Empresas podem ter fábricas, ter equipamentos e ter licença para executar serviços, mas nada disso terá mais valor do que sua reputação. Essa verdade está expressa em números: 50% do patrimônio das dez maiores empresas em valor de mercado, nas bolsas americanas, se referem a reputação; a líder no ranking é a Apple e esse percentual chega a 56%. Se reunir todas as empresas com ações, no ano passado, 35% do valor total dessas estavam depositados neste ativo.
A reputação é essencial para a sobrevivência dos negócios e demanda investimentos em comunicação, diz o presidente da Abracom, Daniel Bruin, em entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN. A associação reúne as agências de comunicação corporativa, no Brasil, e identificou que o faturamento global do setor, que tinha sido de pouco mais de R$ 3 bilhões, em 2019, se repetiu em 2020, e deve fechar 10% maior, em 2021.
“As empresas não fizeram cortes (em comunicação corporativa) porque têm um ativo que é a reputação. Quantas – e não vou citar nenhuma específica – tiveram algum problema operacional ou com seus funcionários ou no tratamento do público: e quanto elas perderam? Tiveram o seu valor na bolsa afetado, passaram a vender menos e fizeram menos negócios”.
De acordo com levantamento recente são 895 agências ativas no Brasil, que trabalham com cerca de 3.500 empresas e contratam em torno de 17 mil profissionais, segundo a Abracom. Danilo lembra que se no início o setor empregava apenas jornalistas, muitos saídos de redações, hoje, as agências contratam também relações públicas, especialistas em marketing e em tecnologia, entre outras funções, oferecimento mais completo às empresas:
“A gente entende que comunicação é a arte de falar várias línguas com vários públicos … Um desafio para a gente nesse mercado é adotar o nosso vocabulário, tanto para a plataforma que vai usar como para o público com quem quer conversar”.
Por falar em desafio, a desinformação é dos maiores riscos enfrentados atualmente pelas empresas, agências e seus profissionais. Daniel chega a dizer que é a preocupação número um do setor. E confessa que ainda há muitas incertezas em relação a forma de tratar fenômenos como o da “cultura do cancelamento”. Para monitorar a superabundância de informações – precisas ou não – que circulam sobre uma empresa ou um negócio, são necessários “1.000 olhos e 1.000 ouvidos”:
“Uma verdade por levar dias para ser dita e acreditada, mas uma mentira se constrói em segundos”.
Quer saber mais sobre comunicação corporativa, assista ao vídeo da entrevista completa com Daniel Bruin, presidente da Abracom, ao Mundo Corporativo.
Colaboraram com o Mundo Corporativo: Bruno Teixeira, Renato Barcellos, Débora Gonçalves e Rafael Furugen.
Vivemos épocas em que a única forma de interagir com uma marca era pela caixa postal; a inovação tecnológica deu liberdade às pessoas se comunicarem pelos canais que considerarem mais apropriados. Essas transformações também deram aos indivíduos o poder de escolha e a capacidade de comandar a evolução dos negócios, exigindo respostas do mercado. Uma pressão a mais sobre gestores e executivos que se veem ameaçados neste cenário e precisam reagir sendo protagonistas de suas carreiras e buscando ir além das expectativas.
A ideia que abre este texto é defendida por Carlos Busch, executivo, referência em evolução mercadológica, que atua há mais de vinte anos em multinacionais e ocupa, atualmente, vice-presidente na Sales Force Latin America. No programa Mundo Corporativo, o autor do livro “Muito além das expectativas” (editora Gente) chamou atenção para a necessidade de as empresas entenderem que o consumidor hoje tem muito mais informação e isso lhe confere poder:
“As empresas que entenderem que gerar informação gera relevância, gera empatia junto ao consumidor, são as empresas que vão estar mais próximas a criar um engajamento e, obviamente conseguir, ter as melhores transações comerciais com ele”.
Muitas empresas ainda mantém como parâmetro o mercado que atuam e seus concorrentes — é o conceito do benchmark que sempre imperou na mente dos executivos. Para Carlos, esse viés do passado que ainda pauta a forma de agir de empresários e executivos, impede que se enxergue o poder do indivíduo:
“Quem conseguir converter a sua visão muito mais para o cliente tem chance de protagonizar muito mais e não vender 1.8 carros para cada dez pessoas que entrarem na loja, mas vender três, quatro, cinco …”
A referência de Carlos é de uma das histórias que conta no livro, na qual o vendedor de carros comemora o fato de alcançar um índice de conversão de vendas maior do que os concorrentes, quando seu objetivo deveria ser ampliar os resultados comparando com o seu próprio desempenho:
“… de nada adianta eu ser o melhor baseado que eu não sou o ótimo Muitos dizem que a minha oportunidade e a tua margem ou a tua margem é minha oportunidade. Nesse mercado de competição quem entender como entregar a melhor experiência para o cliente, dado que ele é o protagonista , poderá chegar ao cenário de dez pessoas entrarem numa loja e comprarem dez carros. Por que não, né?”
