emprego

Conte Sua História de São Paulo: o metrô era novidade na ida ao primeiro emprego

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Luciana Fátima

Ouvinte da CBN

Na lotação do Metrô

Comecei a trabalhar em 1991, três anos após a inauguração do Metrô Itaquera. Até então, era preciso pegar ônibus direto para a estação Tatuapé. Meu expediente começava às oito da manhã e eu precisava acordar duas horas antes para não me atrasar. A linha 3-vermelha do metrô sempre foi lotada.

Para não sucumbir às agruras do transporte público aprendi logo que eu teria de desenvolver um instinto de sobrevivência. Carregar a bolsa na frente do corpo era mandatório. Não usar sapatos que saíssem fácil dos pés era imprescindível. Pensar rápido e buscar a porta com menos aglomeração, fundamental.

Foi assim que, em um dia de superlotação, encontrei uma brecha no primeiro vagão. Entrei e fui espremida ao longo das 13 estações. Alívio para respirar melhor só na Sé, quando muita gente descia para a baldeação. Chegando ao Anhangabaú, desci do trem, subi as escadas e deparei com um lugar totalmente diferente. Desesperada, olhava e não reconhecia nada.

Enquanto desviava das pessoas que quase me atropelavam, me esforçava para identificar algum prédio familiar. Nada! Será que desci na estação errada? Não! Foi quando lembrei da orientação de uma amiga que me ensinara o caminho no primeiro dia de trabalho: “entre sempre nos últimos vagões, caso contrário sairá do lado errado da estação e vai se perder ao sair para a Sete de Abril”.

Foi como na música dos Titãs: “eu me perdi… na selva de pedra … eu me perdi” 

Depois de voltas e mais voltas na região do Teatro Municipal, atravessei o Viaduto do Chá e encontrei a Líbero Badaró. Ali eu já reconhecia os prédios. Mais alguns metros e chegaria ao meu destino: a rua José Bonifácio, onde era a sede empresa em que trabalhava. Eu estava assustada, desalinhada, suada e atrasada – em pleno período de experiência… E só me dei conta disso ao bater o cartão.

Bater cartão? Antes de começar a trabalhar, essa expressão me era tão abstrata quanto possível. Era um equipamento grande de ferro com um relógio analógico, que controlava os horários da nossa vida – entrada, saída e o intervalo de almoço. Ao lado dele, em um quadro na parede, ficavam os cartões de todos os empregados. Nas primeiras vezes em que bati o meu cartão, não o encaixei no lugar certo e o carimbo da hora saiu errado. Precisei carimbar novamente, sobrepondo os números até acertar o quadradinho. Até hoje não sei como o Departamento Pessoal entendia meus horários.

Eu fazia o possível para não me atrasar. E, depois da lição aprendida, mesmo que só conseguisse entrar nos primeiros vagões do metrô, lá em Itaquera, eu cuidava para atravessar toda a plataforma da estação Anhangabaú e sair do lado certo.

Ouça o Conte Sua História de São Paulo

Luciana Fátima é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Conte você também a sua vivência na nossa cidade. Envie seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Ouça outros capítulos no meu blog miltonjung.com.br ou no podcast do Conte Sua História de São Paulo.

Dez Por Cento Mais: “Precisamos integrar o velho e o novo”, diz Fábio Betti sobre o futuro do trabalho e o papel das gerações

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“O trabalho é uma das maneiras de mantermos nossa utilidade na vida, mas não a única.”

Fábio Betti, Age-Free.World

O mercado de trabalho não quer mais saber de fidelidade cega, nem valoriza currículos marcados por longas permanências em um mesmo lugar. Enquanto os mais jovens pulam de emprego em emprego em busca de sentido e equilíbrio, líderes experientes questionam se ainda cabe a eles atuar em um modelo que exige energia de super-herói e uma dedicação que sacrifica a vida pessoal. Esse movimento de transformação — que atinge todas as gerações — foi tema da entrevista com Fábio Betti, que está à frente da age-free.world, no programa Dez Por Cento Mais, apresentado por Abigail Costa.

Entre gerações: rupturas e aprendizados

Para Betti, que também atua na Corall Consultoria, “envelhecer no mercado não deveria ser sinônimo de se tornar descartável”. Ele alerta que muitas empresas continuam presas a parâmetros que exigem velocidade e entrega constante, ignorando a experiência acumulada ao longo dos anos. “Muitos líderes chegam aos 55, 60 anos e dizem: ‘Eu não aguento mais’. Não porque falte energia, mas porque não faz mais sentido atuar em um ambiente desumanizador”, afirma.

A busca por um trabalho com propósito também não é exclusividade da nova geração. Para os mais velhos, surge a necessidade de se reinventar. Segundo Betti, mais de 40% das novas empresas no Brasil em 2019 foram abertas por pessoas com mais de 45 anos, mostrando que empreender também é uma alternativa para quem deseja continuar contribuindo, mas em outro formato. “A sensação de inutilidade adoece. Encontrar novas formas de se sentir útil é fundamental para a saúde mental”, destaca.

