liderança

Quando a inteligência artificial bate à porta do RH

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Reprodução da palestra no Open Talent Summit 2025


A inteligência artificial deixou de ser um assunto restrito a engenheiros, laboratórios e áreas de tecnologia. Ela passou a disputar espaço na mesa onde se tomam decisões sobre gente, cultura e liderança. Esse deslocamento muda o jogo dentro das empresas — e reposiciona o RH no centro da estratégia..

Essa percepção ficou clara para mim ao ouvir Ryan Bulkoski, da Heidrick & Struggles, executivo global da área de dados e inteligência artificial, um dos convidados do Open Talent Summit 2025. O evento promovido pea Chiefs.Group,  uma plataforma de “executivos sob demanda”, foi realizado em São Paulo. 

Ryan lida há anos com a contratação de lideranças em inteligência artificial para grandes companhias. Segundo ele, até pouco tempo atrás, esse tema ficava restrito aos times técnicos. Hoje, quem puxa a conversa é o RH. Não por acaso. A inteligência artificial não é apenas uma nova ferramenta. Ela muda a forma como as pessoas trabalham, aprendem e se relacionam dentro das organizações.

Um ponto me chamou atenção: Ryan insiste que o maior desafio da IA não é técnico, é mental. A ideia de que alguém “é dono” da inteligência artificial perdeu sentido. Ela atravessa todas as áreas. Por isso, passou a aparecer até em descrições de cargos que nada têm de tecnológicos. Espera-se que líderes compreendam, estimulem e saibam conversar sobre o tema — mesmo sem dominar o funcionamento interno das ferramentas.

Nesse cenário, a humildade virou ativo. Executivos que dizem “ainda estou aprendendo” criam ambientes mais seguros. Especialmente para os mais jovens. A liderança, aqui, deixa de ser a do especialista que sabe tudo e passa a ser a de quem convida para o aprendizado coletivo.

Ryan evita discursos grandiosos sobre resultados. Prefere exemplos simples. Recrutadores que ganham tempo com triagens automatizadas. Gestores que usam IA para estruturar feedbacks difíceis. Conselheiros que trocam horas de preparação por minutos de leitura assistida. O ganho aparece quando sobra tempo, clareza e energia humana.

Outro dado revelador: hoje, praticamente todas as buscas por executivos já incluem alguma exigência relacionada à inteligência artificial. Não apenas para cargos técnicos, mas para conselheiros, CEOs e líderes de áreas tradicionais. Não se trata de saber programar. Trata-se de não ficar fora da conversa.

O medo, claro, acompanha a mudança. Ryan defende que a melhor resposta não é discurso, mas exemplo. Líderes que mostram como usam IA — inclusive expondo dúvidas e limitações — ajudam a criar confiança. Vulnerabilidade, nesse caso, não enfraquece. Aproxima.

No fim, ficou uma ideia difícil de ignorar. O maior risco de não avançar na agenda de inteligência artificial não é tecnológico. É humano. Talentos deixam empresas que parecem lentas, fechadas ou pouco dispostas a aprender. A cultura envelhece antes do negócio.

A inteligência artificial pode até assustar. Mas, como lembrou Ryan, outras grandes transformações também causaram receio. Estradas, ferrovias, energia. Ajustes vieram, mas a infraestrutura ficou. Com a IA, tudo indica que estamos apenas no começo.

Cabe à liderança decidir como atravessar esse caminho: espalhando medo ou convidando à curiosidade. A tecnologia, no fim das contas, não escolhe – ao menos não deveria. Quem escolhe somos nós.

Mundo Corporativo: Hélio Rotenberg, da Positivo Tecnologia, explica como a empresa evoluiu dos PCs aos superservidores de IA

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Bastidor da entrevista online de Rotenberg ao Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“O empreendedor é inquieto.”
Hélio Rotenberg

A Positivo Tecnologia nasceu ligada à educação, ganhou escala fabricando computadores e hoje mira o fornecimento de infraestrutura e serviços para inteligência artificial. A mudança, segundo o presidente e cofundador Hélio Bruck Rotenberg, foi resposta direta às oscilações do mercado e às novas demandas das empresas. Este foi o tema da entrevista concedida por Rotenberg ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

Da fábrica de PCs à infraestrutura de IA

Rotenberg relembra que, no auge do mercado de computadores no Brasil, em 2012, a empresa produziu 2,5 milhões de unidades. A partir de 2013, com a retração do setor, veio a necessidade de diversificar. “Quando o mercado brasileiro de computador cai, despenca, a gente também aproveita essa oportunidade, que poderia ser uma crise, mas se torna uma oportunidade para diversificar a empresa”, afirma.