Um dos caminhos para que essa mudança de comportamento ocorra é o método dos 5 Ps, que representam os cinco principais pilares responsáveis pelo protagonismo em sua jornada, segundo Carlos:
Propósito – descubra o seu e guie suas ações;
Pioneirismo – tenha uma mente inquieta e aja sem se preocupar em alinhar a sua conduta com a da maioria;
Pense e faça – tenha a liberdade de buscar algo diferente, ainda que não esteja pronto
Performance – desafie-se a todo momento a ser melhor e diferenciado
Pessoas – cerque-se de pessoas capazes de enriquecer suas ações e de o ajudar a forjar melhores caminhos.
Assista ao vídeo completo da entrevista de Carlos Buscah, no programa Mundo Corporativo:
Colaboraram com este capítulo do Mundo Corporativo: Priscila Gubiotti, Bruno Teixeira, Renato Barcelos e Rafael Furugen.
“Se o seu modelo de pensamento não estiver programado para o sucesso profissional, não importa o que você faca, você não vai gerar o resultado que você espera”
Poucos, muito poucos, são os negros que sentam nas cadeiras reservadas aos conselheiros das 500 maiores empresas brasileiras. Nem 5% delas, diz pesquisa do Instituo Ethos. E se você circular por suas sedes, perceberá que o mesmo acontece com os cargos de executivos (4,7%) e gerentes (1,3%). Foi com esses números que Emerson Feliciano iniciou sua entrevista no programa Mundo Corporativo. Mesmo com a ressalva de que prefere as histórias aos números, o consultor recorreu às estatísticas para dar noção do grande caminho que se tem para equilibrar a balança étnico racial no ambiente empresarial.
Ele próprio encontrou barreiras na sua trajetória profissional, o que somado ao racismo estrutural e a falta de oportunidade que atinge mulheres e homens negros, o levou a se dedicar no treinamento e mentoria de carreiras. Emerson criou o curso Mentoria P&D – Profissional e Diferenciado e trabalha com o objetivo de permitir que profissionais de diversos níveis dentro da empresa alcancem mais rapidamente seus objetivos de promoção.
“Quando a gente fala do negro, o modelo de pensamento não é voltado para o sucesso. Porque quando ele decide fazer uma faculdade, uma pós-graduação, a primeira palavra de cancelamento vem de casa: o que você vai fazer com isso? Isso é muita para você? Na sua família ninguém fez faculdade”.
A falta de referências também é apontada como uma barreira mental que os negros enfrentam no cenário corporativo. Emerson diz que basta fazer o “teste do pescoço”: levante o pescoço e olhe ao seu entorno, veja quantos negros são líderes dentro das empresas, quantos são os que dão aula na universidade, quantos são os militares que ocupam os postos mais altos …
“Claro, se a gente for olhar para trás, quanto a gente pensa neste racismo estrutural e racismo institucional, vemos que pouco o negro ocupou os lugares de “poder” dentro da sociedade. Isso é uma marca que a gente precisa aos poucos quebrar e eu, dentro do mundo corporativo, converso com os meus colegas diretores para que a gente vá quebrando cada vez mais esse racismo”.
A mudança de mentalidade é um dos cinco pilares com os quais Emerson Feliciano trabalha no desenvolvimento de profissionais e na preparação para a ascensão nas empresas. Vamos a eles:
Mudança de mentalidade
Propósito (por que e por quem você está fazendo aquilo?)
Habilidades comportamentais
Preparação
Ação
“O conhecimento é estático, é como uma moeda de ouro lá no fundo do oceano. Você sabe que está lá, mas no fundo do oceano não vale nada. Você precisa de ação para fazer esse seu conhecimento se destacar”.
Para as empresas, o recado de Emerson é quanto ao potencial que está sendo desperdiçado a medida que se mantém os padrões anteriores e se impede a diversidade étnico-racial. A começar por mudar seus indicadores de lucro pelos indicadores de desempenho: satisfação do cliente, imagem da empresa e diversidade, por exemplo. O instituo McKinsey mostrou em pesquisa realizada em 12 países de que as empresas que investem na diversidade lucram 36% a mais:
“… porque quando você coloca essas pessoas que vêm de culturas diferentes para pensar juntas, cara, isso gera uma inovação que as empresas ainda não conseguiram entender o poder desse ativo. Quando conseguirem certamente a gente vai vai investir muito mais na diversidade.
Assista à entrevista completa com o consultor Emerson Feliciano, no Mundo Corporativo:
Colaboraram com este capítulo do Mundo Corporativo, Bruno Teixeira, Renato Barcellos, Débora Gonçalves e Rafael Furugen.