As novas gerações, por sua vez, querem clareza. “O jovem quer uma relação mais pragmática: ele quer saber como crescer, quanto vai ganhar e o que precisa fazer para chegar lá. E muitos líderes não sabem conversar sobre isso porque construíram suas carreiras em um modelo que pedia sacrifício absoluto”, pontua Betti.

Essa convivência entre cinco gerações no mesmo ambiente — boomers, X, Y, Z e alfa — intensifica os choques e, ao mesmo tempo, abre espaço para conversas importantes. “Precisamos integrar o velho e o novo, porque ambos têm valor. A evolução não é destruir o modelo anterior, mas entender o que manter e o que transformar”, explica.

O humano versus a máquina

Betti também observa que o avanço da inteligência artificial escancara a crise do trabalho automatizado. “Se o trabalho que fazemos pode ser substituído por uma máquina, o que resta de humano?”, questiona. Ele defende que a reflexão sobre o sentido do trabalho é urgente, já que o modelo atual, centrado em controle e metas incessantes, está “sobrevivendo por aparelhos”.

Para ele, o papel dos líderes deveria incluir cuidar das pessoas de forma integrada, não apenas fora do ambiente corporativo. “Vejo líderes que correm maratonas e falam sobre autocuidado, mas dentro das organizações continuam reproduzindo discursos de cobrança e desconfiança. Como integrar essas duas vidas?”, provoca.

No fim, a mudança depende de disponibilidade para ouvir e de coragem para criar um ambiente em que todos — jovens ou veteranos — possam pertencer e contribuir de maneira autêntica. “O grande desafio é lembrar que ninguém quer estar em um lugar onde a desconfiança é a base”, conclui.

Assista ao Dez Por Cento Mais

O Dez Por Cento Mais pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, ao meio-dia, pelo YouTube. Você pode ouvir, também, no Spotify.

Robôs em alta, CEOs em baixa e o Brasil mal consegue ler o manual

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Receber um bilhete com instruções simples ou calcular o troco de uma compra é um desafio para 29% dos brasileiros. Essa parcela da população, mesmo sabendo ler, não compreende frases mais longas, não interpreta textos, nem resolve problemas básicos de matemática. O dado, que informei hoje cedo no Jornal da CBN, a partir de reportagem do UOL Educação, mostra que o analfabetismo funcional permanece estagnado no Brasil desde 2018. Pior: só 1 em cada 4 brasileiros tem habilidades digitais consideradas elevadas.

Essas estatísticas preocupam diante do futuro do mercado de trabalho, que talvez chegue antes de estarmos preparados. E não virá com o aviso de “última chamada” para quem ainda não se alfabetizou digitalmente ou sequer consegue navegar com desenvoltura em um texto.

Tem emprego para robôs

Por uma dessas coincidências propositalmente provocadas pelos editores — jornalista é para essas coisas —, os dados do Indicador de Analfabetismo Funcional antecediam duas outras notícias na newsletter Espresso. Uma delas, originalmente publicada no Axios e com complemento no Business Insider, mostrava que o cenário industrial aponta para uma transformação já em curso: robôs humanoides e máquinas inteligentes estão assumindo tarefas antes feitas por pessoas — da montagem de peças à inspeção de qualidade em linhas de produção. Não pedem aumento, não entram em férias, não exigem plano de saúde. A economia para empresas é tão atrativa que, segundo estimativas, só no setor automobilístico a mão de obra automatizada pode gerar uma economia de até US$ 100 por carro.

Até 2030, cerca de 20 milhões de empregos industriais devem ser substituídos por robôs. E até 2050, o mundo poderá conviver com 1 bilhão de robôs em operação — a maioria dentro de fábricas. Essa mudança é inevitável. Mas não necessariamente é ruim para quem estiver pronto para comandar as máquinas, em vez de ser por elas substituído. Se você tem medo de ser trocado por um robô, talvez devesse começar a pensar em como se tornar o chefe dele. Tem vaga!

O cargo mais desejado está vago

Enquanto postos operacionais desaparecem, algo curioso acontece no topo da hierarquia corporativa — e esse era o tema da outra reportagem que me chamou atenção no Espresso: há vagas sobrando para o cargo de CEO. De acordo com o Wall Street Journal, em 2024, um número recorde de 2.220 executivos-chefes deixaram seus postos em empresas americanas com mais de 25 funcionários. Entre as empresas de capital aberto, foram 373 renúncias — 24% a mais que no ano anterior.

Os motivos vão além da remuneração. Mesmo com salários médios de US$ 16 milhões ao ano, muitos líderes decidiram trocar a sala de reuniões pelo tempo com a família, descanso ou, simplesmente, saúde mental. A pressão das mudanças pós-pandemia, o avanço da inteligência artificial, novas demandas por diversidade e o risco constante de exposição pública fizeram do cargo dos sonhos um lugar evitado até por quem chegou lá.

