queda de energia ou invasão hacker pode comprometer toda a operação.

Também pode faltar gente com a qualificação necessária para manter o negócio funcionando.

Coelho explica que o surgimento de funções ligadas à inteligência artificial e ao aprendizado de máquina obrigou empresas a rever estruturas de cargos, salários e competências. Atrair e reter esses profissionais passa, portanto, a fazer parte da própria gestão de riscos.

Essa mudança amplia a ideia de proteção empresarial. O patrimônio de uma companhia não se resume a prédios, máquinas e estoques. Pessoas, conhecimento e capacidade de adaptação também determinam se o negócio conseguirá continuar funcionando depois de uma crise.

Inteligência artificial exige investimento nas pessoas

A relação entre tecnologia e trabalho ocupa parte importante dessa discussão.

Comprar uma ferramenta de inteligência artificial não significa automaticamente ganhar produtividade. Sem profissionais preparados para utilizá-la, o investimento pode produzir justamente o contrário: desperdício de dinheiro, ineficiência e perda de competitividade.

“A inteligência humana é insubstituível. Então, a decisão de negócio, ela precisa sempre estar do lado humano”, afirmou Coelho.

Para ele, a contratação também está mudando. As empresas passam a observar mais as habilidades e os comportamentos dos profissionais, e não apenas sua formação tradicional. Senso crítico e capacidade de tomar decisões ganham peso à medida que a inteligência artificial assume parte da execução e do processamento das tarefas.

O risco, portanto, está em investir na máquina e esquecer quem terá de decidir o que fazer com aquilo que ela produz.

“Investimento de tecnologia mal feito, ele gera ineficiência, perda financeira, mas sobretudo eu diria que um atraso estratégico e competitivo no longo prazo quando você coloca esse componente humano nessa combinação.”

A preparação das equipes, na avaliação de Coelho, ainda recebe menos atenção do que a adoção das próprias ferramentas de inteligência artificial.

Quatro gerações dentro da mesma empresa

A força de trabalho acrescenta outra camada de complexidade.

Coelho observa que as empresas convivem hoje com pelo menos quatro gerações trabalhando simultaneamente. Cada uma pode atribuir valores diferentes ao trabalho remoto, aos benefícios oferecidos pela empresa, à carreira e à própria aposentadoria.

Isso obriga os departamentos de recursos humanos a abandonar s.oluções uniformes e observar a trajetória do trabalhador de maneira mais ampla.

O custo da saúde é um exemplo. Segundo Coelho, a inflação médica brasileira permaneceu em dois dígitos durante boa parte dos últimos dez anos e está em torno de 9,5% neste ano, de acordo com os números apresentados por ele na entrevista. Para as empresas, administrar esse benefício tem impacto direto sobre custos e planejamento financeiro.

Ao mesmo tempo, perder profissionais difíceis de substituir ou não conseguir atrair pessoas com determinadas competências também pode comprometer os negócios.

A experiência de Coelho nessa área influencia sua visão sobre gestão. Antes de assumir a presidência da Aon no Brasil, em fevereiro de 2026, ele atuou principalmente com saúde e talentos, embora tenha iniciado a carreira no segmento de seguros patrimoniais.

Ao falar sobre liderança, resume sua lógica em uma sequência:

“Eu sempre tenho um mantra, que é: cultura, pessoas e performance, nessa ordem.”

Gestão de risco não pode virar medo de decidir

Conhecer as ameaças não significa tentar eliminar todas elas.

Coelho reconhece que seria impossível prever e proteger uma organização de todos os riscos existentes. Uma empresa precisa decidir quais ameaças pretende reduzir, quais pode transferir por meio de seguros e quais está disposta a assumir.

Esse processo envolve uma escolha que nem sempre é evidente: gastar mais dinheiro para se proteger também tem custo. Em determinadas situações, não contratar determinada proteção pode ser uma decisão empresarial deliberada.

O perigo aparece quando o mapeamento de riscos produz paralisia.

Por isso, Coelho defende que as empresas acompanhem historicamente sua exposição, meçam os impactos financeiros e avaliem o retorno dos investimentos destinados à proteção. Quanto maior a capacidade de prevenção, menor tende a ser a dependência de mecanismos destinados apenas a reparar o prejuízo depois que ele ocorreu.

Um seguro pode repor um bem ou compensar uma perda financeira. Não consegue, por si só, evitar que o problema aconteça.

Essa diferença ajuda a entender a transformação da gestão de riscos. O objetivo deixa de ser apenas pagar pelo prejuízo depois da crise e passa a incluir a construção de empresas capazes de continuar funcionando quando algo sai do roteiro.

E alguma coisa, cedo ou tarde, sempre sai.

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Mundo Corporativo: Erika Magalhães, da Camil Alimentos, explica como integrar culturas após aquisições

27 de agosto de 202624 de agosto de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Érika Magalhães, Camil Alimentos — *Erika Magalhães em entrevisa online no Mundo Corporativo Foto: Débora Gonçalves CBN*

“A gente não pode ter soberba de achar que somente quem tá comprando é o dono da razão.”

A Camil Alimentos realizou cinco aquisições no Brasil em cerca de quatro anos, ampliando sua atuação para categorias que vão de arroz e açúcar a pescados, massas, café e biscoitos. A expansão trouxe um desafio que não aparece necessariamente nas planilhas de uma operação desse tipo: como integrar pessoas, práticas e culturas diferentes sem destruir conhecimentos construídos pelas empresas adquiridas. A experiência da companhia na condução desses processos foi tema da entrevista de Erika Magalhães, diretora executiva de Gente e Gestão da Camil Alimentos, ao Mundo Corporativo, da CBN.

