A inteligência artificial deixou de ser um assunto restrito a engenheiros, laboratórios e áreas de tecnologia. Ela passou a disputar espaço na mesa onde se tomam decisões sobre gente, cultura e liderança. Esse deslocamento muda o jogo dentro das empresas — e reposiciona o RH no centro da estratégia..
Essa percepção ficou clara para mim ao ouvir Ryan Bulkoski, da Heidrick & Struggles, executivo global da área de dados e inteligência artificial, um dos convidados do Open Talent Summit 2025. O evento promovido pea Chiefs.Group, uma plataforma de “executivos sob demanda”, foi realizado em São Paulo.
Ryan lida há anos com a contratação de lideranças em inteligência artificial para grandes companhias. Segundo ele, até pouco tempo atrás, esse tema ficava restrito aos times técnicos. Hoje, quem puxa a conversa é o RH. Não por acaso. A inteligência artificial não é apenas uma nova ferramenta. Ela muda a forma como as pessoas trabalham, aprendem e se relacionam dentro das organizações.
Um ponto me chamou atenção: Ryan insiste que o maior desafio da IA não é técnico, é mental. A ideia de que alguém “é dono” da inteligência artificial perdeu sentido. Ela atravessa todas as áreas. Por isso, passou a aparecer até em descrições de cargos que nada têm de tecnológicos. Espera-se que líderes compreendam, estimulem e saibam conversar sobre o tema — mesmo sem dominar o funcionamento interno das ferramentas.
Nesse cenário, a humildade virou ativo. Executivos que dizem “ainda estou aprendendo” criam ambientes mais seguros. Especialmente para os mais jovens. A liderança, aqui, deixa de ser a do especialista que sabe tudo e passa a ser a de quem convida para o aprendizado coletivo.
Ryan evita discursos grandiosos sobre resultados. Prefere exemplos simples. Recrutadores que ganham tempo com triagens automatizadas. Gestores que usam IA para estruturar feedbacks difíceis. Conselheiros que trocam horas de preparação por minutos de leitura assistida. O ganho aparece quando sobra tempo, clareza e energia humana.
Outro dado revelador: hoje, praticamente todas as buscas por executivos já incluem alguma exigência relacionada à inteligência artificial. Não apenas para cargos técnicos, mas para conselheiros, CEOs e líderes de áreas tradicionais. Não se trata de saber programar. Trata-se de não ficar fora da conversa.
O medo, claro, acompanha a mudança. Ryan defende que a melhor resposta não é discurso, mas exemplo. Líderes que mostram como usam IA — inclusive expondo dúvidas e limitações — ajudam a criar confiança. Vulnerabilidade, nesse caso, não enfraquece. Aproxima.
No fim, ficou uma ideia difícil de ignorar. O maior risco de não avançar na agenda de inteligência artificial não é tecnológico. É humano. Talentos deixam empresas que parecem lentas, fechadas ou pouco dispostas a aprender. A cultura envelhece antes do negócio.
A inteligência artificial pode até assustar. Mas, como lembrou Ryan, outras grandes transformações também causaram receio. Estradas, ferrovias, energia. Ajustes vieram, mas a infraestrutura ficou. Com a IA, tudo indica que estamos apenas no começo.
Cabe à liderança decidir como atravessar esse caminho: espalhando medo ou convidando à curiosidade. A tecnologia, no fim das contas, não escolhe – ao menos não deveria. Quem escolhe somos nós.
A compra da Warner Bros. Discovery pela Netflix, em uma transação superior a 80 bilhões de dólares, não altera apenas o tamanho dos conglomerados que disputam o entretenimento mundial. Ela muda, sobretudo, a relação entre consumidores e marcas que moldaram a forma como assistimos a filmes e séries. É sobre esse movimento que Jaime Troiano e Cecília Russo conversaram com os ouvintes noSua Marca Vai Ser Um Sucesso, do Jornal da CBN.
A negociação coloca em evidência uma transformação que atravessa toda a indústria audiovisual: a migração das grandes salas de cinema para o sofá de casa, fenômeno acelerado por uma empresa que começou enviando DVDs pelo correio. Cecília Russo lembra que “a Netflix, uma empresa que começou como locadora de DVD no final da década de 90, hoje domina não só a indústria de filmes como também a forma como consumimos filmes”. Ela aponta que esse negócio confirma um padrão cada vez mais recorrente: a concentração de muitas marcas em poucas empresas, o que reduz alternativas para o público. “Se alguém não gostava da HBO e se refugiava na Netflix, agora ambas poderão pertencer à mesma família”, afirma.
Essa reconfiguração não trata apenas de estratégia empresarial. Envolve afetos cultivados por espectadores que criam vínculos com estúdios e canais. Cecília observa que fusões e aquisições deixam consumidores em posição passiva: “Há uma sensação de orfandade quando uma marca com a qual nos relacionamos sai de cena”. Ela recupera movimentos semelhantes — como Disney e 20th Century Fox, Universal e DreamWorks — para mostrar que o setor vive um processo contínuo de reorganização.