Essa diversificação incluiu servidores, tablets, máquinas de pagamento, serviços de TI e segurança, além de contratos públicos como a urna eletrônica. Na frente de IA, a aposta está no lado da infraestrutura, tanto para data centers quanto para soluções on-premise em empresas — um sistema de TI em que a infraestrutura (hardware e software) é instalada e mantida nas próprias instalações físicas da empresa.

“Nós acabamos de vender o maior servidor de inteligência artificial do Brasil”, diz. A companhia também passou a oferecer implementação e manutenção desses ambientes após a aquisição da Algar Tech (atual Positivo S+), integrando hardware e serviços.

A leitura de comportamento do consumidor é fundamental para as transformações e soluções que a Positivo Tecnologia oferece. Foram essas informações que orientaram, por exemplo, a evolução do portfólio de PCs. Rotenberg conta que, em parceria com a consultoria IDEO, a empresa passou dias em lares de classe média no Rio e em São Paulo para entender hábitos e expectativas. O resultado influenciou decisões de design e posicionamento. “A gente aprendeu que para a população de classe média, o computador era muito importante, era um bem muito caro. Então, ele ficava na sala, não ficava no quarto. Então, ele tinha que ser bonito”, recorda, ao descrever a presença do desktop como peça central da casa.

IA distribuída e uso prático

Para além dos grandes data centers internacionais, Rotenberg vê expansão do processamento de IA em ambientes locais por razões de custo, soberania e privacidade. “Algumas das inteligências artificiais […] vão ser processadas em data centers menores ou nas próprias empresas, que a gente chama de on-premise.” Por isso, a empresa se posicionou em parceria com fabricantes globais de chips e placas para atender bancos, governo e grandes organizações no país.

Na ponta, ele projeta crescimento do uso de NPUs nos computadores corporativos e pessoais. E aponta um desafio educativo: muitos usuários tratam os modelos de linguagem como um buscador tradicional. “A gente […] notou que as pessoas que usam inteligência artificial pela primeira vez […] usam hoje os LLM como se fossem um browser.” A Positivo trabalha numa interface que oriente o público a explorar melhor esses recursos.

Gestão, cultura e qualificação

Ao falar de liderança, Rotenberg descreve um estilo baseado em participação direta e adaptação. “A minha liderança é muito mais pelo exemplo, pelo ‘vamos lá, vamos fazer junto, vamos vencer mais essa’.” Ele reconhece, porém, a necessidade de ampliar estruturas e delegar com o crescimento da organização. “A cultura da empresa é uma cultura empreendedora […] as pessoas vibram com as vitórias […] mas a empresa foi mudando, […] tem mais níveis hierárquicos.”

Sobre qualificação, ele destaca a engenharia nacional envolvida em projetos como a urna eletrônica e a disputa por talentos de software. A educação segue como fator crítico: “Quanto melhor a educação, melhor nós seremos em tecnologia.”

Empreender é ajustar rota

No encerramento, Rotenberg sintetiza o recado para quem pretende abrir ou ampliar negócios: “O empreendedor tem que ser resiliente. Ele tem que estar totalmente aberto a corrigir rumos. Tenta um rumo, não dá certo, vai para outro, mas não desiste.”

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Luis Delboni.

Mundo Corporativo: Ana Fontes explica como transformar habilidades em negócios viáveis

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Ana Fontes dá entrevista no estúdio de podcast da CBN. Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Propósito não paga os boletos do mês”

Ana Fontes, RME

Começar um negócio a partir do que você já sabe fazer e validar se há gente disposta a pagar por isso é a linha mestra do empreendedorismo defendida por Ana Fontes. Fundadora da Rede Mulher Empreendedora (RME), que conecta diariamente 3 milhões de mulheres em diferentes plataformas, ela descreve um caminho prático: combinar competências pessoais com demandas reais do mercado, criar diferenciais e buscar apoio em comunidade, mentoria e formação contínua. É sobre isso que ela fala na entrevista ao programa Mundo Corporativo.