“Nesse mundo atual, ninguém sabe tudo, ele é colaborativo, ele é integrado, ele é co-criado. E isso Isso muda. Isso muda as empresas”
Lyana Bittencourt
Ao entregar um cartão de visita é comum a empresária Lyana Bittencourt, CEO do grupo que leva o nome da família, ouvir seus interlocutores perguntando se foi o pai quem fundou a organização. “Foi a mãe”, responde com orgulho. Sim, foi Dona Cláudia quem, há 36 anos, abriu a empresa que presta serviço, orientação, conhecimento e estratégia de atuação para redes de negócios. E abriu, também, caminho para Lyana dar sequência ao trabalho que hoje atende cerca de dois mil clientes:
“Minha mãe deve ter vivido (essa situação) mais ainda, mas eu, quando eu ia para as reuniões, não tinha uma mulher disputando comigo, eram só empresas lideradas por homens. Meus principais competidos são liderados por homens. A nossa é a única feminina. E feminina em espírito”.
A despeito disso, ser uma referência como liderança feminina não é o seu propósito. Ao menos não é essa a intenção quando acorda pela manhã. Na entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, Lyana disse que o que busca é fazer o seu melhor trabalho, ter uma empresa admirada e ajudar os clientes a realizarem seus sonhos. Entende que ser líder é consequência de um bom trabalho. Como sugestão às mulheres – e homens, também – que pretendem assumir o comando dos seus próprios negócios, recomenda:
“Esse foi um aprendizado que tive com a minha mãe desde muito cedo. Ame aquilo que você faz, descubra algo que te faça acordar; e seja verdadeiro no que você faz. O mundo não tolera mais o fake, o disfarçado”.
E por falar em mundo … o desafio do momento é entender quais cenários permanecerão em pé depois da experiência que vivenciamos nesta pandemia. Lyana Bittencourt, que realiza consultoria especializada no desenvolvimento, gestão e expansão de redes, enxerga que as empresas terão de ser mais líquidas, flexíveis e adaptáveis. Terão de interpretar as demandas do consumidor omnichannel, que quer ser atendido da maneira que deseja, no local em que estiver e pelo meio que lhe convier. Ou seja, nem só físico nem só digital: figital.
“E se as empresas não estiverem atentas a serem essa solução completa que o consumidor deseja, elas vão perder para outras empresas que estão mais completas e mais onipresentes na jornada. Então, eu quero ser uma marca onipresente. Eu tenho que estar no celular do consumidor. Eu tenho que ter a loja. Eu tenho que ter o meu e-commerce. Eu tenho de ter meu market place”.
Assista ao Mundo Corporativo com Lyana Bittencourt, do Grupo Bittencourt, que fala de outras estratégias necessárias para as empresas estarem sintonizadas com o momento atual.
O Mundo Corporativo tem a colaboração de Renato Barcellos, Bruno Teixeira, Priscila Gubiotti e Rafael Furugen.
“O líder, hoje, tem que estar ligado com essas palavras, que são bonitas, mas tem que ser praticadas: compaixão e amor. Tem que entender a dificuldade dos outros e buscar soluções para a dificuldade dos outros”
César Souza
Se quiser copiar e colar a frase acima e publicar nas suas redes sociais, sem problema. Agradeço de coração! Agora, se for para copiar e colar fórmulas aplicadas por empresas de sucesso, muito cuidado. O alerta é de César Souza, empreendedor de nascença, consultor por profissão e um fã das boas práticas de gestão. Essa é uma das lições que aprendeu ao longo da carreira e compartilhou com os ouvintes, em entrevista ao Mundo Corporativo, quando falou do seu último livro “O jeito de ser Magalu”, o primeiro de uma série em que analisa a história, a estratégia e o desempenho de algumas das principais empresas brasileiras, que podem inspirar os empreendedores:
“Deve servir de inspiração para cada um olhar para sua realidade, e ver o que é que pode fazer dentro da sua própria realidade; e não, simplesmente, aquela ideia, já desbotada, do benchmark, que muita gente vai atrás para ver como é que funciona uma outra empresa para trazer, para copiar, na minha empresa. Eu acho que copiar não funciona”.
Magazine Luiza surge quando o casal Luiza Trajano e Pelegrino José Donato compra a Loja Cristaleira, em Franca, no interior de São Paulo, em 1957. Antes mesmo de inaugurar o novo negócio, Luiza revela uma característica que marcaria o grupo ao longo de sua trajetória: foi a uma rádio local e lançou concurso para que os ouvintes escolhessem o nome da loja. Essa prática está dentro do conceito que César Souza identifica como o da clientividade, que é “colocar o cliente no centro do seu modelo mental, no centro do seu coração, no centro das suas decisões”
Da ação no fim dos anos 1950 à expansão da rede, da loja do interior paulistano que se transformou em marca nacional à transformação digital, a Magazine Luiza passou por três sucessões —- o que, por si só, já é um tremendo desafio poucas vezes vencido pelas organizações, no Brasil. A fundadora Luiza Trajano entregou o comando para a sobrinha, Luiza Helena. Por um período, a empresa esteve nas mãos de um profissional de mercado, fora da família, Marcelo Silva, que fez a transição para Frederico Trajano, filho de Luiza Helena, e responsável pelo avanço tecnológico que levou a empresa a um outro patamar.