Jaime Troiano oferece uma leitura guiada pela memória de quem cresceu em salas escuras antes do streaming dominar as telas domésticas. “Ouvi essa notícia com uma certa tristeza”, diz. Para ele, a Warner representa mais do que um logotipo ou um catálogo: carrega um imaginário cultural construído ao longo de décadas. “De lá saíram grandes histórias do cinema como Casablanca, Cidadão Kane, Mágico de Oz, O Exorcista, Laranja Mecânica”, recorda. A Netflix, na avaliação dele, ainda é percebida principalmente como “uma plataforma de streaming que verticalizou a cadeia”, mesmo que tenha ampliado sua atuação para produção e distribuição global.
A junção dos dois universos cria desafios de gestão. Jaime alerta que, em algumas fusões, “a soma de 1 + 1 não chega a 2”, lembrando que preservar o valor simbólico das marcas adquiridas exige cuidado e tempo. A reorganização das propostas e dos portfólios será determinante para que consumidores não sintam que perderam referências construídas ao longo de gerações.
A marca do Sua Marca
O comentário destaca que movimentos de consolidação desse porte mexem com escolhas, expectativas e memórias do público. Para as empresas envolvidas, a tarefa principal é administrar a orquestração entre marcas diferentes, preservando atributos reconhecidos, mitigando a sensação de perda e mostrando, de forma clara, o que consumidores ganham com a mudança.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
Raphael de Lucca em entrevista online Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“O Brasil tem poucas companhias ainda, tem um potencial de ter mais companhias trabalhando no Brasil e esse ambiente de insegurança acaba afastando em alguns momentos esses investimentos.” Raphael de Lucca, Iberia
A expansão das rotas internacionais e o aumento de conexões aéreas passam por um obstáculo central no Brasil: as incertezas regulatórias. Projetos sobre cobrança de bagagens, disputas judiciais frequentes e decisões que fogem do escopo técnico da aviação vêm afetando custos, planejamento e o interesse de empresas estrangeiras em ampliar suas operações no país. A despeito deste cenário, Raphael de Lucca, gerente regional da Iberia no Brasil, entrevistado do Mundo Corporativo, da CBN, diz que enxerga enormes oportunidades para a companhia área espanhola no Brasil.
Regulação técnica e intervenções legislativas
De Lucca afirma que o ambiente regulatório brasileiro se tornou um desafio constante para companhias que operam rotas internacionais. Ele cita, em especial, as discussões no Congresso sobre obrigar empresas a incluírem bagagem despachada e marcação de assento na passagem. “Estamos vivendo uma (discussão) agora que é a Câmara dos Deputados querendo legislar sobre a inclusão de bagagem cortesia e marcação de assento, o que no nosso ponto de vista é uma ameaça até ao livre-mercado”, afirma.
O executivo reforça que a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) já possui autoridade técnica para criar regras de tarifa e flexibilizar produtos. “Não é papel do poder legislativo legislar sobre produtos. Isso a ANAC poderia fazer e a ANAC já tem dado autorização para que nós tenhamos produtos mais flexíveis”, diz.
Ele exemplifica com a própria experiência como passageiro. Em viagens curtas, sem necessidade de bagagem, a tarifa menor atende melhor o consumidor. “Eu mesmo posso ir para Madri passar apenas dois dias sozinho e eventualmente eu não preciso levar bagagem. Eu mesmo não levo. Então, para que eu vou precisar comprar uma passagem que já me inclua? Porque, óbvio, esse custo estará lá.”
Além da instabilidade regulatória, De Lucca destaca o peso da judicialização no setor — processos que responsabilizam companhias por situações alheias ao controle operacional. “A companhia aérea é penalizada, às vezes, por efeitos de natureza”, afirma. Ele menciona casos em que empresas foram condenadas por atrasos provocados por mau tempo, situações em que o pouso é tecnicamente inviável.
Segundo ele, esse cenário cria insegurança e desestimula investimentos. “O Brasil tem poucas companhias ainda, tem um potencial de ter mais companhias trabalhando no Brasil e esse ambiente de insegurança acaba afastando em alguns momentos esses investimentos.”
Estratégia de expansão da Iberia
Após tratar dos entraves regulatórios, Raphael de Lucca descreve o movimento de expansão da Iberia no Brasil. A companhia encerra 2025 com o maior número de assentos da sua história no país e mira nova ampliação em 2026.
O plano inclui duas novas rotas diretas para Madri, saindo de Recife e Fortaleza. As operações começam com três voos semanais em cada cidade.
Segundo o executivo, o interesse no Nordeste combina potencial turístico e demanda crescente do passageiro europeu. “O nosso grande objetivo não é só conectar o passageiro brasileiro à Europa, mas também o passageiro europeu ao Brasil. O Nordeste ganha um protagonismo muito interessante”, afirma.
A troca de aeronaves e o que muda para o passageiro
A operação dessas rotas será feita com o Airbus A321 XLR, aeronave de corredor único — o que o setor chama de narrow body —, mas configurada para oferecer o mesmo padrão de conforto dos aviões maiores usados em São Paulo e Rio. De Lucca explica: “Ela é uma aeronave de um corredor só, com capacidade para 182 passageiros. Mantivemos a mesma qualidade que o passageiro encontra em aviões de fuselagem larga, com dois corredores.”