O curioso é que essa debandada não tem sido acompanhada por uma fila de sucessores prontos. Profissionais mais jovens, especialmente da Geração Z, não compartilham a ambição de escalar a pirâmide corporativa. Arrisco pensar que os velhos executivos e os novos profissionais fogem daquele que é o maior desafio dos líderes modernos: gerenciar seres humanos e suas idiossincrasias. Isso abre uma lacuna real e simbólica: os robôs sobem nas engrenagens da produção; os humanos descem — ou saem da fila antes de chegar.

O Brasil tropeça no alfabeto

É nesse ponto que voltamos ao Brasil, onde quase três em cada dez adultos não têm domínio suficiente de leitura e matemática para lidar com exigências básicas da vida cotidiana; onde apenas 6 em cada 10 universitários conseguem compreender textos complexos; onde a pandemia agravou ainda mais o distanciamento entre o discurso de inovação e a realidade da educação básica; e onde apenas um quarto da população é capaz de usar com desenvoltura ferramentas digitais — um pré-requisito elementar para ocupar os cargos que restarão ou que surgirão.

Enquanto, nos Estados Unidos, empresas tentam encontrar alguém disposto a liderar times humanos e tecnológicos, por aqui, boa parte da população ainda precisa ser equipada com o básico para se manter no jogo.

Antes de sonhar com o comando, leia o manual

O futuro do trabalho não é um conceito abstrato. Ele está nos robôs invisíveis das fábricas, nas renúncias silenciosas dos líderes, nos formulários que muitos brasileiros não conseguem preencher. Preparar-se para ele exige mais do que cursos de liderança ou promessas de inovação. Exige, antes, enfrentar o analfabetismo funcional — e dar às pessoas as ferramentas básicas para escrever seu próprio destino no mercado.

Porque, se o mundo caminha para ser liderado por quem entende de gente e saiba administrar algoritmos e máquinas, é melhor estar entre aqueles que mandam — e não entre os que apenas assistem, sem conseguir entender a legenda.

Em defesa do Cabrito Corporativo, porque job não dá leite

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Foto de Ruslan Burlaka

Lá no Rio Grande do Sul, onde nasci, “cabrito” nunca foi só um bichinho que salta pelos campos. Quando eu era guri, essa palavra tinha um outro significado. No dia a dia, “fazer um cabrito” era sinônimo de trabalho extra, aquele “bico” que a gente arranjava pra garantir uns trocados a mais. E quem fazia isso, como diziam, era esperto e não reclamava – afinal, cabrito bom não berra. Ou seja, faz o trabalho quieto, sem estardalhaço, e com eficiência. Nem corre o risco de ir para o abate.

Cresci ouvindo essa expressão, que, aliás, se tornou tão parte do vocabulário que, mesmo hoje, quando falo sobre qualquer atividade fora da rotina, o termo aparece. Curioso é que a palavra “cabrito” traz consigo toda uma simplicidade, um jeitão de ser brasileiro. É algo que carrega em si uma certa humanidade, uma proximidade com o chão que pisamos. Nada de firulas, nada de enfeites. Um cabrito é um cabrito. E ponto.

Porém, o tempo passa, e a gente vê a vida se transformar. Convivo com o mundo corporativo e me deparo com uma outra língua. Aqui, qualquer trabalho extra já não é “cabrito”, é “job”. Aliás, tudo virou “job”. O que era uma reunião virou “meeting”, e ao invés de almoço, temos “lunch”. Parece que esquecemos como falar nossa própria língua.

Foi aí que me lembrei de uma crônica do Washington Olivetto, publicada pouco antes de sua morte, em O Globo, na qual ele lamentava o baixo astral nas agências de publicidade, mas, acima de tudo, a dominação dos estrangeirismos. Para ele, as agências tinham deixado de ser brasileiras, se tornaram uma imitação asséptica de algo que não somos. A bronca de Olivetto, eterno defensor da criatividade e do humor na comunicação, me fez pensar: será que é tão difícil valorizar aquilo que é nosso?

O “job” pode até parecer chique, mas não tem o mesmo peso que “cabrito”. O cabrito é suado, feito com a mão na massa, sem maquiagem. Um trabalho que você sabe que vai exigir esforço, mas que, no fim, traz aquele prazer de missão cumprida. O “job”, por outro lado, soa distante, frio. Algo que você faz por obrigação, sem a mesma conexão.

Por isso, sempre que vejo alguém dizer que está “fechando um job”, fico com vontade de responder: “não seria um cabrito?” O cabrito, pelo menos, tem identidade, tem história. O “job” não me diz nada. Ele não carrega o cheiro de café que acompanha as noites em claro, nem o aperto no peito de quem faz o trabalho fora do expediente para pagar as contas. E o cabrito, bom de verdade, vai lá e faz – sem precisar berrar para mostrar serviço.