A sucessão exemplar é a primeira de cinco lições elencadas por César Souza que se deve aprender ao analisar a história da Magazine Luiza. Outra — e já falamos dela — é colocar o cliente no centro do negócio. A lista se completa com a paixão pelas pessoas e equipes, a tecnologia humanizada e o senso de propósito:
“A Magalu não é uma empresa grande é uma grande empresa. É uma neo empresa … as verdadeiras empresas do século 21. Porque ainda vemos empresas grandes aqui no Brasil que estão no século 20. A Magalu está em 2030. E tem capacidade de servir de exemplo para muitos empreendedores que estão começando os seus negócios”.
Para aprender com as lições ensinadas pela Magalu — sem precisas apenas copiar e colar —-, ouça a entrevista completa com César Souza, no Mundo Corporativo:
Colaboraram com este capítulo do Mundo Corporativo: Renato Barcellos, Bruno Teixeira, Priscila Gubiotti e Rafael Furugen.
“O que ele busca é necessariamente um impacto na transformação das pessoas. Essa é uma das primeiras características do negócio social”
Anne Wilians, empreendedora social
A inteligência emocional pode ser aprendida e desenvolvida; e se assim o é, precisa ser exercida no cotidiano. A lógica que abre esse texto não é recente. Foi apresentada ainda nos anos 1990, pelo psicólogo e jornalista Daniel Goleman. Foi dele a provocação de que o QE fala mais alto do que o QI. Muito antes, ainda nos anos 1920, Edward L. Thorndike, já havia usado a expressão ‘inteligência social’ ou a capacidade de entender e motivar outras pessoas. Mas foi Goleman, quem popularizou o debate sobre o tema, em ‘Inteligência Emocional’, livro que vendeu aos borbotões mundo a fora.
A partir dos pensamentos de Goleman, muitas pessoas se inspiraram a trabalhar a autoconsciência, a auto-motivação, a capacidade de nos relacionarmos, a empatia e a consciência social. A advogada e administradora Anne Wilians certamente está entre as seguidoras desse californiano, nascido em 1946, como se percebe no projeto que realiza no Instituto Nelson Wilians, apresentado como o ‘braço social’ de uma das principais bancas de advogados do Brasil, que tem à frente o marido dela:
“Eu tenho que ter uma consciência social, de entender onde que eu tô inserida. Quais são as dificuldades do meio que eu tô inserida. O que eu posso agregar nesse meio; o que eu não posso”.
Anne Wilians é autora do livro “Empreendedorismo Social Feminino”, publicado em versão digital, uma espécie de caixa de ferramenta para quem pretende montar seu negócio, considerando que o foco de um empreendimento de caráter social é o impacto no desenvolvimento das pessoas e da comunidade. Em entrevista ao Mundo Corporativo, Anne diz que o propósito desse negócio tem de ser a transformação que o empreendedor pretende provocar, e para que isso se torne permanente, o negócio social tem de ser sustentável e de longo prazo. O lucro não deve ser o impulsionador da ideia, o que não significa que deva ser desprezado — é o que pensa Anne, agora inspirada em outro projeto que há 15 anos incentiva a criação de negócios sociais, no Brasil:
“A Artemísia, que é uma das grandes mestres que trouxe o negócio social para Brasil, fala que entre gerar impacto e ganhar dinheiro, fique com os dois”.
No Instituto, os programas oferecem conhecimento a homens e mulheres; enquanto no livro, Anne foca a necessidade de se abrir espaço para que elas sejam as protagonistas do seu próprio negócio. Entende que, com a pandemia, o mercado está mais sensível para empreendimentos sociais, mas ainda existe uma discrepância de valores. Segundo Anne, 95% dos investimentos estão concentrados em projetos liderados por homens.
“As mulheres são muito mais preparadas academicamente — a gente chega no nível de graduação, no nível de pós-graduação — mas ainda assim a insegurança não permite que a gente acesse alguns meios. Então, é preciso trabalhar com isso para que a gente consiga esse espaço”.
Trabalhar o conhecimento socioemocional de jovens até 29 anos — e aqui voltamos a Goleman — é um dos objetivos dos programas criados com parceiros de negócios, desde 2017, quando o instituto foi criado. Tempo suficiente para impactar cerca de 24 mil pessoas, nos cálculos de Anne. Ao longo desse tempo, a fundadora e diretora-presidente do INW, diz ter percebido que os jovens estão muito mais interessados na busca de soluções para os problemas que atingem suas comunidades e pensam de forma mais inclusiva:
“Eles estão muito mais sensibilizados. Você quando traz uma possibilidade de um negócio para um jovem, ele já, certamente, vai te oferecer uma solução social. Ele vai te trazer ideias e são ideias que têm transformação social incutidas nelas”
Assista à entrevista completa com a fundadora e CEO do Instituto Nelson Wilians, ao Mundo Corporativo.