Esses aviões de dois corredores são conhecidos como wide body. A escolha do A321 XLR permite voos mais frequentes, com menor número de passageiros por trecho, e custo operacional mais baixo. Segundo ele, essa eficiência ajuda a manter tarifas mais competitivas.
A expansão tem outro pilar: o uso de Madri como hub, termo que designa um aeroporto-base para distribuição de voos. A Iberia conecta o Brasil a mais de cem destinos europeus a partir da capital espanhola.
Um recurso utilizado para fortalecer essa conexão é o stopover — a possibilidade de o passageiro permanecer alguns dias na cidade de conexão antes de seguir viagem. “A gente tem um programa de stopover de até 9 dias, com benefícios em museus, transporte e hotéis”, explica o gerente regional.
O perfil do turista brasileiro
Raphael de Lucca descreve o passageiro brasileiro como alguém que busca novos destinos e tem altos padrões de expectativa. “O turista brasileiro é muito exigente”, resume. Isso inclui detalhes como cardápios, anúncios e atendimento em português — prática que a Iberia já adota.
Outra peça central na estratégia comercial é o agente de viagens, que deixa de ser apenas vendedor para assumir o papel de consultor. “Ele entender toda essa demanda e criar oportunidades para o passageiro”, diz o executivo. A empresa mantém oito profissionais dedicados a esse relacionamento no Brasil.
A Iberia tem investido em produtos específicos para empresas de diferentes portes e vê no segmento corporativo um motor importante. Parte desse esforço é oferecer conexão de alta velocidade durante o voo. “Nós acabamos de fechar para ter internet de altíssima velocidade em todos os nossos aviões já no próximo ano”, afirma, destacando que o serviço será gratuito até o fim de 2026. Para destinos como Madri, com viagens de dez a onze horas, esse recurso se torna decisivo: “O passageiro corporativo precisa estar conectado.”
Prioridades e novas oportunidades no Brasil
Para os próximos três anos, o foco é consolidar as novas rotas do Nordeste e avaliar a entrada em uma quinta cidade brasileira. Ainda não há definição, mas o mapa de possibilidades existe. O executivo afirma que a decisão vai depender da estabilização da operação em Recife e Fortaleza e da leitura da demanda.
Ele também incentiva os profissionais do turismo a explorarem as oportunidades do setor. “O principal do turismo é a conexão entre pessoas, de culturas distintas”, afirma. Segundo ele, essa convivência é um dos grandes atrativos da carreira. “É um segmento que cresce muito, não só no Brasil, mas na economia global e abre-se muitas oportunidades de crescimento profissional.”
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O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Rafael Furugen, Débora Gonçalves, Priscila Gubiotti e Letícia Valente.
Entrevista online com Max Xavier Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Aproveitar adequadamente esses atributos que a natureza nos deu é fundamental para nós e pode inclusive projetar o Brasil para ser uma liderança energética mundial. E a gente precisa atuar de forma adequada para que essa potencial vantagem competitiva se materialize.” Max Xavier, Delta Energia
O Brasil pode transformar diversidade de fontes — hídrica, eólica, solar, biomassa e biocombustíveis — em vantagem concreta para consumidores e empresas, desde que avance em regulação, competição e tecnologia. Essa é a visão de Max Xavier, CEO da Delta Energia, que detalha por que ampliar a liberdade de escolha e digitalizar o sistema elétrico tende a alterar do preço à forma de consumir e produzir eletricidade.
Diversificação e visão de longo prazo
Em entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, Max Xavier conta que a trajetória da Delta começou no racionamento de 2001, quando dois jovens fundaram uma comercializadora no ambiente livre recém-criado. Depois, vieram expansão de carteira e diversificação: geração solar distribuída, térmica, serviços, biocombustíveis e estruturação de fundos. A aposta mais recente mira a abertura ampla do mercado — hoje restrita por regras de elegibilidade — com a criação de uma comercializadora digital. A ideia é atender o consumidor que, no futuro, poderá escolher o fornecedor de energia tal como faz com telefonia ou internet.
Xavier defende a analogia com outro setor: “O setor elétrico brasileiro deveria se espelhar muito no setor de telecomunicações, porque foi essa capacidade de escolha que o empoderou, e através da competição trouxe o setor de comunicação para um patamar bem diferenciado, em benefício do consumidor e da sociedade.”
No campo tecnológico, o executivo destaca a combinação entre novas fontes e digitalização: medidores inteligentes, mobilidade elétrica e baterias — inclusive o uso da bateria do carro para abastecer a casa em emergências — reconfiguram o papel do consumidor, que deixa de ser apenas usuário passivo para também produzir e gerenciar energia.
Brasil potência limpa: condição e tarefa
Para Xavier, o país reúne fatores naturais e industriais para atrair cargas eletrointensivas e ampliar intercâmbios com vizinhos sul-americanos. O passo seguinte é transformar potencial em prática, com planejamento e execução: “Aproveitar adequadamente esses atributos que a natureza nos deu… é fundamental… para que essa potencial vantagem competitiva se materialize.”