Ana recorda sua própria trajetória, da carreira executiva ao blog que deu origem à RME, para reforçar a orientação inicial a quem deseja empreender: “Use as suas habilidades para pensar no seu próximo negócio ou para pensar no seu negócio. É a primeira coisa que eu falo.” A partir daí, vem o teste de realidade: “Procure uma oportunidade de negócio, que é a parte mais dura. […] Você tem que combinar as duas coisas, a sua habilidade que você tem com alguma coisa que as pessoas queiram comprar.”

Do propósito à validação de demanda

A combinação entre vocação e problema resolvido no mundo concreto passa, segundo ela, por abandonar romantizações. “A maioria das pessoas fala assim: ‘Ah, empreende com o seu propósito, que vai dar tudo certo’. Nem sempre. […] Propósito não paga os boletos do mês.” Na prática, isso significa investigar necessidades do bairro, da cidade, do setor; observar o que já existe; e decidir como entregar algo diferente — do tempo de atendimento ao formato do serviço.

A RME, diz Ana, opera em duas frentes: uma empresa com causa e o Instituto RME, organização sem fins lucrativos voltada a mulheres em situação de vulnerabilidade. O desenho dos programas inclui capacitação (liderança, negociação, finanças e gestão), mentoria entre pares, organização em grupos e microdoações diretas. O efeito desse arranjo aparece em histórias como a de uma empreendedora de Belém que, após formação e R$ 2.000 recebidos, comprou um carrinho de sorvete usado e aumentou o faturamento em 60% — aliviando o peso físico do trabalho e abrindo novas frentes de venda em eventos.

No financiamento, entram parcerias com marcas interessadas no impacto social do S do ESG. Programas incluem, por exemplo, o uso de inteligência artificial para melhorar a gestão dos negócios. Para quem está começando, Ana recomenda aproveitar a oferta de cursos gratuitos (RME, Sebrae e outras organizações) e buscar orientação prática: “Empreender você tem que aprender.” E isso inclui um passo que economiza “tempo, dinheiro e dor de cabeça”: mentoria.

Diversidade como motor de inovação

A presença de mulheres em espaços de decisão, afirma, tem relação direta com inovação e desempenho. “Sim, a gente precisa estar nesses espaços, não para ter o poder pelo poder, mas porque a nossa voz precisa ser ouvida, porque as mulheres têm ideias interessantes e porque as pesquisas mostram que espaços mais diversos são espaços mais inovadores.” Hoje, lembra Ana, as mulheres ainda são minoria nas altas lideranças, no Judiciário e na política — cenário que empobrece o debate e limita a capacidade de fazer diferente.

Quando compara motivações, ela diz observar respostas distintas entre gêneros nas pesquisas da rede: homens tendem a apontar “ganhar dinheiro” como objetivo imediato; mulheres costumam citar a vontade de “mudar o mundo”. O avanço, no entanto, depende de unir as duas coisas: sustentabilidade econômica e transformação social.

Na ponta, o conselho final volta ao básico: olhar para problemas concretos e estruturar o negócio com método. “Antigamente, tinha uma visão de que empreender é só você abrir um negócio que ia dar certo. Hoje não, empreender você tem que aprender.”

Assista ao Mundo Corporativo

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Mundo Corporativo: Gabriele Carlos, da Zeiss, diz que a liderança tem de focar nas pessoas

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Reprodução do vídeo da entrevista com Gabriele Carlos

“No final do dia, a gente está falando sobre gente. Não dá para fazer negócios se você não olhar para as pessoas que compõem a sua organização.”
Gabriele Carlos, Zeiss Vision Brasil

O caminho de Gabriele Carlos até a presidência da ZEISS Vision Brasil não seguiu o padrão mais comum. Formada em psicologia e com trajetória consolidada no setor de recursos humanos, ela assumiu o cargo de CEO com a convicção de que gestão e resultados só acontecem de forma consistente quando pessoas são colocadas no centro das decisões. Esse modelo de liderança foi tema da entrevista concedida por Gabriele ao programa Mundo Corporativo.

Da gestão de pessoas à presidência

Segundo a executiva, o convite para ocupar a cadeira de CEO veio acompanhado de um reconhecimento: sua inteligência emocional diferenciada. Para ela, liderar é como reger uma orquestra: “Você tem todos os músicos tendo que tocar o seu instrumento e você direcionando qual é o momento que um instrumento entra ou não.”

Ao longo de dez anos na empresa, Gabriele transformou a área de recursos humanos em uma frente estratégica, conectada aos objetivos do negócio. “O nosso propósito como empresa é ajudar as pessoas a verem o mundo de uma forma melhor. Isso não está só no produto que vendo, mas nas interações que tenho com todos os stakeholders.”