A executiva afirma que o trabalho de recursos humanos começa antes de a aquisição estar concluída. Assim que a operação permite o envolvimento das demais diretorias, o RH participa do planejamento, analisa políticas e procedimentos da empresa que será incorporada e procura entender como eles se relacionam com os processos da Camil.

Depois da assinatura, começa uma etapa que Erika define como os “primeiros 100 dias”. São estabelecidas atribuições e reuniões semanais para acompanhar a integração. O RH também se aproxima das lideranças e das equipes da empresa adquirida.

Essa presença tem uma razão prática: uma aquisição costuma ser acompanhada de dúvidas sobre empregos, funções, processos e mudanças na rotina.

“Eu vou pessoalmente naquela empresa adquirida, conversar com todas as lideranças e deixá-los à vontade também para se colocarem e colocarem suas questões do ponto de vista daquele momento, que é um momento que traz muita insegurança para quem tá sendo adquirido”, afirma.

Quem compra também precisa mudar

Um dos aprendizados relatados por Erika é que a integração não pode ser entendida como uma adaptação unilateral. Não basta ensinar aos profissionais que chegam como funciona a empresa compradora. A organização que recebe essas pessoas também precisa se preparar.

Ela usa a imagem de uma casa que receberá uma visita por bastante tempo. Os visitantes precisam compreender as regras daquele lugar, mas quem já mora ali terá de adaptar sua rotina à presença dos novos integrantes.

“Então, nunca num processo de aquisição é somente quem tá vindo que tem que se adequar. Quem tá aqui também precisa se adequar”, diz.

A lógica aparece também na capacitação profissional. A Camil criou mecanismos para preparar tanto os funcionários incorporados quanto aqueles que já estavam na companhia. Erika cita o exemplo de vendedores que passaram a trabalhar com categorias diferentes depois das aquisições.

“Não é só capacitar quem tá vindo para essa cultura Camil. É capacitar quem tá aqui dentro para absorver esse time e essa categoria ou essa nova empresa”, afirma.

Preservar o que funciona

A integração também exige decidir o que deve mudar e o que merece ser preservado. Um dos exemplos apresentados na entrevista surgiu com a aquisição da Mabel. A empresa tinha um programa de capacitação denominado Escola do Biscoito. Em vez de eliminá-lo para impor exclusivamente seus próprios processos, a Camil incorporou a iniciativa à Camil Academia.

Para Erika, o episódio traduz um princípio que deve orientar aquisições.

“A gente não pode ter soberba de achar que somente quem tá comprando é o dono da razão.”

Segundo ela, uma empresa adquirida pode ter processos próprios que carregam conhecimento e valor para o negócio.

“É uma fusão, é uma aquisição de conhecimento, de capital intelectual. Você não pode jogar tudo isso fora”, afirma.

A decisão sobre o que incorporar, segundo Erika, passa pelos valores e pelo propósito da companhia. Práticas compatíveis podem ser aproveitadas. As que entram em conflito com os valores da organização não são integradas.

Cultura colaborativa para aproximar empresas diferentes

A sequência de aquisições levou a Camil a reforçar internamente a discussão sobre cultura. A empresa desenvolveu uma jornada de cultura colaborativa, com pesquisas, grupos de discussão, revisão de competências, metas compartilhadas e treinamento de lideranças.

A proposta é estimular áreas e profissionais de origens diferentes a trabalhar em torno de objetivos comuns. O trabalho chegou também às equipes das fábricas, com jogos educativos presenciais e palestras online.

Os resultados da integração são acompanhados por diferentes indicadores. A companhia utiliza pesquisas de clima e engajamento, NPS, índices de rotatividade, avaliações por competências e planos de sucessão. Também observa a trajetória de profissionais provenientes das empresas adquiridas que passaram a ocupar outras funções e posições de liderança dentro da Camil.

Rotatividade zero não é necessariamente uma boa meta

Erika também contesta a ideia de que uma empresa deveria perseguir a ausência completa de rotatividade de funcionários. Para ela, mudanças fazem parte da vida profissional e podem ocorrer porque um ciclo terminou, o trabalhador deseja conhecer outro setor ou decidiu empreender.

“Você dizer que você não vai ter turnover, eu acho que é quase que romântico. Eu acho que nenhuma empresa não tem rotatividade de pessoas”, afirma.

O ponto central, segundo ela, é a maneira como as saídas são conduzidas. Isso vale também para aquisições, nas quais podem surgir sobreposições de funções e necessidade de reorganização das equipes.

“Acho que o mais importante para as áreas de recursos humanos, para as pessoas que trabalham com gente, é entender como este turnover que existe pode ser conduzido da forma mais respeitosa e correta possível.”

Quando o problema está na liderança

Um lugar-comum nas discussões sobre os motivos que levam os colaboradores a trocarem de emprego: as pessoas não deixam empresas, deixam seus chefes. Para reduzir esse risco, a Camil procura identificar problemas de liderança por meio de avaliações 360 graus, nas quais gestores são avaliados por subordinados, pares, superiores e por eles próprios.

Erika explica que algumas situações exigem intervenções específicas. A empresa utiliza programas de mentoria para gestores que precisam rever comportamentos e práticas de liderança.

“Existem gestores que precisam ser mentorados de forma metodológica, eles precisam passar por um mentor, seja externo, seja interno, para ele corrigir determinadas atitudes”, diz.

Para a executiva, tecnologia e inteligência artificial ampliam os recursos disponíveis às organizações, mas não eliminam a dimensão humana da gestão. Ela considera mais simples desenvolver conhecimentos técnicos do que modificar comportamentos.