O setor privado, afirma, tem papel central desde os anos 1990, quando a necessidade de investimento levou à abertura ao capital. Eficiência operacional e visão de futuro importam em um setor capital-intensivo, de maturação longa e alta complexidade técnica. “Olhar para o futuro… é fundamental”, diz, ao lembrar que decisões de hoje têm efeitos por décadas.
Gente e formação para um sistema mais complexo
A digitalização amplia a demanda por profissionais capazes de cruzar engenharia, dados e estratégia. Na leitura do CEO, formação sólida é condição para navegar tendências e antecipar riscos: “Costumo sempre dizer para as novas gerações que estão chegando no setor elétrico, talvez o grande diferencial seja a qualificação. E as novas gerações, se tiverem essa formação sólida associada a uma visão sistêmica, estratégica e empreendedora, podem se beneficiar muito disso.”
A própria carreira de Xavier — do setor estatal às posições executivas após a privatização — reforça o argumento sobre base técnica, finanças e gestão. O exemplo dos fundadores da Delta, Rubens Parreira e Ricardo Lisboa, ilustra o encontro entre oportunidade, regulação e empreendedorismo, de uma comercializadora nascente a um grupo de energia com diferentes frentes de atuação.
O consumidor no centro
Com a expansão do mercado livre e a disseminação de tecnologia, a dona de casa poderá escolher o fornecedor, administrar geração solar no telhado, armazenar energia e usar a bateria do carro de forma integrada à residência. A tese de Xavier amarra regulação, competição e inovação: abrir espaço para a escolha melhora preço e serviço; redes digitais e armazenadores ampliam a confiabilidade; novas fontes elevam a segurança energética. O conjunto, diz ele, depende de execução consistente para que se traduza em ganho para a sociedade.
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Segrera em entrevista no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“O grande desafio das nações do mundo é triplicar a porcentagem de energias renováveis, mas duplicar gestão energética. E essa combinação, essa equação é a equação perfeita. Porque o mundo mais eficiente, utilizando cada vez mais energia elétrica, esse é o verdadeiro vetor da descarbonização.” Rafael Segrera, Schneider Electric
O custo da energia, que muitas vezes aparece apenas como uma linha na planilha financeira, está no centro de uma disputa que define a competitividade das empresas e o futuro da transição energética. Em um momento em que a COP30 coloca o Brasil no mapa das negociações climáticas, cresce a pressão para provar que sustentabilidade não é apenas pauta ambiental, é modelo de negócio — sustentado por digitalização, automação e uso mais intenso de eletricidade. Esse foi o tema da entrevista de Rafael Segrera, presidente da Schneider Electric para a América do Sul, ao programa Mundo Corporativo.
Segrera parte de uma provocação direta ao empresariado: “Sustentabilidade não custa caro, é um negócio”. A frase resume a estratégia que, segundo ele, vem sendo construída há mais de duas décadas dentro da Schneider Electric. A companhia decidiu desenvolver tecnologia com três objetivos combinados: “Ajudar o planeta, fazer bem para as pessoas e, para ser sustentável no tempo, ser bom para a empresa”. Isso significa, na prática, colocar gestão de energia e eficiência energética no centro da geração de valor.
Ele explica que, em qualquer setor, a energia é componente relevante do custo operacional – de 3% a 7% em prédios comerciais, chegando a 20% ou 30% em saneamento, aço ou data centers. A partir daí, o raciocínio é simples: “Tudo o que a gente faz é para assegurar que você utiliza essa energia da melhor maneira possível, que tenha economia particularmente, e essa economia que é gerada é uma economia que tem um benefício no bottom line, na rentabilidade”.
Eletricidade 4.0, digitalização e a conta de luz
A resposta passa pela combinação de três peças: gestão de energia, automação e software. Segrera descreve a trajetória da Schneider, que saiu de uma empresa de produtos elétricos e de controle industrial para soluções integradas e, mais recentemente, para plataformas digitais. O objetivo é medir, monitorar e controlar o uso da energia em tempo real, em diferentes ambientes – de indústrias a prédios, de infraestrutura crítica a data centers.
Nesse contexto surge o conceito de eletricidade 4.0. “A junção do mundo elétrico ao mundo digital é o que a gente chama de eletricidade 4.0”, resume. A ideia é usar o poder das ferramentas digitais – incluindo inteligência artificial e realidade virtual – para redesenhar processos, simular cenários de consumo antes da implantação física, otimizar a operação e reduzir desperdícios.
Segrera destaca que o benefício mais visível da digitalização é a capacidade de enxergar o sistema como um todo: “Se você não mede, você não sabe como está se comportando”. A partir dos dados coletados, torna-se possível criar arquiteturas de informação que suportem decisões rápidas e consistentes sobre investimentos, manutenção e ajustes operacionais.