Essa mudança se consolidou por meio de práticas que envolveram todos os níveis da organização. Um exemplo foi a jornada cultural, que incorporou os valores da companhia às avaliações de desempenho, remuneração e desenvolvimento dos colaboradores.

Pessoas no centro da estratégia

A CEO reforça que o olhar para gestão de pessoas não pode estar restrito ao curto prazo: “A minha empresa tem 179 anos de existência. Eu estou aqui trabalhando para os próximos 179 que eu nem vou ver.”

Esse princípio também guiou decisões críticas, como na pandemia, quando a ZEISS aderiu ao movimento “Não Demita” e optou por preservar seus talentos. O resultado, segundo Gabriele, aparece em indicadores claros: aumento de engajamento, menor turnover, maior produtividade e inovação.

Comunicação e diversidade como pilares

Além da gestão, a comunicação tem papel central na estratégia da ZEISS. Internamente, reuniões, revistas e pesquisas de clima garantem espaço para ouvir os colaboradores. “Essa conexão precisa ser genuína, tanto do que eu vou fazer como empresa quanto daquilo que o colaborador entende que seria significativo para ele.”

Outro ponto ressaltado por Gabriele é a diversidade. Hoje, o board da empresa no Brasil tem equilíbrio de gênero. Para ampliar a representatividade, a liderança aposta em ações intencionais, como programas e processos seletivos que garantam candidatos de diferentes perfis. “A gente precisa impulsionar reflexões e abrir espaços, seja para fala, discussões ou seleção, para que a diversidade aconteça de fato.”

Educação e saúde visual

À frente da divisão de lentes oftálmicas no Brasil, Gabriele enxerga na educação do consumidor um desafio central: mostrar a importância da saúde visual e do diagnóstico precoce. Muitas vezes, observa, a escolha da armação recebe mais atenção do que a qualidade da lente. “A preocupação deveria ser primeiro com a lente, porque ela é determinante para a saúde visual.”

Para a executiva, esse esforço precisa estar atrelado também à comunicação com médicos, consultores ópticos e à sociedade em geral. O objetivo é reforçar a prevenção em vez de concentrar esforços apenas no tratamento de doenças.

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Mundo Corporativo: Bibi Amarante, da Hustlers.br, fala de conexões reais por meio do live marketing

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Reprodução do vídeo do Mundo Corporativo



“Você precisa transmitir essa verdade na hora de fazer algum tipo de ação.”

Bibi Amarante, Hustlers.br

Criar experiências ao vivo entre marcas e consumidores é mais do que promover eventos. É sobre estabelecer vínculos autênticos, gerar pertencimento e ativar, de forma imediata, a percepção das pessoas sobre produtos, serviços e valores. Para Bibi Amarante, sócia e COO da Hustlers.br, o live marketing — que já foi chamado de marketing de experiência e promocional — evoluiu para ocupar um papel estratégico nas relações entre empresas e seus públicos. Esse é o tema da entrevista ao programa Mundo Corporativo.

“O live marketing é tudo que você possa fazer ao vivo com o seu consumidor final ou com o seu público-alvo”, explica Bibi. “Você consegue medir ali o termômetro de ‘tô indo bem, tô indo mal, estão gostando do meu produto, não estão gostando do meu produto’.” A presença ativa nas interações permite respostas rápidas e diretas, mas também cobra autenticidade de quem realiza: “Do mesmo jeito que você tem essa mensuração muito rápida, você consegue sacar mais facilmente se a marca tá sendo genuína.”

Representatividade como estratégia de negócio

A Hustlers.br, criada por Bibi e Ramon Prado, é uma agência liderada por pessoas negras e formada majoritariamente por profissionais pretos. “A gente se entende como uma agência plural, porque a diversidade, ela vem de várias questões, não só das questões raciais.” Essa visão está presente desde a escolha dos fornecedores até o perfil das equipes envolvidas nas ações. “A gente não faz só eventos voltados à diversidade, mas a gente inclui a diversidade em tudo que a gente faz.”

Entre os projetos que mais refletem esse posicionamento, Bibi destaca o Perifacon, evento geek gratuito voltado à periferia, e o Future in Black, conferência de negócios para lideranças negras. “A gente se envolve bastante, não só porque cumpre com o propósito da agência, mas também porque atinge públicos diferenciados.” Além desses, a Hustlers também atua com marcas como Natura e TikTok, criando ações para públicos diversos e com escopo nacional.