Enquanto o “job” virou mais um desses termos que importamos sem precisar, o cabrito segue firme, saltando aqui e ali, sempre presente na vida de quem, como eu, acredita que o trabalho é mais do que um termo bonito em inglês. No fim das contas, o cabrito dá leite, alimenta o corpo e a alma. Já o “job”, esse é só mais um estrangeirismo que inventaram pra tentar nos fazer esquecer que o cabrito, ao menos, não precisa berrar para ter valor.

Vamos falar a nossa língua?

Inscreva-se na minha certificação de Comunicação Estratégica em ambiente profissional, que realizo em parceria com a WCES, e vamos aprender a falar a língua das pessoas — essa é uma das maneiras de melhorarmos a nossa comunicação. 

Impulso Digital: novo programa do CIEE capacitará jovens para o futuro do trabalho

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Foto de Canva Studio

À medida que o avanço tecnológico redefine as fronteiras do emprego e do conhecimento, a capacitação dos jovens nesse setor se torna indispensável, não apenas como meio de inserção profissional, mas também como estratégia crucial de combate ao desemprego. No Brasil, a questão do desemprego juvenil é particularmente premente, com taxas que destacam a necessidade urgente de ação. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cerca de 15% dos jovens brasileiros estão desempregados, um número que, embora menor do que nos anos anteriores, ainda representa um desafio significativo para o país e sublinha a importância de iniciativas como o Programa de Aprendizagem Impulso Digital.

Lançado pelo Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), nessa quarta-feira, em São Paulo, em parceria com Ada Tech, o Impulso Digital é um programa pioneiro com o objetivo de abrir até cinco mil vagas para jovens aprendizes no setor de tecnologia. Esse programa representa uma resposta concreta ao duplo desafio do desemprego juvenil e da demanda crescente por profissionais qualificados na economia digital.

Projetado dentro dos parâmetros da Lei da Aprendizagem, o Impulso Digital propõe uma formação integral que inclui desde competências básicas em língua inglesa até conhecimentos avançados em banco de dados e estatística, passando pela inclusão de aulas de português e matemática. Essa abordagem multifacetada não só atende às necessidades imediatas do mercado de trabalho, mas também fortalece as bases educacionais dos jovens, preparando-os para um futuro promissor no campo tecnológico.

O apoio do Movtech, uma coalizão de organizações dedicadas a fomentar investimentos sociais em educação e tecnologia, sublinha a importância de uma ação coletiva para abordar essas questões. Este grupo tem como meta mobilizar, capacitar e inserir um número cada vez maior de jovens no setor tecnológico até 2030, refletindo um compromisso com a sustentabilidade econômica e o progresso social.

Dessa forma, o Programa de Aprendizagem Impulso Digital, do CIEE, se estabelece como uma iniciativa fundamental não apenas para o enfrentamento do desemprego juvenil, mas também como um catalisador para o desenvolvimento de competências que são cruciais para o futuro do trabalho. Ao capacitar os jovens com as ferramentas necessárias para prosperar na economia digital, o programa joga uma luz de esperança sobre as estatísticas de desemprego e abre caminho para um futuro mais inclusivo e próspero para o Brasil.

Semana de quatro dias de trabalho: um ano depois, estudo mostra o que deu certo e o que tem de melhorar

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Foto de fauxels

Um ano após o início do projeto-piloto de semana de trabalho de quatro dias no Reino Unido, a maioria das empresas participantes decidiu manter essa política, com resultados positivos notáveis. De 61 organizações que participaram do programa, que se iniciou em fevereiro de 2023, 89% continuam aplicando a medida, e 51% a tornaram permanente. É o que mostra relatório “Making it stick: the UK four-day week pilot one year on” divulgado pela Autonomy, que coordenou o projeto em parceria com pesquisadores das universidades de Cambridge e Oxford, bem como do Boston College.

A pesquisa aponta um impacto “positivo” ou “muito positivo” na maioria das empresas, com melhorias no bem-estar dos funcionários, redução da rotatividade e aprimoramento no recrutamento. A partir da avaliação feita pelos principais executivos das organizações que aceitaram testar o modelo constatou-se que 82% observaram que melhoraram os níveis de bem-estar dos funcionários, 50% notaram efeitos positivos da diminuição de rotatividade de trabalhadores e 32% apontaram que o recrutamento foi aprimorado. 

Benefícios sustentáveis e estratégias de implementação

Os benefícios para a saúde física e mental dos funcionários, assim como o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, mantiveram-se ou melhoraram desde o início do piloto.  Para Juliet Schor, professora de Sociologia no Boston College, os resultados são “excelentes”:

“Os resultados globais mantiveram-se e, em alguns casos, continuaram a melhorar. A saúde física e mental e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional estão significativamente melhores do que aos seis meses. As melhorias no esgotamento e na satisfação com a vida mantiveram-se estáveis. A satisfação no trabalho e os problemas de sono diminuíram um pouco, mas a maior parte da melhoria original permanece”.  