“Eu acho que desenvolver o técnico é mais fácil. Você treina, você desenvolve uma habilidade técnica, mas as habilidades comportamentais são as mais difíceis. Esse é um papel que é indelegável, tanto do RH quanto da liderança.”

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Mundo Corporativo: Eduardo Lemos, da Cielo, diz que inovação começa pela dor do cliente

20 de agosto de 202620 de agosto de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Eduardo Lemos, VP da Cielo — *Eduardo Lemos no estúdio de podcast da CBN Foto: Débora Gonçalves CBN*

“Você tem que realmente entender onde dói para o cliente, para você conseguir entregar alguma coisa que vai dar valor real.”

Cerca de 85% dos pagamentos no Brasil já são digitais, segundo Eduardo Lemos, vice-presidente executivo de operações da Cielo. A transformação dos meios de pagamento ajuda a explicar por que uma empresa durante muito tempo identificada pela maquininha precisou ampliar sua atuação para comércio eletrônico, prevenção a fraudes, análise de dados e serviços integrados aos negócios dos clientes. Para Lemos, a tecnologia só faz sentido quando resolve problemas concretos e simplifica a vida de quem está na outra ponta. A transformação da Cielo e os critérios para decidir onde investir em inovação foram temas da entrevista de Eduardo Lemos ao Mundo Corporativo, da CBN.

A mudança começa por uma pergunta que parece simples: quem é o cliente? No caso da Cielo, a resposta vai além do consumidor que aproxima o cartão ou o celular da máquina. A empresa precisa olhar para o estabelecimento comercial que contrata seus serviços, para o consumidor desse estabelecimento e para os parceiros envolvidos na operação.

Essa visão levou a empresa a ampliar as funções de seus equipamentos. Dependendo do negócio, a máquina pode ser usada para controle de estoque, agendamento de clientes, acesso a sistemas de gestão e outras tarefas. No comércio eletrônico, a atuação passa também por segurança, prevenção a fraudes e aumento da conversão das vendas.

A lógica, segundo Lemos, é evitar que a complexidade tecnológica seja transferida para quem usa o serviço.

“A gente conseguir ter soluções de tecnologia que falem a língua desses diversos segmentos e que traduza toda essa complexidade que acontece na nossa cozinha lá da Cielo com simplicidade para a ponta.”

Inovar também significa saber o que não fazer

Diversificar produtos e serviços pode abrir novas fontes de receita. Também pode criar complexidade sem entregar resultado. Lemos afirma que a escolha das iniciativas deve partir de problemas reais enfrentados pelos clientes.

“Você tem que realmente entender onde dói para o cliente. Para você conseguir entregar alguma coisa que vai dar valor real.”

O executivo acrescenta outro desafio: boas ideias podem desaparecer dentro das próprias organizações antes de terem oportunidade de demonstrar resultado. A pressão das operações cotidianas tende a disputar recursos e atenção com projetos que ainda estão começando.

“Às vezes novas ideias, você precisa cuidar muito bem delas, porque se você não cuidar bem delas, elas morrem muito fácil”

Para ele, proteger essas iniciativas até que possam crescer é tão importante quanto escolher corretamente onde investir.

Essa combinação entre dados e observação da realidade aparece em um exemplo aparentemente banal: a bobina de papel das maquininhas. A Cielo passou a usar dados para prever o consumo e enviar novas bobinas antes que acabassem. A modelagem, porém, encontrou dificuldades em postos de gasolina. A análise da operação mostrou um detalhe que os dados, sozinhos, não haviam captado: frentistas costumavam puxar uma quantidade maior de papel a cada transação.

Dados para agir antes do problema

A antecipação de falhas é uma das aplicações dos dados na operação. Segundo Lemos, perto de 50% da manutenção das máquinas pode ser realizada antes mesmo que o equipamento apresente um problema para o cliente. A empresa acompanha informações sobre funcionamento dos equipamentos, bateria e consumo de suprimentos para tentar agir preventivamente. O objetivo é particularmente relevante em uma operação que, segundo Lemos, alcança todo o país.

Ele afirma que 7% do Produto Interno Bruto brasileiro passa pela Cielo. Em algumas regiões, a manutenção exige uma logística bem diferente daquela encontrada nos grandes centros.

“Por exemplo, a gente tem casos que a gente usa rotas fluviais de alguns dias até chegar no meio do Amazonas para conseguir entregar uma máquina, para fazer a manutenção da máquina.”

Nesse contexto, experiência do cliente também significa fazer com que a tecnologia permaneça quase invisível. Para um restaurante lotado no horário do almoço, por exemplo, pouco importa a sofisticação do sistema se a máquina deixar de funcionar justamente quando a conta precisa ser paga.

Iniciativas de inteligência artificial

A inteligência artificial já está distribuída por diferentes áreas da Cielo. Lemos afirma que a empresa mantém mais de 500 iniciativas relacionadas à tecnologia. Na área comercial, sistemas ajudam vendedores a reunir informações sobre o histórico e as necessidades dos clientes. Nas operações, modelos preditivos são usados para antecipar problemas. Na tecnologia, a IA auxilia na identificação e resolução de incidentes.

“Hoje a gente tem uma camada de IA que já faz uma monitoria muito mais clara do que pode ser um incidente ou não, inclusive de controle de respostas para incidentes que reduziu o nosso tempo de resposta para incidentes em 50%.”

Para Lemos, incorporar inteligência artificial não significa simplesmente encaixar a tecnologia nos processos existentes. A mudança pode exigir que a empresa redesenhe a própria maneira de trabalhar.

“Se você simplesmente quer jogar inteligência artificial no teu processo que existe hoje ou na tua maneira de pensar hoje, provavelmente você vai falhar”

A alternativa, segundo ele, é pensar o processo novamente, considerando desde a operação e os produtos oferecidos até a composição das equipes.