Colaboraram com este capítulo do Mundo Corporativo: Renato Barcellos, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Priscila Gubiotti.
“Historicamente, eu me moldei a crise. Ela gera um primeiro impacto que deixa a gente muito ansioso, mas acho que na crise existe muita oportunidade. Basta a gente olhar com outros olhos que as coisas podem ser mais promissoras do que se imagina”
Gustavo Dal Pizzol, Top Shoes
A pandemia é um desafio coletivo. Uma crise sem dimensão. Há outros desafios que são individuais. E para esses, cada um faz uma conta. Gustavo dal Pizzol pôs na ponta do lápis: R$ 500 mil —- meio milhão de reais foi o valor da dívida que herdou da fábrica de calçados que o pai havia colocado no nome dele, lá no Rio Grande do Sul. Na época, com apenas 19 anos e esse legado, trocou Novo Hamburgo por Campo Bom, cidades próximas e de perfil industrial semelhantes. Levou R$ 7 mil na bolsa, vendeu uma moto, fez parceria com um estilista, e morou de favor por algum tempo.
Daquela dívida de meio milhão de reais, parcelada a perder de vista, restaram o aprendizado e a certeza de sua capacidade em superar dificuldades. Para Gustavo Dal Pizzol, 37 anos, CEO da Top Shoes Brasil Group, entrevistado do Mundo Corporativo, aquela experiência o ajudou muito a encarar a crise atual, que se iniciou com a pandemia, em março de 2020. Sem saber por quanto tempo os negócios seriam paralisados, Gustavo foi em busca de uma alternativa para a linha de produto que já desenvolvia. Precisava criar algo que atendesse a demanda do momento.
E a solução estava na cara (com o perdão do trocadilho)!
Ao entender que o uso de máscaras seria necessário, ele e sua equipe decidiram pesquisar opções para os produtos que estava no mercado. Experimentou as máscaras disponíveis, testou e descobriu que costumam ser pouco confortáveis para a atividade física.
“Fizemos um briefing de todos os atributos que me incomodavam muito nas máscaras. Por exemplo: a máscara tradicional machuca a orelha; principalmente para práticas de esportes. Quando comecei a ir para academia correr, eu não conseguia respirar direito. Então, pensei: preciso resolver esses e vários dramas que a máscara tem”
Problemas constatados, soluções discutidas e desenho realizado: foram 15 dias para dar início ao projeto com a equipe de marketing e produção. Máscaras com a marca da inovação que conquistaram os atletas olímpicos e parte dos times do futebol brasileiro. Foi o irmão, Tiago, diretor comercial, quem levou a ideia até o COB em contato feito pelo LinkedIn. O que têm de diferente: são atadas à parte de trás da cabeça, têm regulagem, permitindo melhor vedação, e exige que a passagem de ar seja feita pelo filtro. Foi desenvolvido, ainda, um suporte, impresso em 3D, para evitar que a respiração atrapalhe durante a atividade física. De acordo com Gustavo, já foram vendidas cerca de 3,5 milhões de máscaras:
“… e o momento que vocês lança uma nova ideia, já pensa no 360. Não investe somente numa área: desenvolvimento. Tem de investir em desenvolvimento, comercial e marketing. Ou seja, todos os pilares precisam andar de maneira conjunta, né? Porque senão ela fica desparelha E o negócio não prospera”.
Outro exemplo de como funciona a cabeça de empreendedor. Para não prejudicar suas linhas de produção, Gustavo voltou a aplicar o método de entender o problema e oferecer a solução. Com carência de mão de obra especializada, decidiu-se por investir em tecnologia e ter máquinas que permitissem a produção das mercadorias com maior velocidade e precisão. Hoje, mantém um parque industrial com 36 máquinas de impressão 3D, que produzem uma série de produtos “rodando 24 horas, sábado e domingo”.
“Eu tenho uma equipe muito maior na parte comercial, de serviço ao cliente e de desenvolvimento de produtos. Esses são os grandes mercados do futuro, porque a máquina não substitui o criativo. Nunca! Antigamente, nós tínhamos um excesso de pessoas na linha de produção e poucas pessoas pensando o produto. Hoje, nós temos uma grande quantidade de pessoas pensando o produto. Esse é o desenho futuro, não só da nossa, mas de qualquer outra indústria do futuro”.
Ouça a entrevista completa com Gustavo dal Pizzol, da Top Shoes, no programa Mundo Corporativo:
Colaboraram com este capítulo do Mundo Corporativo: Renato Barcellos, Bruno Teixeira, Débora Gonçalves e Rafael Furugen
“A sorte é o encontro da preparação com a oportunidade. Não adianta surgir a oportunidade se você não está preparado. Não adianta você estar no lugar certo, se você não for a pessoa certa para aproveitar, para agarrar as oportunidades”
Francisco Sosa, empreendedor
Antes de começar a descrever o que foi a entrevista com o Francisco Sosa, quero dizer ao caro e raro leitor deste blog que a sorte —- tema da nossa conversa —- foi protagonista da minha carreira. Portanto, não espere isenção de minha parte ao falar do assunto. Mais: depois que gravamos para o rádio (e ao vivo para a internet) o Mundo Corporativo, assumi em definitivo a palavra sorte na minha saudação de despedida que, até então, se restringia a “sucesso e saúde”.