Um aspecto importante para avaliarmos as possibilidades de desenvolvermos essa ideia na empresa em que trabalhamos é entender em quais setores o modelo funciona melhor. A maior parte das empresas que participaram neste projeto-piloto é da área de marketing e publicidade, serviços profissionais e setor sem fins lucrativos. As demais são ligadas a indústria da construção, manufatura, varejo, saúde, arte e entretenimento.

O estudo também identifica que as organizações adotaram estratégias diversas para sustentar a política de quatro dias semanais de trabalho, incluindo revisão de reuniões e aprimoramento da comunicação. Ficou evidente a necessidade de se ter regras claras de como essa política vai ser implementada e, principalmente, de quais serão os compromissos que as partes envolvidas terão de assumir.

Desafios e reflexões para o futuro

A implementação parcial da semana de quatro dias em algumas empresas revela um panorama misto, onde esse modelo é encarado mais como um “privilégio” do que um “direito” inalienável. Para ter direito ao dia de folga adicional, é imprescindível que todas as tarefas sejam previamente concluídas. No entanto, a aplicação dessa regra varia significativamente entre as equipes. Enquanto algumas adotam plenamente a nova cultura, organizando suas agendas para garantir um dia livre toda semana, outras ainda mantêm o foco nos compromissos profissionais, relegando a folga a um plano secundário.

Diante dessa realidade, surge a reflexão sobre como diferentes organizações administram suas comunicações externas e internas. A chave para o sucesso parece residir na definição clara de expectativas, na delimitação de horários de trabalho até em comunicações por e-mail e na introdução de certa flexibilidade. Essas estratégias, embora originárias de setores diversos, sugerem que a preparação antecipada e a os processos de adaptação são fundamentais para superar obstáculos ao longo do período experimental.

Esse cenário sublinha a crucial importância do engajamento conjunto de funcionários e gestores na mudança proposta, desde o início até a conclusão do período de testes. A falta de um comprometimento contínuo pode levar a resultados insatisfatórios, com a adoção de soluções que não atendam plenamente às necessidades da equipe ou da organização. Portanto, a colaboração e a comunicação efetiva entre todas as partes interessadas emergem como elementos vitais para o êxito da semana de trabalho de quatro dias.

Mundo Corporativo: Marcello Schneider, da BYD, fala de geração de emprego e preparo para o futuro sustentável

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“A fabricação de um carro elétrico é mais limpa e tecnológica em comparação com os carros a combustão, o que contribui para a redução da poluição e permite produzir veículos não poluentes em maior escala.”

Marcelo Schneider, BYD

O Brasil é um país estratégico para as operações da BYD, especialmente devido à sua rica biodiversidade e ao papel fundamental na luta contra as mudanças climáticas. É o que diz Marcello Schneider, diretor empresa chinesa líder mundial em veículos elétricos e soluções sustentáveis, em entrevista ao Mundo Corporativo, especial ESG, da CBN. A BYD construirá três fábricas para a produção de automóveis eletrificados, caminhões e ônibus elétricos e baterias no município de Camaçari (BA). O investimento de R$ 3 bilhões deverá gerar 5 mil empregos diretos e indiretos, conforme anúncio feito em julho. A empresa acredita que o Brasil pode se tornar um líder global em sustentabilidade.

Veículos Elétricos e a Redução das Emissões

A BYD é pioneira em veículos elétricos e investe fortemente em soluções de mobilidade sustentável. Schneider ressalta que a frota de ônibus elétricos da BYD no Brasil já superou a marca de mil unidades, contribuindo significativamente para a redução das emissões de gases de efeito estufa. Além disso, a empresa fornece veículos elétricos para uso urbano e de carga, impulsionando a eletrificação do transporte no país. Na entrevista, ele identifica os benefícios e os desafios na fabricação dos novos modelos de veículos:

“Vou dar o exemplo do ônibus. Uma bateria pode durar 15 anos junto com os ônibus.  Após essa aplicação para rodar com os ônibus, nós retiramos essa bateria, ela é rebalanceada e ela pode ser usada por mais 10, 15 anos em outra aplicação que são sistemas estacionários de energia. Vamos imaginar grandes containers ou até pequenos containers onnde nós vamos gerar energia através da energia do sol e armazenar”

Energia Solar e Armazenamento de Energia

A empresa também é uma das principais fornecedoras de sistemas de energia solar e armazenamento de energia no Brasil. Schneider destaca que a energia solar tem experimentado um crescimento acelerado no país, impulsionado pela busca por fontes limpas e renováveis. De acordo com o diretor da fabricante chinesa, a BYD oferece soluções completas para geração, armazenamento e gestão de energia, permitindo aos consumidores a independência energética e a redução das contas de luz.