A inteligência artificial amplia o espaço para as pessoas

Mesmo com a expansão da automação, Lemos não prevê uma operação na qual as pessoas desapareçam. A expectativa é de uma combinação entre profissionais, modelos de inteligência artificial e agentes capazes de executar determinadas tarefas.

“O modelo híbrido realmente é a resposta”

Segundo ele, a experiência da empresa mostra que a adoção da inteligência artificial, em vez de simplesmente eliminar tarefas, também revela problemas e oportunidades que anteriormente não eram sequer alcançados pelas equipes.

“E o que a gente tá descobrindo é que conforme você vai criando essas camadas de inteligência artificial, você descobre mais oportunidade, ou seja, você tem cada vez mais oportunidade para atacar, mais coisa para fazer e você consegue colocar o teu elemento humano em coisas que você não tava conseguindo nem cobrir.”

Essa transformação também deverá chegar à própria experiência de compra. Lemos cita o agent commerce, no qual agentes de inteligência artificial poderão conversar com sistemas dos varejistas, escolher produtos e participar do processo de pagamento.

Para ele, parte desse futuro já começou. A digitalização dos pagamentos, o avanço do Pix e o comércio eletrônico mostram como hábitos podem mudar em poucos anos. A resposta das empresas, afirma, não deveria ser simplesmente acrescentar novas tecnologias ao que já existe, mas repensar produtos e processos a partir das novas possibilidades.

Uma carreira sem linha reta

A trajetória profissional de Lemos também entrou na conversa sobre transformação. Formado em marketing, ele passou por setores como bancos, tecnologia, saúde e meios de pagamento e trabalhou em áreas de vendas, marketing, finanças e operações.

Um dos movimentos citados foi a saída do HSBC para trabalhar na Uber quando a empresa ainda precisava explicar aos brasileiros qual era seu modelo de negócio. Lemos contou que o próprio pai questionou a decisão de trocar um banco por uma empresa ainda pouco conhecida. A experiência reforçou uma característica que ele diz ter buscado ao longo da carreira: oportunidades que exigissem aprendizado.

“Eu nunca imaginei minha carreira como sendo um movimento linear e isso que foi legal, né?”

Ao falar para profissionais que hesitam diante de uma mudança de área ou função, Lemos relacionou desenvolvimento profissional à disposição para enfrentar situações desconhecidas.

“A zona de conforto é o pior lugar para você estar. Então, toda vez que você tiver a chance de se desafiar, fazer algo novo, faça e sabendo que vai gerar dor”

A frase conecta a trajetória pessoal à transformação empresarial discutida ao longo da entrevista. Tanto para organizações quanto para profissionais, a inovação descrita por Lemos depende menos de acumular novidades e mais de identificar problemas que merecem ser resolvidos, experimentar caminhos e aprender com aquilo que acontece na prática.

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Mundo Corporativo: empresas precisam derrubar rótulos para aproximar jovens do mercado de trabalho, defende Daniela Redondo, do Instituto Coca-Cola

13 de agosto de 202612 de agosto de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Daniela Redondo em entrevisa online no Mundo Corporativo Foto: Débora Gonçalves/CBN

“Tira o rótulo. A gente está ouvindo tanto que essa geração não quer trabalhar. Tira isso da frente, que vai abrir um mundo com muita gente querendo trabalhar.” — Daniela Redondo

O mercado de trabalho muda rapidamente. As empresas assistem à essa transformação acontecendo agora ao mesmo tempo que olham para o futuro sem ter certeza do que será do amanhã. Pensam qual será a próxima tecnologia a influenciar a forma de produzir e trabalhar e se esquecem de que será preciso ter pessoas preparadas para os próximos desafios.

Nesse cenário, uma das contradições identificadas no mercado de trabalho é a dificuldade de as empresas contratarem profissionais, enquanto há uma legião de jovens em busca do primeiro emprego. Em entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, Daniela Redondo, diretora executiva do Instituto Coca-Cola Brasil, alertou que o debate sobre o futuro do trabalho costuma concentrar-se na inteligência artificial, mas o maior desafio permanece humano.

“A tecnologia acelera mudanças, mas a conexão entre as pessoas continua sendo determinante para construir equipes, desenvolver talentos e criar oportunidades.”

À frente do Instituto, Daniela lidera programas voltados principalmente para jovens entre 16 e 29 anos em situação de vulnerabilidade social. O objetivo, além da qualificação profissional, é conectar esses jovens a vagas reais de emprego. Na avaliação da executiva, existe um desencontro entre empresas e candidatos. Enquanto muitos empregadores afirmam que faltam profissionais preparados, milhares de jovens relatam dificuldade para conquistar a primeira oportunidade. Parte dessa distância, segundo Daniela, está nos processos seletivos.

Ela explica que muitas empresas estabelecem exigências incompatíveis com quem está iniciando a carreira. Ao mesmo tempo, os jovens precisam desenvolver competências relacionadas à comunicação, ao relacionamento e ao entendimento do ambiente profissional.

O Instituto Coca-Cola Brasil decidiu ampliar o alcance de seus programas a partir de 2019. Daniela conta que, alguns anos antes, eram atendidas cerca de 30 mil pessoas por ano. Em 2025, esse número chegou a aproximadamente 250 mil. Ao longo da história do programa, mais de 860 mil jovens foram capacitados em mais de 4 mil cidades.

Aumentar o número de participantes, porém, não é suficiente. Para saber se a formação produz uma mudança concreta na vida dos jovens, o Instituto acompanha também a entrada deles no mercado de trabalho. Segundo Daniela, seis em cada dez participantes conseguem emprego depois de concluir o programa.