Ela observa uma mudança no mercado. “Hoje em dia a gente tem falado muito de Brasil real, né? Você se vê representado ali dentro do contexto, seja corporativo, seja publicitário, de comunicação — e isso faz a diferença. As empresas têm percebido isso.”

Ser líder, ser paciente, ser resiliente

Com mais de 20 anos de carreira, Bibi conta que sua trajetória no live marketing começou ainda na faculdade, quando se encantou pela área. Hoje, reconhece o quanto amadureceu como empreendedora. “No início da minha carreira eu era muito afoita. Hoje em dia eu tenho mais paciência, eu sou mais resiliente para entender que às vezes é só um obstáculo no meio do caminho. Você não precisa desistir de tudo.”

Para ela, liderar é saber lidar com contexto e pressão. “Ser líder, eu acho que também é isso: é você ter esse olhar ali mais resiliente, entender todo o contexto, entender tudo que tá sendo posto dentro desse cenário para que você consiga se aprimorar.” O improviso também é essencial no live marketing: “Você tem que ter o pensamento muito rápido do que vai fazer.”

E para quem está começando, o conselho é direto: “Procurem agências de live marketing. Não se inibam achando que vai sair muito caro ou que vai afastar. Qualquer tipo de empreendedor pode ter contato com especialistas.”

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Dez Por Cento Mais: “Precisamos integrar o velho e o novo”, diz Fábio Betti sobre o futuro do trabalho e o papel das gerações

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“O trabalho é uma das maneiras de mantermos nossa utilidade na vida, mas não a única.”

Fábio Betti, Age-Free.World

O mercado de trabalho não quer mais saber de fidelidade cega, nem valoriza currículos marcados por longas permanências em um mesmo lugar. Enquanto os mais jovens pulam de emprego em emprego em busca de sentido e equilíbrio, líderes experientes questionam se ainda cabe a eles atuar em um modelo que exige energia de super-herói e uma dedicação que sacrifica a vida pessoal. Esse movimento de transformação — que atinge todas as gerações — foi tema da entrevista com Fábio Betti, que está à frente da age-free.world, no programa Dez Por Cento Mais, apresentado por Abigail Costa.

Entre gerações: rupturas e aprendizados

Para Betti, que também atua na Corall Consultoria, “envelhecer no mercado não deveria ser sinônimo de se tornar descartável”. Ele alerta que muitas empresas continuam presas a parâmetros que exigem velocidade e entrega constante, ignorando a experiência acumulada ao longo dos anos. “Muitos líderes chegam aos 55, 60 anos e dizem: ‘Eu não aguento mais’. Não porque falte energia, mas porque não faz mais sentido atuar em um ambiente desumanizador”, afirma.

A busca por um trabalho com propósito também não é exclusividade da nova geração. Para os mais velhos, surge a necessidade de se reinventar. Segundo Betti, mais de 40% das novas empresas no Brasil em 2019 foram abertas por pessoas com mais de 45 anos, mostrando que empreender também é uma alternativa para quem deseja continuar contribuindo, mas em outro formato. “A sensação de inutilidade adoece. Encontrar novas formas de se sentir útil é fundamental para a saúde mental”, destaca.

As novas gerações, por sua vez, querem clareza. “O jovem quer uma relação mais pragmática: ele quer saber como crescer, quanto vai ganhar e o que precisa fazer para chegar lá. E muitos líderes não sabem conversar sobre isso porque construíram suas carreiras em um modelo que pedia sacrifício absoluto”, pontua Betti.

Essa convivência entre cinco gerações no mesmo ambiente — boomers, X, Y, Z e alfa — intensifica os choques e, ao mesmo tempo, abre espaço para conversas importantes. “Precisamos integrar o velho e o novo, porque ambos têm valor. A evolução não é destruir o modelo anterior, mas entender o que manter e o que transformar”, explica.

O humano versus a máquina

Betti também observa que o avanço da inteligência artificial escancara a crise do trabalho automatizado. “Se o trabalho que fazemos pode ser substituído por uma máquina, o que resta de humano?”, questiona. Ele defende que a reflexão sobre o sentido do trabalho é urgente, já que o modelo atual, centrado em controle e metas incessantes, está “sobrevivendo por aparelhos”.

Para ele, o papel dos líderes deveria incluir cuidar das pessoas de forma integrada, não apenas fora do ambiente corporativo. “Vejo líderes que correm maratonas e falam sobre autocuidado, mas dentro das organizações continuam reproduzindo discursos de cobrança e desconfiança. Como integrar essas duas vidas?”, provoca.