Francisco é de Uruguaiana, fronteira com a Argentina e pertinho do Uruguai. Começou a trabalhar aos 11 anos, distribuindo panfleto na cidade. Aos 16, atuava com telemarketing. Aos 20, era sócio de empresa de treinamento e consultoria. Aos 35, é visto como um cara de muita sorte – é reconhecido pelo sucesso, também. Por isso, escreveu o livro “A arte de manipular a sorte — construa a sua própria história e prospere em todas as áreas da sua vida”, publicado pela Citadel.
Manipular? Aqui no Brasil, a palavra carrega conotação negativa e leva muitos de nós a torná-la substantivo de enganar, ludibriar, falsificar e adulterar. Francisco Sosa prefere destacar seus significados positivos. Para ele, manipular é moldar. Ou adaptar. Exercício que precisamos fazer diante das diversas situações que enfrentamos no nosso cotidiano até torná-las benéficas para nossa vida:
“As pessoas têm uma mania de achar ruim os desafios. Eu já acho bom. Eu acho legal ter desafios na vida, porque eu costumo dizer que o desafio é uma oportunidade que você tem de provar que você merece que algo bom aconteça para você no futuro”.
Foi ao aceitar o desafio que se apresentara que Francisco atingiu, em dois anos, o marco de R$ 1 milhão em comissionamento, através do marketing de relacionamento, mesmo sem nunca ter trabalhado neste ramo anteriormente.
Que sorte tem o Francisco! (atenção: esta frase contém ironia)
“Você acha que é só pra você que tem problema? Todo mundo tem desafio. Não é o que acontece com você e sim como você age em relação ao que acontece. E quando você aproveita esse desafio, às vezes, desenvolve uma característica que você não tinha, uma habilidade que você não tinha’
Mudar nosso comportamento diante dos desafios, acreditar em nossas escolhas frente a diversidade de opções que surgem em nosso caminho e dar toda a oportunidade possível para que a sorte se expresse em atos e resultados. Esses são alguns dos objetivos que Francisco Sosa traçou para sua jornada profissional.
“O mundo hoje está cheio de profissionais. A questão é quem realmente está com sede; quem tá com fome de crescer. Se você demonstrar isso , pode ter certeza: vai ter alguém que vai olhar para você e vai perceber isso. Daquela povo, vou ajudar esse cara. Vou ajudar essa menina aqui porque ela tá afim.”
Para entender como o Francisco Sosa manipulou a sorte em favor dele, assista à entrevista completa ao Mundo Corporativo, na CBN. Reflita sobre o tema, dê like e coloque o nosso programa entre os seus favoritos.
No mais, fica aqui a promessa de que um dia conto para você quanta sorte tive na vida e o meu desejo de que vocês tenha sucesso, sorte e saúde!
“As coisas funcionam quando as pessoas têm senso de pertinência e tem um norte comum, um algo comum”.
Eduard Folch, Allianz Seguros
Para muitos líderes, o desafio na pandemia foi o de manter o engajamento e preservar a cultura da empresa mesmo com seus colaboradores à distância. Para Eduard Folch, presidente da Allianz Seguros, um outro fator se somou a esse: em meio a turbulência mundial, a empresa comprou as operações de automóvel e ramos elementares da SulAmérica e se fez necessário acelerar o processo de fusão. Com todos os funcionários em home office, foi preciso investir em comunicação, treinamento e tecnologia. E contar com a intensa colaboração dos profissionais.
“Tem que somar pessoas com bondade de ensinar e pessoas com bondade de aprender. Quando você consegue que elas tenham norte juntas, que entendam que eu tenho que ensinar e eu tenho que aprender —, então, nós conseguimos fazer integração”.
Em entrevista ao Mundo Corporativo, Eduard disse que a antecipação dos cenários que o setor e a empresa enfrentariam com a Covid-19, no Brasil, permitiu que houvesse uma rápida adaptação, tanto do ponto de vista tecnológico como do comportamento das pessoas. Isso foi possível porque a Allianz tem operações em 70 países. E ele lembra que, em janeiro de 2020, esteve em uma reunião na Alemanha na qual os colegas da Ásia já não puderam comparecer. Com a troca de informações e experiência, a migração dos funcionários para o home office se tornou mais simples.