O impacto pode chegar à renda de toda a família. A maioria dos participantes pertence a famílias que vivem com até dois salários mínimos. Nesse caso, explica Daniela, a contratação de um jovem por um salário mínimo pode representar um acréscimo equivalente a 50% da renda que aquela família tinha até então. Se o emprego oferece remuneração maior e possibilidade de crescimento profissional, o efeito tende a aumentar.

Foi justamente a busca por alcançar mais pessoas sem perder de vista esses resultados que levou o Instituto a desenvolver uma metodologia de crescimento em escala. O modelo, denominado “exponencialidade para impacto”, reúne ferramentas, dados e formas de organização que podem ser aplicadas por outras empresas, organizações sociais e governos. O material é disponibilizado gratuitamente pelo Instituto.

Ao falar diretamente aos gestores, Daniela fez um convite para rever preconceitos sobre a nova geração. Segundo ela, muitos jovens querem trabalhar, aprender e crescer profissionalmente. O primeiro passo é abandonar generalizações e construir processos seletivos mais abertos à diversidade de experiências.

Para quem procura a primeira oportunidade, a recomendação também é clara: continuar estudando, ampliar a rede de contatos e buscar diferentes perspectivas.

“Conecte-se. Expanda a perspectiva para além do seu grupo, porque é essa diferença de perspectiva que vai fazer você ser visto e se destacar.”

Assista ao Mundo Corporativo

Assista à entrevista completa com Daniela Redondo no canal da CBN no YouTube. Você também pode ouvir o Mundo Corporativo no Spotify ou no podcast de sua preferência. Colaboram com o programa Carlos Grecco, Letícia Valente, Priscila Gubiotti, Débora Gonçalves e Rafael Furugen.

Mundo Corporativo: Mariana Achutti, da Newnew, diz que as empresas precisam transformar o aprendizado em estratégia.

6 de agosto de 20265 de agosto de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Mariana Achutti em entrevista ao Mundo Corporativo Foto: Débora Gonçalves/CBN

“Se quisermos estar no mercado com uma vantagem competitiva, desenvolvendo essa inovação e revolução que estamos vendo dentro das empresas, teremos que assumir a responsabilidade pela nossa história de educação”.

As habilidades exigidas no mercado estão evoluindo tão rapidamente que a educação corporativa não consegue acompanhá-las. Não é apenas um excesso de informações que dilui a capacidade de concentração, é a necessidade constante de se manter atualizado especialmente agora com profissionais e empresas enfrentando mudanças regulares devido à inteligência artificial. Para Mariana Achutti, CEO da Newnew, entrevistada pelo Mundo Corporativo na CBN, esta é uma realidade que exige uma transformação radical na forma como organizações e trabalhadores estão aprendendo.

Em sua visão, a educação corporativa deixou de ser uma atividade complementar e agora faz parte da estratégia de negócios. O modelo de treinamento padronizado não atende mais às equipes. Assim, programas que conectam o aprendizado com os problemas reais que os profissionais enfrentam e são propícios a uma maior participação dos funcionários estão começando a ganhar força.

“A evolução da educação nas empresas também tem essa camada, que não pode mais ser aquele cara de terno ensinando Excel.”

O aprendizado deixa de ser uma etapa e se torna um processo.

Se a educação era vista como uma fase da vida, agora é a carreira inteira. Mariana revisita algo sobre o qual fomos alertados há anos: muitas das habilidades valorizadas atualmente perderão importância nos próximos anos, exigindo atualização constante. Ela argumenta que as empresas devem substituir o treinamento isolado por uma cultura de aprendizado permanente. Mas isso não é exclusivamente uma questão das organizações.

“Se a gente quiser estar no mercado com diferencial competitivo, desenvolvendo essa inovação e essa revolução que a gente está vendo dentro das empresas, a gente vai ter que protagonizar a nossa história de educação.”

O profissional deixa de ser um participante passivo no treinamento e inicia o processo de aprender o assunto por conta própria.

A cultura começa pela liderança

Criar essa nova cultura depende diretamente do comportamento dos líderes. Um erro comum de muitas empresas é investir em educação corporativa sem engajar o gestor e tratar o assunto como uma questão de Recursos Humanos e não das pessoas em si.

“Os melhores resultados vêm quando o líder está disposto a aprender junto com a equipe e apoiá-los, incentivar o crescimento humano e apoiá-los a se tornarem líderes”, disse Mariana.

O gestor moderno deve parar de se concentrar em respostas e ser um mentor para a equipe, ajudando os profissionais a desenvolverem senso de autonomia.

E nem sempre é necessário gastar muito. A mudança cultural também pode começar em empresas de menor porte. Mariana sugere aproveitar o conhecimento existente dentro da própria organização, identificando profissionais capazes de compartilhar experiências com os colegas e fortalecendo programas de mentoria.

Na Newnew, essa lógica vai além da sala de aula. Quando um projeto está sendo realizado, o aprendizado pode acontecer como resultado da arte ou do esporte ou da colaboração. O conteúdo deve estar próximo da realidade vivenciada pelos participantes.

A inteligência artificial torna as habilidades humanas mais valiosas.

Embora a inteligência artificial tenha influência na velocidade dos processos nas empresas, Mariana argumenta que algumas competências humanas estão se tornando mais importantes. Ela menciona o pensamento crítico.

Segundo pesquisa realizada pela Newnew com cerca de 500 lideranças brasileiras, cresce a preocupação com profissionais que começam a delegar à tecnologia tarefas que exigem análise e reflexão.