No fim, a mudança depende de disponibilidade para ouvir e de coragem para criar um ambiente em que todos — jovens ou veteranos — possam pertencer e contribuir de maneira autêntica. “O grande desafio é lembrar que ninguém quer estar em um lugar onde a desconfiança é a base”, conclui.

Assista ao Dez Por Cento Mais

O Dez Por Cento Mais pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, ao meio-dia, pelo YouTube. Você pode ouvir, também, no Spotify.

Mundo Corporativo: “Liderança não é protagonismo”, diz Rafael Mayrink, da NP Digital

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“Liderança não pode se colocar como protagonista. Ela precisa ser um guia, ajudar, auxiliar.”

Rafael Mayrink, NP Digital

O sucesso das empresas hoje vai além das competências técnicas e depende, sobretudo, da maneira como as pessoas se comportam, se relacionam e aplicam a tecnologia a seu favor. Este é o alerta de Rafael Mayrink, CEO da NP Digital Brasil, que participou do programa Mundo Corporativo para discutir a importância das habilidades comportamentais, o papel transformador da liderança e o impacto crescente da inteligência artificial no ambiente corporativo.

Ao longo da conversa, Mayrink destacou que “a pessoa precisa ler, ser curiosa, correr atrás, aprender mais sobre tecnologia e inteligência artificial para que ela use isso ao seu favor”. Para ele, o pensamento crítico se torna indispensável em um contexto em que as decisões precisam ser constantemente revisadas e alinhadas ao verdadeiro objetivo do cliente ou do projeto. “Se eu não tiver senso crítico para entender, perguntar e conhecer quem está do outro lado, não vou conseguir entregar o que realmente é necessário”, afirmou.

Treinar comportamento desde cedo

Mayrink defendeu que as competências comportamentais não nascem prontas e podem — e devem — ser desenvolvidas desde a infância. “Soft skills têm que estar lá na escola, desde o momento em que a criança começa a formar frases”, explicou. Segundo ele, é nesse processo que se aprende a falar em público, ouvir com atenção, lidar com frustrações e desenvolver empatia.

Ao falar sobre liderança, o executivo enfatizou que o líder precisa abrir espaço para os outros, ouvir ativamente e atuar como um orientador. “Nem sempre a liderança tem razão, mas por ter mais experiência, vai saber ouvir e guiar as pessoas para resolverem seus próprios problemas”, pontuou.

Inteligência artificial e o novo marketing

A tecnologia e a inteligência artificial já estão profundamente integradas ao marketing digital, e Mayrink apontou que isso exige um novo olhar sobre as funções e as relações de trabalho. “A inteligência artificial vem para aumentar produtividade, dar mais tempo e permitir que as pessoas desenvolvam outras habilidades”, comentou. Ele alertou, porém, que as mudanças exigem adaptação contínua e capacidade de aprender novas funções.

No encerramento, Mayrink aconselhou os jovens profissionais a ampliarem o repertório: “Faça algo fora do seu dia a dia. Aprenda um instrumento, pratique um esporte, explore novas experiências. Isso ajuda a desenvolver criatividade e habilidades de comunicação, fundamentais para qualquer carreira.”

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Mundo Corporativo: Ana Menegotto, da Sodexo, diz quais competências não podem faltar ao líder

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Ana Menegotto em entrevista ao Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“A escuta e a humildade deveriam ser coisas que não saem nunca da lista.”

Ana Menegotto, Sodexo Brasil

Em tempos de transformações aceleradas, discutir qualidade de vida no trabalho deixou de ser um diferencial e passou a ser uma exigência estratégica para empresas que pretendem prosperar. Para Ana Menegotto, vice-presidente de Pessoas, Comunicação e ESG da Sodexo Brasil, essa mudança de mentalidade começa pela liderança. “A liderança precisa ter essa consciência do papel dela como um facilitador, mas também como algo que pode ser um potencializador de estresse no dia a dia, se não bem trabalhado”. A executiva foi a entrevistada do programa Mundo Corporativo.

O papel das lideranças nas relações humanas

Com 48 mil colaboradores no Brasil, mais de 90% deles em funções operacionais, a Sodexo aposta em programas contínuos de formação e desenvolvimento de líderes como uma forma de promover ambientes mais saudáveis. “No dia a dia, a grande maioria dos conflitos — dos pequenos aos grandes — tem como causa raiz as relações humanas”, afirma Ana. O programa “Liderança Empática” é uma das iniciativas citadas por ela como fundamentais para garantir que os líderes saibam escutar, orientar, tomar decisões e fortalecer as conexões com suas equipes.