O tema dos data centers, hoje no centro da discussão sobre consumo de energia, também entra na conversa. Para ele, é preciso relativizar: “Hoje o peso do consumo elétrico dos data centers tá por 1%. A gente não pode pensar que são 20% do consumo energético, não são”. Ao mesmo tempo, ressalta que esse é um dos setores que mais pressiona fornecedores por eficiência, já que consome muita energia, água e espaço.
A inteligência artificial, vista muitas vezes apenas como nova fonte de demanda energética, vira ferramenta de ganho de eficiência: “Mais se aprende sobre o sistema e a inteligência artificial, mais nos permite ajudar a nossos clientes a serem mais eficientes. Então, é um círculo virtuoso”, define.
O lugar do Brasil na transição energética
Quando o assunto é matriz elétrica, Segrera reconhece uma vantagem importante do país. Ele lembra que o Brasil está entre as melhores posições do mundo em participação de fontes renováveis, fruto de decisões tomadas no passado e de investimentos de grandes empresas do setor.
O problema aparece do lado do consumo. “Nada serve gerar uma energia limpa, maravilhosamente limpa, se você tem problema na transmissão e tem perdas que podem chegar a ser até 40% ou mais”, afirma. Nas contas dele, o país está bem em renováveis, porém ainda distante de uma boa posição em eficiência energética.
Daí a ênfase em uma equação que ele considera determinante para o futuro: “O grande desafio das nações do mundo é triplicar a porcentagem de energias renováveis, mas duplicar gestão energética”. A combinação entre expansão de renováveis e uso mais eficiente da energia, com eletrificação crescente, é apresentada como a base de um modelo de descarbonização que não seja apenas discursivo.
O setor empresarial brasileiro, na avaliação de Segrera, caminha em duas velocidades. “O mundo brasileiro das grandes empresas, absolutamente” já compreende o tema, segundo ele, com alto nível de conscientização e adoção de práticas ligadas à eficiência e à sustentabilidade. Já as pequenas e médias empresas ainda esbarram em falta de informação e acesso às soluções disponíveis. Por isso, ele defende que as grandes companhias tenham um papel ativo de apoio, compartilhando práticas e conhecimento com a cadeia de fornecedores.
Há também um recado para conselhos de administração e lideranças: “Se elas hoje conseguem ter processos que, com eficiência energética, conseguem 10%, 12% de economia, elas devem ser mais exigentes para ter ainda mais”. E faz um alerta para quem quer competir em mercados globais: “Se o Brasil quer se tornar mais forte em um mundo cada vez mais competitivo, é com a adoção da sustentabilidade. […] A adoção de tecnologia e da inovação é a chave se você quer ser competitivo fora”.
Carreira global e convite aos executivos brasileiros
Ao fim da entrevista, Segrera abre um parêntese sobre sua própria jornada profissional. Venezuelano, começou estudando engenharia, mas trocou para administração porque precisava trabalhar à noite e não tinha como seguir o curso técnico no horário disponível. A curiosidade pela tecnologia, no entanto, permaneceu.
“Essa curiosidade, uma empresa como a Schneider me permitiu aprender muito”, conta. Em quase 30 anos de companhia, passou por Venezuela, França, China, Canadá e chegou ao Brasil, sempre em posições ligadas a negócios e liderança, não à engenharia. Essa trajetória internacional moldou sua visão sobre o potencial dos profissionais brasileiros.
Ele considera que o país tem educação sólida, cultura de inovação e capacidade humana para ocupar mais espaço no exterior. “O mercado brasileiro é tão grande que muitos decidem ficar aqui”, observa. A aposta dele é que a internacionalização pode fortalecer, inclusive, a atuação doméstica das empresas.
Por isso, deixa um convite direto: “O Brasil é um país muito bacana, o mundo também tem muitas coisas que oferecer e você pode chegar e compartilhar as coisas que você faz aqui”. Em outras palavras, ampliar a atuação para fora é parte da mesma agenda que inclui tecnologia, sustentabilidade e competitividade.
Segrera encerra com números que, segundo ele, mostram que essa estratégia não é apenas discurso. “Nossas receitas se multiplicaram por quatro, nosso benefício net (profit), bottom line, EBIT, se multiplicou por nove e a capitalização, o valor da empresa no mercado, por 12, entre 2003 e 2023”, afirma. A mensagem é que eficiência energética e sustentabilidade, quando encaradas como negócio, podem mudar o patamar de empresas de diferentes portes.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Rafael Furugen, Débora Gonçalves, Priscila Gubiotti e Letícia Valente.
Os bastidores da gravação online do Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Nós vivemos em um período em que o nosso grande desafio é que a gente faça coisas de forma que não destrua o mundo. Conforme a gente conseguir colocar dentro dos nossos negócios processos e valores alinhados com isso, eu acho que vai fazer com que os negócios sejam mais duráveis e mais rentáveis.”