Na visão da executiva, a capacidade de pensar será uma das principais questões para as organizações nos próximos anos. Ela acredita que, após a saúde mental, as empresas falarão mais sobre a saúde cognitiva de seus funcionários.

Curiosidade é uma vantagem competitiva.

Mariana disse que o desenvolvimento profissional depende menos da quantidade de informações disponíveis e mais da disposição de buscá-las conscientemente.

“Sejam eternos aprendizes.”

Ela também sugere uma maneira de pensar sobre o consumo de conteúdo na era dos algoritmos e que devemos decidir se devemos aprender o que aprendemos ou apenas consumir o que está disponível no espaço digital.

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Mundo Corporativo: Daniele Kleiner, da Alandar, alerta que ignorar a regulação da tecnologia pode comprometer os negócios

30 de julho de 20265 de agosto de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Daniele Kleiner em entrevista no estúdio de podcast da CBN Foto: Débora Gonçalves/CBN

“Hoje eu vejo como primordial que as empresas entendam que a regulação, por exemplo, de inteligência artificial, que é algo que impacta todos os setores, não é algo de um setor específico, ela não é mais um problema só do jurídico.”

A inteligência artificial, a proteção de dados e as novas regras para o ambiente digital passaram a influenciar diretamente o desenvolvimento de produtos, a estratégia de negócios e a competitividade das empresas. Diante desse cenário, acompanhar a evolução da regulação deixou de ser uma tarefa restrita ao departamento jurídico e passou a envolver executivos, engenheiros, profissionais de produto e comunicação. O tema foi discutido em entrevista de Daniele Kleiner, sócia-fundadora da Alandar, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

Segundo Daniele Kleiner, a regulação da tecnologia vive uma nova etapa. Depois de um período marcado por princípios gerais, as normas passaram a estabelecer exigências concretas que afetam a rotina das organizações.

“Dependendo da regulação, isso vai requerer adaptação do próprio produto e da forma como você vai oferecer esse produto, comunicar esse produto para os consumidores finais.”

Ela explica que o desafio das empresas vai além de compreender a legislação, é preciso traduzir suas exigências para quem desenvolve as soluções tecnológicas. Por isso, defende um trabalho integrado entre advogados, engenheiros e equipes de produto para evitar que novas regras se tornem obstáculos ao negócio.

Regulação exige atuação preventiva

Na avaliação da especialista, um dos principais erros das empresas é tratar o tema apenas como uma questão de conformidade legal, deixando de lado o planejamento preventivo.

“Eu acho que é importante acompanhar de perto essas mudanças e ter um time que tenha uma intersecção maior (…), porque ao ficar isolado no jurídico, a gente só vai conseguir fazer o compliance. A gente não vai conseguir fazer o preventivo.”

Ela afirma que esse acompanhamento permite incorporar requisitos regulatórios ainda na fase de desenvolvimento dos produtos, reduzindo riscos de sanções, adaptações futuras ou até da retirada de soluções do mercado.

Ao conversar com executivos, Daniele identifica uma dificuldade recorrente.

“No nível de CEO, o que eu mais percebo é que eles não acompanham a regulação.”

Como exemplo, Daniele citou o caso da empresa Tools for Humanity, que desenvolveu uma tecnologia para diferenciar seres humanos de inteligências artificiais por meio da leitura da íris. Segundo ela, o funcionamento do produto foi mal compreendido e a percepção de que a empresa coletaria e comercializaria dados biométricos acabou ganhando espaço no debate público, embora esse não fosse o propósito da tecnologia.

A repercussão levou a Agência Nacional de Proteção de Dados (ANPD) a restringir parte da operação da empresa no Brasil.

Para Daniele, o episódio demonstra que explicar corretamente o funcionamento e o valor social de um produto é tão importante quanto desenvolvê-lo. “A gente precisa explicar o produto”, afirmou. “Se a gente não souber explicar com clareza o valor social que esse produto cria para o Brasil, a gente corre o risco de acabar com uma regulação que vai prejudicar o negócio.”

Inteligência artificial amplia oportunidades e desafios

Daniele destaca que a inteligência artificial representa uma transformação comparável ao surgimento da eletricidade, por seu potencial de alterar diversos setores da economia. Ela lembra que os desafios envolvem mercado de trabalho, direitos autorais, soberania tecnológica, infraestrutura digital e formação de profissionais.

Ao mesmo tempo, vê espaço para o Brasil ampliar sua presença no desenvolvimento dessa tecnologia.

“Nós temos um mercado extremamente rico de empresas que estão criando IA e exportando IA.”

Ela cita como exemplo o crescimento das startups brasileiras que utilizam a API da OpenAI e empresas nacionais que já exportam soluções baseadas em inteligência artificial para outros países.

Comunicação também protege os negócios

Outro ponto abordado na conversa foi a relação entre comunicação, reputação e regulação.

Daniele afirma que empresas inovadoras precisam explicar com clareza seus produtos para consumidores, imprensa e órgãos reguladores. A falta dessa comunicação pode gerar interpretações equivocadas capazes de afetar diretamente o negócio.

Ela lembra casos em que tecnologias foram mal compreendidas pela opinião pública, provocando forte pressão regulatória.

“A comunicação é essencial. Na proteção do próprio negócio, na verdade.”

Para ela, preparar executivos para explicar produtos, antecipar dúvidas e dialogar com a sociedade faz parte da estratégia empresarial.

Críticas fazem parte do processo

Ao comentar sua experiência em empresas globais de tecnologia, Daniele defende uma postura preventiva na gestão da reputação.

“O que eu mais aprendi é que quanto mais você trabalha preventivamente para criar um colchão reputacional, melhor.”