Segundo Ana, o tripé formado por Pessoas, Comunicação e ESG, áreas sob sua responsabilidade, precisa operar de forma integrada. “Não há um negócio rentável, sustentável de curto, médio e longo prazo sem pessoas. Sem olhar para os pilares do compromisso interno e externo”.

Diversidade, saúde mental e o desafio do pertencimento

A executiva destacou que a escuta ativa dos colaboradores ajudou a moldar programas de saúde integral, como o censo de saúde mental, que guia ações focadas no bem-estar físico, emocional, nutricional e até financeiro. “Se eu ousar achar que vou saber o que é qualidade de vida para um colaborador meu com base só no meu ponto de vista, fatalmente errarei”, diz.

Ela também falou sobre as políticas de equidade e inclusão da empresa, como ações afirmativas para pessoas negras, LGBTQIA+, refugiados e imigrantes. “Quando você encontra pessoas que vivenciam realidades próximas à sua dentro do ambiente de trabalho, isso contribui para o seu bem-estar e senso de acolhimento”.

Na Sodexo, 84% das lideranças nas unidades operacionais são mulheres — reflexo tanto das características da operação quanto de políticas intencionais para manter a equidade de gênero ao longo da pirâmide organizacional. “Mesmo em posições executivas, temos uma representatividade de mulheres maior que a média do mercado”, relata Ana.

Ela reconhece que todo esse investimento exige justificativas diante de contextos econômicos desafiadores, mas argumenta que os retornos são evidentes: menor rotatividade, maior engajamento e estímulo à inovação por meio da diversidade cognitiva.

Relacionamento e propósito como fundamentos da gestão

Formada em Psicologia, Ana defende que saúde mental deixou de ser um tabu dentro das corporações — ainda que o tema exija cuidado para não ser banalizado nem atribuído a um único fator. “O resultado é consequência. A forma como você faz a gestão das pessoas determina o que será colhido. Dá para ter boas relações e ter resultado ao mesmo tempo.”

Aos líderes de equipes pequenas que desejam construir culturas sólidas desde o início, o conselho é simples e direto: “Conheça as pessoas que você lidera. Isso não demanda investimento nenhum. Demanda boas conversas e tempo.”

Ao final da conversa, Ana sintetiza o que considera sua principal lição nos últimos anos: “No final das contas, são pessoas. E as relações importam”.

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Mundo Corporativo: Carol Dias, da Kraft Heinz, propõe um novo modelo de líderes

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Carol Dias na gravação online do Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“A gente precisa aprender, reaprender para aprender de novo.”

Carol Dias, Kraft Heinz

A imagem do líder como alguém focado apenas em números, prazos e metas já não se sustenta nas grandes organizações. O que tem ganhado espaço, segundo Carol Dias, diretora de People & Performance da Kraft Heinz Brasil, é um novo modelo de liderança: mais conectado com as pessoas, aberto ao diálogo e consciente de seu papel no desenvolvimento humano.

Liderar é inspirar, não apenas gerir

Na entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, Carol defende que, embora a gestão continue sendo necessária, o verdadeiro papel do líder está na capacidade de impulsionar pessoas. “Você convida as pessoas a fazerem a gestão junto com você, mas o seu foco tem que ser muito mais na conversa, em como impulsionar os outros a pensarem diferente.”

Esse novo líder precisa desenvolver competências socioemocionais, como presença, atitude e resiliência. “Não dá mais para separar a pessoa que está em casa daquela que está no trabalho”, diz Carol, ao apontar a importância da autenticidade no ambiente corporativo.

A Kraft Heinz tem apostado em três pilares para construir esse perfil de liderança: mentorias estruturadas, projetos de autoconhecimento e repertório ampliado por meio de experiências diversas. “É difícil exigir de uma liderança algo que ela ainda não tem. Por isso, é preciso oferecer suporte, formação e espaço para crescimento.”

A Amazônia como sala de aula

Um dos exemplos marcantes trazidos por Carol foi o projeto Liderança do Futuro, que levou executivos da empresa para uma imersão de cinco dias na Amazônia. O objetivo não era apenas desconectar do cotidiano — mas reconectar-se com a própria humanidade. “Você sai do WhatsApp, do e-mail e passa a se observar, a entender como se comunica e como se relaciona com o outro”, contou.