A Transformação do Mercado de Trabalho

Marcello Schneider aborda o impacto da BYD no mercado de trabalho brasileiro. Com a expansão das operações da empresa no país, a demanda por profissionais qualificados em tecnologias sustentáveis tem aumentado. A BYD acredita na importância de capacitar a mão de obra local, criando oportunidades de emprego e contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico do Brasil.

“Nós temos já aprovados aqui pelo nosso chairman global eum investimento da ordem aí de 10 bilhões de reais até 2025, tanto para abertura de uma nova fábrica quanto também para outros projetos de expansão e desenvolvimento. Sem dúvida, a gente vai ter uma uma necessidade muito boa de contratação de mão de obra especializada e não especializada”.

Desafios e Perspectivas Futuras

O diretor da BYD compartilha os desafios enfrentados no processo de eletrificação do transporte e da adoção de energias renováveis no Brasil. Ele enfatiza a importância da parceria entre governo, empresas e sociedade civil para promover políticas públicas que incentivem a sustentabilidade e tornem viável a expansão das soluções limpas.

Marcello Schneider destaca que a BYD está comprometida em continuar inovando e oferecendo soluções sustentáveis para o Brasil e o mundo. A empresa acredita que a transição para um futuro sustentável é urgente e que cada passo dado em direção a essa transformação é fundamental para garantir um planeta mais limpo e saudável para as futuras gerações.

O Mundo Corporativo tem as participações de Renato Barcellos, Letícia Valente, Débora Gonçalves e Rafael Furugen

Trabalho de quatro dias na semana: uma nova abordagem pós-pandemia

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Por Mia Codegeist

A pandemia da Covid-19 transformou a maneira como vivemos e trabalhamos, acelerando a adoção de novos modelos de trabalho remoto e flexível. Uma tendência que tem ganhado destaque é o trabalho de quatro dias na semana, uma abordagem inovadora que busca equilibrar a produtividade e o bem-estar dos funcionários.

O trabalho remoto e a necessidade de flexibilidade pós-pandemia

Após o impacto da pandemia, muitas empresas adotaram o trabalho remoto como medida de segurança. Essa transição evidenciou os benefícios de flexibilidade e autonomia oferecidos aos colaboradores. Com menos tempo gasto em deslocamentos e uma melhor integração entre vida pessoal e profissional, as pessoas buscaram uma nova maneira de trabalhar, que possibilitasse um melhor equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida.

O modelo de trabalho de quatro dias na semana

O trabalho de quatro dias na semana é uma resposta a essa busca por equilíbrio. Ao reduzir a carga horária para quatro dias, os funcionários têm mais tempo para descansar, cuidar de si mesmos, passar tempo com a família e se engajar em atividades pessoais. Esse modelo promove a recuperação de energia e aumenta a motivação e a produtividade durante os dias de trabalho.

Benefícios para os funcionários e para as empresas

Ao implementar o trabalho de quatro dias na semana, as empresas podem observar uma série de benefícios. Funcionários mais satisfeitos tendem a ter uma melhor saúde mental, menor índice de burnout e maior retenção de talentos. Além disso, a redução do tempo de trabalho pode levar a um aumento na eficiência e na criatividade, resultando em maior produtividade durante os dias de trabalho.

Avaliação e resultados iniciais

Após a pandemia, várias empresas ao redor do mundo começaram a avaliar o modelo de trabalho de quatro dias na semana como uma alternativa viável. Pesquisas preliminares indicam resultados positivos, com funcionários relatando maior satisfação, bem-estar e equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Além disso, empresas que implementaram essa abordagem observaram redução no absenteísmo e aumento da motivação dos funcionários.

Uma solução inovadora

O trabalho de quatro dias na semana surgiu como uma resposta ao desafio de equilibrar a produtividade e o bem-estar dos funcionários no ambiente de trabalho pós-pandemia. Essa abordagem oferece benefícios tanto para os colaboradores quanto para as empresas, promovendo uma melhor qualidade de vida, maior motivação e aumento da eficiência. À medida que mais empresas avaliam e adotam esse modelo, é importante reconhecer seu potencial de transformar a forma como trabalhamos, construindo um futuro mais flexível e saudável.

No entanto, é importante destacar que a implementação do trabalho de quatro dias na semana requer planejamento e adaptação. Cada empresa deve analisar cuidadosamente sua estrutura e necessidades operacionais, buscando encontrar o equilíbrio certo para sua equipe. Além disso, é fundamental estabelecer uma comunicação clara e eficaz entre os membros da equipe, definindo expectativas e metas realistas.