Ela também considera que críticas não devem ser encaradas como ameaça.

“Eu falo para encarar as críticas ao seu produto com muita naturalidade, porque afinal de contas, isso é uma forma de diálogo também.”

Segundo a especialista, compreender essas manifestações e responder de forma transparente fortalece a relação entre empresas, consumidores e reguladores.

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Mundo Corporativo: Jeane Tsutsui explica como o Grupo Fleury prepara os próximos cem anos

23 de julho de 202620 de julho de 2026 / miltonjung / Deixe um comentário

Jeane Tsutsui em entrevista no estúdio de podcast da CBN. Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“O olhar humano ainda é e será fundamental para a saúde do Brasil.”

O Grupo Fleury completa cem anos com mais de 570 unidades em 14 estados, atendimento a laboratórios de 2.200 cidades e o processamento de 368 milhões de exames por ano. A empresa, fundada em 1926 como um pequeno laboratório no centro de São Paulo, ampliou sua atuação para acompanhar diferentes etapas do cuidado com a saúde, da prevenção aos tratamentos ambulatoriais, sem abandonar a medicina diagnóstica. A transformação de uma empresa centenária diante do avanço tecnológico, do envelhecimento da população e das mudanças no comportamento dos pacientes foi tema da entrevista de Jeane Tsutsui, CEO do Grupo Fleury, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

A executiva afirma que a expansão dos serviços está ligada à própria trajetória da empresa e à escuta dos pacientes e dos médicos. Além dos exames laboratoriais e de imagem, o grupo passou a oferecer vacinação, check-ups, consultas, tratamentos ambulatoriais, telemedicina e atendimento domiciliar.

“Lembrando que o Grupo Fleury começou em 1926 como um pequeno laboratório no centro de São Paulo, ao longo do tempo se reinventou e hoje nós somos uma empresa que olha para a jornada de cuidado da saúde”, disse.

Segundo Jeane Tsutsui, o objetivo é acompanhar as pessoas durante mais tempo e contribuir para que o aumento da expectativa de vida venha acompanhado de autonomia e qualidade.

“Nós queremos estar presentes na vida das pessoas, cuidando para que elas tenham uma longevidade saudável.”

A mudança também responde a uma transformação na relação dos brasileiros com a própria saúde. Os pacientes passaram a buscar mais informações, serviços integrados, conveniência e formas de prevenção. Essa movimentação levou o Fleury a desenvolver, ainda na década de 1980, o modelo de centros diagnósticos, reunindo exames laboratoriais e de imagem no mesmo local.

Em 1998, segundo a CEO, o grupo tornou-se a primeira empresa do mundo a enviar resultados de exames pela internet. Durante a pandemia de Covid-19, o atendimento domiciliar ganhou impulso.

“Isso veio de ouvir muito o cliente ao longo de toda a nossa trajetória”, afirmou. “Esta cultura de foco no cliente, para atender as suas necessidades, e também uma cultura baseada em excelência e acolhimento, que é traduzido como ciência e confiança, fez parte dessa trajetória e certamente isso nos levará para o futuro.”

Inovar sem transformar a empresa em um museu

Empresas centenárias enfrentam um equilíbrio delicado. Precisam se adaptar às mudanças sem abandonar os valores que sustentaram sua trajetória. Para Jeane Tsutsui, o foco no cliente funciona como uma referência para orientar essa transformação.

“Ter foco no cliente não é só olhar para a experiência, para o acolhimento, para indicadores de experiência como Net Promoter Score. Foco no cliente é se adaptar e mudar para poder atender esta demanda.”

O Net Promoter Score, conhecido pela sigla NPS, é um indicador usado pelas empresas para medir a disposição dos consumidores em recomendar uma marca, produto ou serviço.

A adaptação, segundo a executiva, envolve acompanhar as alterações no comportamento dos pacientes, os avanços tecnológicos e a velocidade com que o conhecimento médico se desenvolve.

“Foco no cliente é incorporar tecnologia, mas também com muita responsabilidade para atender a necessidade do médico e do cliente. Foco no cliente é se adaptar para todo esse avanço do conhecimento que a medicina vem trazendo para a gente oferecer isso para o paciente, para o médico como a melhor solução e sustentável para o sistema.”

O crescimento do Grupo Fleury ocorreu tanto pela expansão das operações próprias quanto pela compra de outras empresas. Desde 2002, foram realizadas 49 aquisições.

A integração desses negócios exige atenção às diferenças culturais. Jeane Tsutsui explica que, antes de uma aquisição, a empresa avalia não apenas os aspectos estratégicos e financeiros, mas também a convergência de valores.

“A gente costuma dizer que as empresas têm culturas diferentes, porque cada cultura é própria de uma determinada empresa ou organização. Mas, quando avaliamos uma aquisição, o aspecto cultural é muito importante.”

Entre os pontos observados estão a relação com o cliente, a qualidade dos serviços e a reputação da organização adquirida.

“Quando existe essa convergência, nós conseguimos fazer uma integração adequada.”

Longevidade exige mudança de hábitos

A expectativa de vida do brasileiro passou de cerca de 34 anos, em 1926, para aproximadamente 76 anos atualmente, segundo os dados citados por Jeane Tsutsui na entrevista. A tendência é que continue aumentando nas próximas décadas.

A mudança demográfica levou o Grupo Fleury a criar um centro dedicado à longevidade saudável. Instalado na unidade Marco 100, na Avenida Gabriel Monteiro da Silva, em São Paulo, o serviço Life Care é voltado para pessoas com mais de 35 anos.

A proposta é trabalhar fatores que influenciam diretamente a saúde ao longo da vida, como sono, alimentação, exercício físico, movimento, controle do estresse, saúde sexual, menopausa e vínculos sociais.