“Nós preparamos a tecnologia e, particularmente, trabalhamos muito fortemente o ‘call center’ porque é onde nós atendemos nossos clientes. Também preparamos nossos funcionários, que foram capazes de, desde casa, fazer todas as tarefas”
Além do fornecimento de infraestrutura tecnológica para as equipes trabalharem, Eduard destaca as iniciativas para tornar a comunicação mais eficiente. Sem a possibilidade da troca frequente de informação que o trabalho nos escritórios oferece, a empresa criou pontos de contato entre os diretores de áreas com cada um dos funcionários, semanalmente. Realizaram-se fóruns para que as ações da empresa, seus resultados e projetos pudessem ser ‘cascateados’ entre os diversos segmentos e chegassem a todos os funcionários, para que eles tivessem clareza sobre o que havia acontecido e o que iria acontecer nos meses seguintes:
“A comunicação no mundo virtual é muito diferente. Nós tentamos, no princípio, fazer lives com os corretores, com os funcionários, muito longas. Então, nós resolvemos fazer lives de 40, 45 minutos, porque o tempo que você consegue ‘full attention’ é 40 minutos”
Outro aprendizado foi a necessidade de se dar oportunidade para que os funcionário conversem com os líderes sobre temas que não estejam relacionados ao trabalho. Ao lado dessa estratégia, a Allianz desenvolveu um programa de assistência no qual os colaboradores poderiam ligar para buscar orientação sobre problemas psicológicos, econômicos ou mesmo de estrutura para trabalhar.
“As pessoas demonstraram uma grande responsabilidade, uma grande dedicação, uma grande atitude, com o que conseguiram que os negócios seguissem funcionando no home office”
A despeito dos bons resultados, Eduard não tem a ilusão de que o futuro seja o trabalho totalmente remoto. Entende que o encontro físico das equipes tende a melhorar a criatividade e os processo da companhia. O ideal, para ele, é que se busque combinar o que há de melhor nos dois modelos e se implante o sistema híbrido. Nesse momento, a empresa discute como será o retorno para o escritório considerando caso a caso dos cerca de dois mil funcionários que atuam no Brasil.
O que o dirigente não tem dúvida é o quanto a realidade do setor foi transformada pela digitalização. Diante da atuação do mercado segurador brasileiro —- que ele considerou madura, nesta pandemia —-, Eduard prevê maior eficiência, com ofertas simples que facilitarão as vendas dos parceiros de negócios e o entendimento e compra por parte dos clientes.
“Hoje o em um minutos, ou menos, em 45 segundos. o cliente consegue comprar uma apólice na Allianz; hoje, em menos de um minuto, você consegue declarar um sinistro e agendar uma vistoria”
Ouça a entrevista completa de Eduard Folch, presidente da Allizanz, ao Mundo Corporativo:
Colaboraram com este capítulo do Mundo Corporativo: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Débora Gonçalves.
“Da mesma forma que eu quero entender qual é a necessidade do meu cliente, eu quero entender a necessidade do meu funcionário”
Cleber Morais, AWS-Brasil
O clique para você ter energia na sua casa, que possibilita que a luz da sala acenda, é o que inspira os desenvolvedores da computação em nuvem. Se quando surgiu, era necessário armazenar energia em geradores e você dependia do combustível que mantinha aquele gerador ligado, com a evolução tecnológica a energia passou a ser distribuída e entregue na sua casa, bastando você clicar no interruptor da parede. Por trás da ideia da computação em nuvem está a mesma lógica. Em lugar de você ter de armazenar uma quantidade incalculável de informação e dados em seu ‘gerador’, com a tecnologia basta dar um clique para acessar todo esse arsenal.
Foi Cleber Morais, diretor geral da Amazon Web Services, no Brasil, quem fez essa relação para explicar o que é a computação em nuvem, ou qual é o negócio da AWS, o braço de serviços tecnológicos da Amazon. Na entrevista ao Mundo Corporativo, fomos além das nuvens. Ou aquém —- conforme o ponto de vista. Muito do que falamos estava ligado às relações aqui na terra, com clientes e com colaboradores:
“Eu acho que um pouco desse DNA nosso, que a gente chama de DNA de construtores, é que ajuda a fazer essa conexão entre as necessidades do cliente e a motivação e propósito da minha equipe para trabalhar com eles”.
Há 18 meses, a AWS está com seus profissionais trabalhando de forma remota; e mesmo sendo uma empresa de inovação tecnológica e com infraestrutura disponível, encarou desafios no momento dessa migração. Para Cleber Morais, um deles foi manter a equipe próxima, e para isso criou-se uma série de novas dinâmicas com atividades que incentivassem o relacionamento entre os líderes e suas equipes, a começar por cafés da manhã e happy hours virtuais. Mapeou-se as necessidades dos funcionários, também, já que cada um tinha demandas específicas conforme as condições de trabalho em casa.
Uma vantagem que Cleber identifica como tendo sido um facilitador neste momento —- seja na integração das equipes seja no atendimento aos clientes, que também enfrentavam dificuldades — é o sistema de trabalho que faz parte da formação da própria Amazon: a “regra das duas pizzas”. Uma ideia que surge do criador da empresa, Jeff Bezos, que consiste em ter equipes que jamais sejam maiores do que o número de pessoas que podem ser alimentadas adequadamente por duas pizzas grandes.