À medida que avançamos em direção a um novo normal no mundo do trabalho, é encorajador ver a evolução e a experimentação de novos modelos. O trabalho de quatro dias na semana é um exemplo disso, proporcionando uma oportunidade para repensarmos a maneira como abordamos o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Portanto, diante dos desafios impostos pela pandemia da Covid-19, o trabalho de quatro dias na semana emerge como uma solução inovadora, permitindo que os funcionários se sintam mais engajados, produtivos e realizados. À medida que avançamos para o futuro do trabalho, é essencial considerar abordagens flexíveis e adaptáveis, que priorizem o bem-estar e a saúde mental dos colaboradores. O trabalho de quatro dias na semana é uma opção promissora que merece ser explorada e considerada pelas empresas que buscam uma transformação positiva em sua cultura corporativa.

Juntos, podemos moldar um ambiente de trabalho mais equilibrado, onde o tempo e a qualidade de vida sejam valorizados tanto quanto a produtividade. O trabalho de quatro dias na semana é apenas o começo dessa jornada rumo a uma nova maneira de trabalhar e viver.

Mia Codegeist é autor que abusa da inteligência artificial para compartilhar conhecimento sobre temas relevantes à sociedade.

Conte Sua História de São Paulo: a pandemia tirou o caminhão, o emprego e a família

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Reprodução de foto do livro “Os desafios de uma pandemia”, do Arsenal da Esperança

No Conte Sua História de São Paulo, você acompanha a série de textos escritos por pessoas acolhidas no Arsenal da Esperança, antiga Hospedaria dos Imigrantes. O autor de hoje é Marcelo José

Em primeiro lugar queria falar sobre o antes e o depois da pandemia. Como era minha vida! Eu possuía um ótimo emprego como motorista de caminhão que entregava cerveja artesanal numa das regiões mais chiques do Rio de Janeiro, pois esta cerveja era muito cara, nem todo mundo podia consumir a não ser os grandes magnatas.

O caminhão que eu trabalhava era zerado, muito bonito; claro, porque fazia parte do padrão da empresa. Para você ter ideia, os uniformes eram lavados na própria empresa. Tinha teste de bafômetro todo dia pela manhã para motorista e ajudante. Todos tinham que estar com cabelos e barba feitos.

Todas as sextas-feiras tinha um jogo de futebol que a própria empresa patrocinava, com direito a carne de qualidade e, claro, muita cerveja. Os funcionários que quisessem podiam levar mulheres e filhos. Como era bom este ambiente familiar. Tínhamos, também, todos os benefícios de uma grande empresa.

Mas um dia pela manhã, fomos pego de surpresa por uma grande catástrofe que assolava a todo mundo – a grande pandemia. Na primeira semana pensei que era uma coisa passageira, mas infelizmente a coisa era muitíssimo séria.

Havia rumores na empresa que haveria cortes. Eu me lembro bem que todos estavam muito tensos, mas eu, muito otimista, pensei que logo, logo, esta tempestade iria passar.

Mas, infelizmente, depois de três anos de empresa, um dos sócios chamou a todos pela manhã e começou a conversar no pátio com todos. Eu me lembro muito bem suas primeiras palavras, que dizia que do faxineiro ao presidente geral, todos eram importantíssimos para a empresa e para que ele não fosse injusto com ninguém as demissões seriam feitas por sorteio, claro cada um na sua função. E infelizmente eu fui um dos sorteados. A empresa honrou com todos os compromissos comigo, sem faltar nada.

Cheguei na minha casa e falei para minha esposa que eu tinha sido uns dos sorteados. Nós choramos muito por que tínhamos que nos adequar à realidade. Reduzir gastos em todas as áreas das nossas vidas, como ir à pizzaria, churrascaria, ao shopping, compras do mês. Chegamos a ficar sem luz por duas semanas, tínhamos que ficar enclausurados na nossa própria casa. O nível de estresse era tão grande que começamos a discutir por coisas banais e, infelizmente, um casamento de 20 anos foi por água abaixo. Isto foi, infelizmente, o que a pandemia me causou.

Que Deus Abençoe a todos nós. 

Que dias melhores virão. 

Amém. 

Marcelo José, do Arsenal da Esperança, é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Escreva você também o seu texto e envie agora para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite agora o meu blog miltonjung.com.br ou o podcast do Conte Sua História de São Paulo. 

Empresa “pró-família”: por que ainda existem divergências nessa percepção?

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por Michelle Terni

Foto de Keira Burton

O significado de um ambiente pró-família ainda é nebuloso, tanto para colaboradores quanto para líderes. 

Na pesquisa “Mapeando um ambiente pró-família nas organizações” (*), feita com 1500 profissionais de empresas de diferentes segmentos do país, com o intuito de avaliar a experiência de mães/pais, líderes e colegas de profissionais com filhos quanto ao entendimento do que é um ambiente acolhedor para colaboradores com filhos, apuramos visões positivas sobre a política de parentalidade das empresas, porém percebemos um percentual contraditório de entrevistados que dizem desconhecer o que é, de fato, uma política parental. 