“Todos esses pilares pautados na ciência estão voltados para mudança de hábito, para que as pessoas realmente tenham mais qualidade de vida, para que as pessoas consigam maior autonomia a partir do momento que você avança com relação à longevidade.”

A CEO ressalta que realizar exames não é suficiente. Os resultados precisam retornar ao médico, orientar decisões e, quando necessário, provocar mudanças concretas no cotidiano do paciente.

A vacinação também aparece como um dos elementos da prevenção. Jeane Tsutsui destacou a importância de adultos manterem as vacinas em dia e lembrou que algumas delas, como a vacina contra o HPV, ajudam a prevenir determinados tipos de câncer.

Ao mesmo tempo, o incentivo à prevenção não deve estimular o excesso de exames. Segundo a executiva, é necessário seguir as evidências científicas e avaliar se cada procedimento terá utilidade na tomada de decisão médica.

“O que nós queremos é fazer o exame correto para o paciente correto e no momento adequado.”

Essa preocupação também tem impacto econômico. O Brasil destina aproximadamente 9,5% do Produto Interno Bruto aos serviços de saúde, considerando os sistemas público e privado, conforme o dado apresentado na entrevista.

“Temos que utilizar adequadamente esses recursos”, afirmou.

Inteligência artificial reduz tempo de exames

O Grupo Fleury já utiliza mais de 50 aplicações de inteligência artificial em diferentes áreas. A tecnologia está presente tanto nos exames quanto nos processos administrativos e logísticos.

Em equipamentos de ressonância magnética, a inteligência artificial permite reduzir em até 50% o tempo necessário para a captura das imagens. A diminuição representa ganho de produtividade e reduz o período em que o paciente precisa permanecer dentro do equipamento.

“Isso traz um benefício em termos de eficiência, mas uma melhor experiência para o cliente.”

No atendimento domiciliar, a tecnologia ajuda a organizar os trajetos das equipes. De acordo com Jeane Tsutsui, o uso da ferramenta aumentou em 15% a disponibilidade de horários, elevou em 32% a produtividade dos profissionais responsáveis pelas coletas e produziu crescimento de 4% na satisfação dos clientes.

A inteligência artificial também é usada na análise inicial de exames de tomografia. O sistema pode identificar sinais de situações graves, como hemorragia cerebral e tromboembolismo pulmonar, e alertar o médico para que a avaliação seja priorizada.

“É o uso da inteligência artificial como um sinal de alerta. Ela não substitui o laudo médico, é um médico que vai fazer a leitura, mas ela consegue já fazer uma detecção muito rápida e avisar o médico que aquele exame precisa ser priorizado.”

A aplicação da tecnologia em saúde exige cuidados adicionais, especialmente porque envolve informações sensíveis dos pacientes. A CEO destacou a necessidade de estruturar bancos de dados adequados e cumprir as regras da Lei Geral de Proteção de Dados.

“Obviamente, nós acompanhamos todo esse avanço da tecnologia, mas com muito cuidado, uma vez que você tem informações sensíveis que devem ser usadas adequadamente.”

Dados e medicina personalizada

Cardiologista e pesquisadora, Jeane Tsutsui afirma que sua formação médica contribuiu para a gestão ao reforçar a conexão com o cuidado, a necessidade de uma visão ampla do sistema de saúde e a importância das decisões baseadas em dados.

“Nas nossas atitudes do ponto de vista de tomada de decisão, nós precisamos resolver o problema pontualmente, mas sempre com o olhar sistêmico.”

A análise de informações clínicas pode ajudar a identificar grupos de maior risco, orientar medidas preventivas e aumentar a sustentabilidade do sistema. Áreas como genômica, proteômica e metabolômica tendem a ampliar a capacidade de personalizar diagnósticos e tratamentos.

A genômica estuda o conjunto do material genético de uma pessoa. A proteômica analisa as proteínas produzidas pelo organismo. A metabolômica observa pequenas moléculas geradas pelos processos metabólicos. Reunidas, essas áreas ajudam a compreender diferenças individuais e podem orientar uma medicina mais precisa.

“Nós temos a oportunidade de fazer uma medicina cada vez mais precisa e personalizada. O uso de dados também será cada vez mais presente na área de saúde.”

Comunicação e equipes complementares

Na gestão, Jeane Tsutsui aponta três elementos centrais: equipes com conhecimentos complementares, clareza de direcionamento e conexão com o propósito da organização.

“O CEO não precisa resolver tudo. O time de alta performance é muito importante.”

A diversidade de experiências e pontos de vista, segundo ela, ajuda a tomar decisões em ambientes marcados por incertezas. A comunicação também precisa ser adaptada aos diferentes públicos de uma companhia, como colaboradores, médicos, investidores, pacientes e sociedade.

“Essa comunicação com clareza também é muito importante numa empresa que tem uma atuação nacional.”

O Grupo Fleury tem 79,5% de mulheres no quadro geral de profissionais e 70% de mulheres nas posições de liderança. A empresa também trabalha com diversidade étnico-racial, etária, LGBT e de formas de pensamento.

“Essa diversidade acaba sendo um fator competitivo importante. Nós estamos em diferentes regiões do Brasil, com diferentes culturas.”

Ao projetar os próximos cem anos, Jeane Tsutsui afirma que a empresa pretende acompanhar os avanços da medicina, incorporar tecnologias com responsabilidade e manter a confiança de pacientes, médicos, colaboradores e investidores.

“A confiança que nós temos de que o olhar de fazer o correto, de fazer com excelência, mas principalmente com olhar humano, é o que vai nos direcionar para os próximos 100 anos.”