João Neves, Thopen Energy
Uma conta de luz errada, um detalhe técnico quase invisível e um ressarcimento de cerca de 6 milhões de reais. O caso se deu quando a Thopen Energy identificou que um cliente estava ligado fisicamente em rede bifásica, mas era cobrado como se tivesse uma ligação trifásica: na prática, “aquela conta ali vinha sempre um terço a mais”. O caso ilustra o que está em jogo na abertura do mercado de energia no Brasil: tecnologia, regulação e educação do consumidor combinadas para reduzir custos, dar liberdade de escolha e, ao mesmo tempo, empurrar empresas em direção a modelos mais sustentáveis. Esse foi o tema da conversa com João Neves, CRO e cofundador da Thopen Energy, no Mundo Corporativo da CBN.
Da conta de luz ao churrasco: quando a energia vira varejo
A Thopen nasceu em 2018 olhando para uma transformação que já aconteceu em outros setores. Neves faz um paralelo direto: “Está acontecendo com a energia o que aconteceu nos anos 2000 em Telecom e nos anos 2010 com os bancos”. Assim como um dia foi normal esperar meses por uma linha telefônica ou deixar dinheiro parado na poupança, ele enxerga na energia um movimento semelhante de migração do atacado para o varejo — com mais opções e mais pressão por eficiência.
Hoje, o mercado livre de energia é consolidado em países que começaram essa abertura há cerca de 20 anos. No Brasil, a transição ainda avança com mais lentidão. A Thopen se posiciona nesse intervalo: quer “dar liberdade, empoderar os clientes para que eles possam consumir energia da melhor forma possível”, tanto pelo lado da oferta (de quem fornece) quanto da demanda (de quem consome).
Esse trabalho passa por reler a conta de luz. Segundo Neves, em sistemas que processam milhões de faturas “naturalmente” surgem erros. A diferença está no que se faz com eles: a empresa cruza dados físicos da ligação com as informações da distribuidora, identifica incoerências tarifárias e aciona a concessionária para ressarcir o cliente. No caso emblemático citado na entrevista, o ajuste gerou cerca de 6 milhões de reais devolvidos.
Ao mesmo tempo, a Thopen opera em um setor altamente regulado e projeta crescimento: hoje fatura entre 500 e 600 milhões de reais por ano e trabalha com a meta de chegar a 1 bilhão. São cerca de 300 funcionários diretos e uma cadeia produtiva que envolve algo em torno de 20 mil pessoas, entre representantes e parceiros comerciais. “As pessoas estão descobrindo que essa é uma forma delas ganharem dinheiro”, resume.
Um mercado cheio de possibilidades e desconfianças
O avanço do mercado livre exige menos improviso e mais método. Neves descreve o setor de energia como “um mercado que está abrindo, um mercado que está cheio de possibilidades”, mas faz um alerta: “É fundamental que esse processo educacional seja feito da melhor forma possível. Então, pessoas que conseguem conversar com pessoas fazem bastante diferença”.
Essa ênfase na educação tem uma razão prática. No Brasil, onde golpes e promessas fáceis fazem parte do imaginário cotidiano, a primeira reação à oferta de conta mais barata costuma ser a suspeita. Na entrevista, ele sintetiza o pensamento do consumidor diante de uma proposta de pagar 10% a menos: “Qual é o primeiro pensamento do cara? ‘Onde é que ele está levando vantagem? Que falcatrua tem aí?’”.
Daí a insistência em credibilidade e transparência como condições de crescimento: “O essencial na estruturação da empresa vai ser a gente conseguir entregar os ativos que a gente tem que entregar e criar credibilidade no mercado para que eles possam usar os produtos que nós temos”. Em outras palavras, reduzir a conta é importante, mas não basta. É preciso provar que a economia não vem acompanhada de risco ou de armadilha contratual.
Essa mudança também reorganiza a lógica de atendimento. No atacado, um executivo pode cuidar de um cliente que movimenta 20 milhões de reais por mês. No varejo, a realidade é outra: é preciso desenvolver sistemas que gerem informação e valor para contas de mil reais, com alto grau de automação, sem perder a capacidade de corrigir problemas rapidamente. Neves resume: “No atacado, ele pode ser mais artesanal. O varejo não, senão ele morre”.
Tecnologia, IA e o papel do CRO
O cargo de João Neves ajuda a entender a engrenagem. “Essa foi uma invenção do presidente da empresa”, brinca, ao explicar o que faz um CRO, Chief Revenue Officer — em tradução livre para o português, CRO é o Diretor Executivo de Receitas. Sua missão é “fazer com que a gente tenha um negócio sustentável, começando lá do institucional, o marketing, publicidade, até geração de lead, de venda, faturamento, crédito, cobrança e colocar esse dinheiro no caixa”. Na prática, o CRO acompanha toda a jornada da receita, da construção de reputação ao pós-venda. Esse desenho exige processos claros e métricas bem definidas. Para formar equipes, Neves aponta três requisitos: “Você precisa ter entregas super claras, um processo muito bem desenhado para chegar até ali e ferramenta para medir — e medir a coisa certa”. No tipo de negócio da Thopen, isso significa acompanhar ao mesmo tempo a relação com o consumidor, com a distribuidora e com os geradores de energia.