Segundo ela, essa vivência fortaleceu o pilar do autoconhecimento e ofereceu uma nova perspectiva sobre o papel da liderança no mundo. “A gente começou a perguntar: você é líder só da sua equipe ou também da sua família, dos seus amigos, da sociedade?”

Diversidade, tecnologia e o desafio de ser mais humano

Na conversa, Carol também abordou o compromisso com diversidade e inclusão. “Ter diversidade sem inclusão não basta. É preciso letramento, representatividade e políticas claras desde o processo de recrutamento.” Para ela, diversidade é um caminho para a performance: “Você só consegue provocar e inovar quando convive com o diferente.”

Outro ponto discutido foi o papel da inteligência artificial nas estratégias corporativas. Carol vê a tecnologia como aliada: “Ela vai liberar tempo para que possamos ter outro tipo de conversa — mais humana e mais estratégica. O desafio não é a IA. O desafio é o que vamos fazer com esse tempo que ela nos devolve.”

Ao final, deixou um recado direto aos jovens que ingressam no mercado: “Não se distraiam achando que já sabem tudo. Tenham humildade cognitiva para estar sempre curiosos e a disciplina para aprender algo novo.”

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Francisco, o papa que falava como a gente

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“A beleza da vida nos pequenos gestos de amor.” Essas palavras encerraram, simbolicamente, a trajetória pública de Francisco. Estavam na mensagem de Páscoa escrita por ele, lida pelo cardeal Angelo Comastri, ao fim da missa celebrada neste domingo na Praça de São Pedro. Francisco, já enfraquecido, apareceu na sacada da Basílica, acenou para os fiéis, abençoou a multidão e disse com voz baixa, mas firme: “Caros irmãos e irmãs, Boa Páscoa”. Pediu então que um colaborador lesse o restante do discurso, no qual abordava temas centrais de seu papado: a defesa da paz, o combate à desigualdade, a liberdade de expressão e a solidariedade com os que sofrem.

Mesmo sem conseguir conduzir pessoalmente a celebração, o gesto de aparecer, cumprimentar e se mostrar presente foi, em si, um ato de comunicação — e coerência. Francisco sempre entendeu que a força de uma liderança está tanto na palavra quanto no silêncio; tanto no que se diz quanto no modo como se diz.

O papa que morreu nesta segunda-feira (21), aos 88 anos, não será lembrado apenas pelas reformas internas ou pelas viagens internacionais. Seu legado está profundamente vinculado à forma como se comunicava. Francisco não discursava do alto de um púlpito inatingível. Preferia a conversa direta, o tom acolhedor, a linguagem acessível. Não erguia muralhas com palavras. Construía pontes. Ligava o sagrado ao cotidiano, a doutrina à vida, o Vaticano ao povo.

Ao contrário de seu antecessor, que simbolizava uma Igreja marcada por ostentação, lentidão, burocracia e subordinação, Francisco comunicava com o corpo o que pregava com a voz: simplicidade, agilidade, bom senso, liderança. A imagem de Bento XVI remetia à autoridade cerimonial. A de Francisco, à autoridade carismática. Um parecia paramentado pelo peso da tradição; o outro, leve — mesmo carregando nos ombros o peso do mundo.

Sua escolha de nome foi uma declaração de intenções. Ao adotar “Francisco”, evocou o santo de Assis: humilde, avesso a ostentações, comprometido com os pobres e com o diálogo. Era uma forma de dizer ao mundo: a Igreja precisava se reconectar com a essência da fé. E ele fez isso em gestos, mais do que em decretos. Recusou o trono dourado, escolheu viver na Casa Santa Marta, lavou os pés de presidiários, visitou refugiados e distribuiu doces para crianças — como fez, inclusive, poucos dias antes de morrer.

Em sua autobiografia, Esperança, publicada pouco antes da morte, Francisco revelou-se ainda mais transparente. Quis deixar, com as próprias palavras, um legado que não fosse um dogma, mas um testemunho. Falou de futebol e de fé, de chocolate e de política, de amor e de morte. Citou Borges, Bauman, Brecht e Baden Powell. Deu à palavra pontífice — aquele que constrói pontes — sua tradução mais literal.

Ao escrever sobre si mesmo, escreveu sobre todos. E nos lembrou que a autoridade espiritual não está em falar alto, mas em ser compreendido.