“Com times menores, você ganha uma flexibilidade maior. Em alguns desenvolvimentos que a gente faz, a mesma pessoa que desenvolve aquele produto é a que dá a manutenção, é a que continua responsável. Isso trouxe para nós um diferencial de velocidade muito forte e esse diferencial ele reflete na atuação nossa com o cliente”.
Aqui cabe um parênteses: apesar do destaque em relação a funcionalidade da equipe de “duas pizzas”, que o Cleber Morais nos apresenta, hoje, internamente, a Amazon evoluiu para um modelo que tende a ser ainda mais eficiente: o dos times de líder de segmento único (single-threaded leader), como explicaram Colin Bryar e Bill Carr, autores do livro, sem tradução para o português, Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon . Mas isso é um outro papo.
Voltemos para nossa entrevista do Mundo Corporativo.
A AWS é quem desenvolve a computação em nuvem dentro da Amazon, mas está longe ter a empresa-mãe como única cliente. Um dos trabalhos que orgulham Cléber Morais, porque só foi possível explorando as possibilidades da computação em nuvem, é o que vem permitindo o desenvolvimento de startups brasileiras. O exemplo mais significativo é o do Nubank, fintech que nasceu em 2014 com a ideia de desburocratizar os serviços e produtos financeiros, e hoje tem valor que supera o tradicional e centenário Banco do Brasil.
“A gente conseguiu através da onipresença da nuvem, através de incentivos da nuvem, criar um mercado que a gente chamou de startup, criar empresas que hoje estão aí como Nubank, como a VTX, Como empresas que há sete anos, que é o caso do Nubank, iniciou com uma ideia e hoje é uma multinacional brasileira. Então, a gente é sim o grande habilitador da inovação para os clientes e, também, para um dos nossos clientes que é a Amazon, a gente também os ajuda”.
A VTEX, que o Cleber lembrou na resposta acima, é uma plataforma de comércio colaborativo, que integra comércio digital, marketplace nativo e recursos de gerenciamento de pedidos. Startup que cresceu 98% durante a pandemia e, em setembro do ano passado, transformou-se em mais um unicórnio brasileiro; portanto, sendo avaliada em mais de US$ 1 bilhão.
Analistas do setor calculam que o mercado de computação em nuvem vai crescer na faixa de 34% ao ano. Um segmento que deve acelerar ainda mais com a chegada da tecnologia 5G no Brasil que multiplicará de forma exponencial o número de dados e informações que circulam na rede. Transformar isso em número? Para Cleber é difícil calcular. Ele prefere lembrar alguns aspectos da nossa vida que são influenciados pelo uso da nuvem:
“Hoje, grande parte das transações de PIX passam pela nuvem, grande parte do e-commerce que é feito globalmente passa pela nuvem, transações bancárias, pedidos de delivery. A quantidade de dados é muito grande e nos permite viver esse novo normal com o qual nos acostumamos cada vez mais. Imagine ficar alguns segundos sem WhatsApp?”
Para quem trabalha com nuvem, como manter os pés no chão? Foi a pergunta que fiz logo no início da nossa entrevista — e no vídeo você ouve a resposta inicial de Cleber Morais. Uso o mesmo gancho para introduzir aqui neste texto um tema que faço questão de compartilhar com você: o hábito da meditação. Foi nesse exercício que Cleber buscou o equilíbrio para enfrentar a pandemia:
“Eu fiz um curso de meditação com a minha família, aprendendo algumas técnicas. E eu trouxe para o meu dia a dia, meditando, aprendendo a fazer minhas aulas de yoga e ginástica de maneira virtual. O executivo tem que ter muito esse equilíbrio para poder passar à liderança e passar a motivação para sua equipe”.
Investir na educação dos colaboradores e capacitar o mercado brasileiro são preocupações da AWS, de acordo com Cleber. Para os profissionais de uma maneira geral a empresa põe à disposição uma série de cursos que permite desenvolver o conhecimento sobre nuvem computacional.
Para os parceiros de negócio, a AWS tem avançado em programas específicos como o que está capacitando entregadores do iFood e mais de sete mil pessoas do setor de restaurantes para trabalhar e se beneficiar dos serviços em nuvem. A ideia central desses projetos e fazer com que as pessoas também possam, com um clique, ter acesso ao que há de mais avançado no tema.
Para saber mais sobre computação em nuvem e conhecer outras estratégias de relacionamento interpessoal nas empresas, assista ao vídeo completo da entrevista que fiz com Cleber Morais, da AWS:
Este capítulo do Mundo Corporativo teve a participação da Izabela Ares, do Renato Barcellos, do Bruno Teixeira, da Priscila Gubiotti e do Rafael Furugen.
Mílton Jung 