A tecnologia é o eixo dessa operação. A empresa montou uma frente específica de inteligência artificial, com dois focos: vendas e experiência do cliente. “A gente pegou todos esses processos, começou a digitalizar tudo e tem uma parceria com uma empresa da Califórnia, com um LLM proprietário”, conta. O objetivo é usar modelos de linguagem em tarefas que vão do relacionamento comercial até o pagamento, para “entregar valor para os nossos clientes”.
Energia limpa como valor social
No fim da entrevista, o tema se abre para além das faturas. Neves trata a energia limpa como questão técnica, mas também cultural e social. Ele amplia o horizonte do negócio: “Nós vivemos em um período em que o nosso grande desafio, como sociedade, é que a gente faça coisas de forma que não destruam o mundo”. Isso inclui medir impactos, entender o que emite mais ou menos carbono e desenvolver mecanismos — como o mercado de carbono — que incorporem esse custo às decisões.
Para ele, essa não é apenas uma demanda regulatória. É mudança geracional. “Acredito que as novas gerações não vão aceitar fazer alguma coisa que elas achem que seja suja”, diz. A imagem que usa tem forte apelo visual: lembra a época em que se fumava em aviões, com área de fumante e não fumante no mesmo ambiente. Imagina a reação dos filhos se alguém acendesse um cigarro dentro da cabine hoje: “Eles vão achar que é um terrorista e que vão explodir aquele avião, porque não vão entender nada”.
No dia a dia, essa sensibilidade já aparece na decisão de compra: “A tomada de decisão dele, quando ele percebe que aquilo é uma coisa sustentável, é bem mais rápida. Ele se sente mais tranquilo em fechar uma compra”. A lógica vale para contas de energia, mas também para qualquer empresa que transforme obrigações regulatórias em oportunidade de negócio. Quem conseguir alinhar processo, tecnologia e propósito ambiental tende a ganhar vantagem competitiva em mercados que passam a valorizar, também, a origem da energia que consomem.
Ao projetar o futuro da Thopen, Neves fala em crescimento interno e em expansão internacional, atrelados à evolução regulatória brasileira: a ideia é desenvolver, aqui, modelos de negócio capazes de competir em outros países, gerar empregos qualificados e exportar tecnologia. Nas palavras dele, o desafio é “gerar valor para as pessoas, para os clientes, e que isso seja competitivo em qualquer lugar do mundo”.
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Bastidor da entrevista online de André Clark Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“O Brasil é uma potência energética, não só na produção de energia, mas na cadeia de valor da energia.” André Clark, VP Siemens Energy
O Brasil está numa posição rara no mundo: tem energia renovável em larga escala, uma malha de transmissão avançada e agora começa a atrair data centers e novos investimentos porque consegue oferecer eletricidade verde e em quantidade. Mas, segundo André Clark, vice-presidente sênior da Siemens Energy para a América Latina, isso não garante por si só que o país liderará a transição energética, é preciso organizar setor privado, governo e sociedade para implementar o que o mundo já decidiu fazer em clima. Esse foi o tema central da entrevista dele ao programa Mundo Corporativo, na CBN.
Clark lembrou que o país não chegou ao atual patamar por acaso “O Brasil é um país que produz 92% da sua eletricidade de forma renovável. Não chegou aqui à toa e certamente não por acidente. Foi com políticas públicas muito bem feitas que datam da década de 60”, afirmou, citando hidrelétricas, Proálcool, eólica e solar como escolhas feitas ao longo de décadas. Ele também destacou o papel diplomático brasileiro no tema: “O Brasil é um líder geopolítico disso. Na Rio 92 inicia a discussão do conceito de sustentabilidade na sociedade e nos negócios.”
Transição energética não é teoria: é implementação
Ao analisar a preparação do país para a COP30, em Belém (PA), Clark chamou atenção para o fato de que o debate climático está mais difícil no cenário internacional, mas que isso não pode servir de desculpa para a inação. “A humanidade ainda tá lutando para não aquecer mais de 1,5ºC, mas nós estamos perdendo essa corrida e nós vamos ter que correr muito mais, eletrificando os transportes, reduzindo o consumo de hidrocarbonetos e mudando o nosso estilo de vida como pessoa. O planeta não aguenta tudo isso que nós estamos fazendo.”
Para ele, a COP30 será uma conferência de execução: “Ela celebra 10 anos do Acordo de Paris e ela é uma COP da implementação.” Por isso, o setor privado brasileiro precisa chegar unido, com propostas concretas. “A primeira lição de casa do setor privado é se unir em uma agenda comum brasileira e construtiva.”
Clark fez um alerta que interessa diretamente ao país: o mundo, hoje, corre atrás primeiro de segurança energética, e só então de transição energética. O Brasil, ao contrário, vive um momento de excesso de energia renovável — e isso também exige gestão. “O mundo não tá preparado para acumular energia em larga escala. A energia produzida tem que encontrar do outro lado um consumo. Se ele não encontra esse consumo, o operador nacional do sistema tem que fechar aquela fonte.”