Além disso, recebemos afirmações díspares quanto ao grau de satisfação entre líderes e liderados, homens e mulheres. E ainda, embora as lideranças digam se sentir preparadas para lidar com o tema ‘parentalidade’ em sua gestão, a maioria dos liderados consultados aponta insegurança em diferentes fases da paternidade, desde o anúncio sobre a espera do bebê até a fase amamentação no retorno pós licença. Além disso:

  • 90% dos homens entrevistados acreditam que a empresa na qual trabalham é um bom lugar para as mães trabalharem. No entanto, quando a mesma pergunta é feita para essas mulheres, o índice cai para 68%. Para os gestores dessas mulheres, 83%. E para seus colegas de profissão, 80%.
  • 35% dos colaboradores afirmaram ter nenhuma ou pouca clareza acerca das políticas de parentalidade da organização. 
  • 98% dos líderes dizem se sentir seguros em gerir uma equipe de profissionais com filhos. Mas, ao serem perguntados sobre o grau de segurança para esclarecer dúvidas relacionadas as políticas de parentalidade, esse percentual cai para 73%. 
  • 70%dos colaboradores se declararam acolhidos pela sua liderança direta quando o assunto é paternidade ou maternidade. Mas, 45% desses liderados ainda dizem sentir alguma insegurança para comunicar suas necessidades com clareza para o gestor. 
  • 4 em cada 10 entrevistados disserem ter apresentado algum grau de insegurança para dar a notícia da gestação e cuidar de suas necessidades físicas e emocionais. 
  • 25%dos pais e mães revelam insegurança no retorno ao trabalho após a licença maternidade/paternidade. Essa é a fase com maior insatisfação. O índice é mais acentuado quando os entrevistados são colaboradores que vivenciam ou vivenciaram uma parentalidade com desafios, caracterizada pelo luto gestacional, a parentalidade solo ou de filhos com necessidades específicas, adoção, gestação de risco ou prematuridade.
  • De modo geral, em relação à licença maternidade e retorno ao trabalho, sustentar a amamentação nesse retorno foi considerado preocupante para metade das mães entrevistadas.

Nas respostas abertas dos entrevistados, esse relato nos chamou atenção:

“(Uma empresa pró-família é) um ambiente onde a chegada de um novo membro na família é vista de maneira tão natural pelos líderes e pelos pares, que o pai e a mãe não sintam receio de falar sobre o assunto e no impacto em seu desenvolvimento profissional”. 

Vejam isso!

Friso aqui que naturalizar a parentalidade como algo que faz parte [e um capítulo na vida dos profissionais] é, inclusive, agregar positivamente na carreira desses pais e mães. É no exercício diário da criação que seus cuidadores desenvolvem habilidades, sobretudo corporativas.

Benefícios

Na pesquisa, também perguntamos sobre os benefícios essenciais na criação de um ambiente pró-família. A maioria dos colaboradores apontou a jornada de trabalho flexível, superando o desejo por políticas como a licença maternidade e paternidade estendida. Em segundo lugar, o auxílio-creche e o plano de saúde estendido aos dependentes. 

Já entre as iniciativas socioemocionais apontadas como desejáveis, a liderança acolhedora e empática foi requisito principal apontado pelos profissionais, a frente da preparação para a licença maternidade e recepção no retorno da licença, mentorias de carreira pós licença, apoio psicológico e programas de acompanhamento para gestantes e parceiros.

Realização pessoal como propulsora de performance

Como consultoria de parentalidade, percebemos um interesse maior por parte das empresas em conhecer mais sobre política parental e sensibilizar os seus para a construção de uma cultura corporativa que suprima esses tabus e reconheça a realização pessoal e o equilíbrio entre família e carreira como propulsores de performance.  

Outro ponto é trazer a isonomia para a conversa. Essa diferença nas percepções de mães e de pais é reflexo de uma sobrecarga para essas mulheres nos cuidados com os filhos. A realidade começará a mudar quando as empresas ampliarem a pauta, deixando de falar somente com a mulher, e passarem a abrir diálogo e propor benefícios para a família toda.

Acreditamos que o caminho para uma revisão das políticas parentais passa pela inclusão de outros modelos de famílias, pela implementação de jornadas flexíveis, de licenças parentais, e de auxílios financeiros e de saúde a esses responsáveis. Para isso, é preciso investir em trilhas de conteúdo, vivências de sensibilização, além programas concretos, com diretrizes e metas, para colocar em prática uma mudança no comportamento da liderança.

*O estudo “Mapeando um ambiente pró-família nas organizações” teve o apoio da Talenses Group e do Movimento Mulher 360. Foram ouvidos 1.568 profissionais de empresas de todas as regiões do país, entre novembro de 2021 e janeiro de 2022.

Michelle Terni é cofundadora e CEO da Filhos no Currículo, consultoria focada em criar ambientes corporativos cada vez mais acolhedores para pais e mães, por meio da implementação de trilhas de conteúdo, vivências de sensibilização e estruturação de programas de parentalidade corporativos. Escreveu esse artigo a convite do blog miltonjung.com.br