Na prática, isso significa que o país precisa acelerar soluções como armazenamento, baterias, hidrelétrica reversível e, principalmente, atrair consumidores intensivos de energia — caso dos grandes data centers e, no futuro, da produção de hidrogênio verde. “Nós estamos vivendo excesso de energia. Por isso que hoje o Brasil começa a atrair data centers, grandes devoradores de energia.”
Cadeia de valor, empregos e formação profissional
Ao falar da atuação da Siemens Energy no Brasil, Clark explicou por que produzir equipamentos no país é questão estratégica: “Tudo que a gente produz são equipamentos ultracríticos para o sistema energético de um país. Ter fabricação no país é um ativo estratégico, é quase uma questão de soberania nacional.” Segundo ele, a presença industrial no Brasil permite atender emergências e ainda exportar.
Esse movimento vem acompanhado de outra transformação: a dos empregos. A transição energética, afirmou, já está criando demanda por mão de obra técnica. “A transição energética vem junto com o que a gente chama de green jobs e esse green jobs, apesar de parecer só um mistério, é eletricista, técnicos em eletrônica, programadores, programadores de sistemas energéticos… coisa que existe hoje, só que em um volume muito maior.” Ele citou, inclusive, a decisão de direcionar recursos para formação no Pará, em vez de levar uma grande comitiva à COP.
Diversidade como proteção empresarial
Na parte final da entrevista, Clark ligou transição energética, cultura e gestão de pessoas. Para ele, empresas que se afastam da sociedade correm mais riscos. “Diversidade nos enriquece, reduz os riscos e nos faz enxergar os momentos em que a sociedade muda. Os grandes incidentes empresariais na última década foram quando a empresa perdeu visão da mudança da sociedade. Diversidade conecta a empresa à realidade da sociedade.”
Ele defendeu que organizações mantenham canais abertos para ouvir mulheres, negros e população LGBTQIAP+ sobre obstáculos internos. “Não é sobre como a gente erra, é sobre como a gente corrige os nossos erros.”
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O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Letícia Valente.
Bastidor da entrevista online com Fernando Modé Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“No nosso caso, o erro, ele é até programado.” Fernando Modé CEO do Grupo Boticário
Descentralizar decisões, aproximar a ponta do consumidor e, ao mesmo tempo, manter uma estratégia única. Esse é o eixo que Fernando Modé, CEO do Grupo Boticário desde 2021, descreve como a base para escalar resultados em um negócio multimarca e multicanal. Foi o tema da conversa no programa Mundo Corporativo, na CBN.
A aposta começou com a revisão do modelo de gestão: mais autonomia perto do cliente, coordenada por uma lógica única de negócio que a empresa batizou de “ecossistema da beleza”. Nas palavras de Modé, “essa interação com o consumidor, dando mais autonomia para ponta, ela é fundamental para que a gente possa entregar cada vez mais melhores serviços e produtos na medida que o consumidor deseje”. A consequência direta, reconhece, é o aumento da responsabilidade: decisões mais distribuídas exigem cultura, rituais, símbolos e incentivos coerentes.
Cultura que se pratica e se ouve
Modé resume a sua leitura do papel do comando: “o primeiro C de CEO… é o C de cultura”. E reforça que cultura se constrói no dia a dia: “comunica com atitudes, comunica com o processo… [e] é saber ouvir também. É pegar a reverberação daquilo que você tá tentando passar como comunicação e transformar isso em atitudes que levem a esse caminho”.
A confiança é o amortecedor dessa descentralização. Ele recorre a uma imagem para explicar o tempo de maturação: “a confiança é conquistada comendo 1 kg de sal junto”. E deixa claro que errar faz parte do método: “No nosso caso, o erro, ele é até programado… eu faço um teste de uma comunicação A, uma comunicação B e vou testar qual que seja mais efetiva”.
No tabuleiro operacional, o grupo ancora decisões em previsibilidade melhor da demanda — indicador que, segundo Modé, saiu de um erro de 75% para 45% — e na ampliação de categorias e canais, com ênfase recente em cabelos e no mercado profissional de salões.
Um ecossistema, várias jornadas
A integração de canais não é uniformização de experiência. O consumidor, diz ele, já entende que farmácia, loja própria, venda direta, e-commerce ou supermercado oferecem momentos distintos de compra. A missão do grupo é garantir atributos e discurso consistentes, com liberdade para navegar onde for mais conveniente. E essa jornada começa muito antes da loja: “talvez 80% ou mais de 80% dessa jornada esteja fora da loja”.
No desenvolvimento de produtos, o centro de P&D em São José dos Pinhais trabalha milhares de itens por ano e usa modelos computacionais para acelerar testes de eficácia e segurança. Sustentabilidade entra como requisito de projeto — do desenho de embalagens à logística reversa —, em conjunto com preço, margem e atributos de uso.
Pessoas, trabalho e licença parental
A pandemia deixou aprendizados sobre organização do trabalho. “Hoje a gente mantém o trabalho remoto como prioritário para algumas áreas de negócio”, afirma Modé, destacando encontros presenciais por “intencionalidade” — especialmente perto de consumidores, franqueados e equipes. Entre as políticas de pessoas, ele cita a licença parental de 120 dias para todos: “são 120 dias que a gente garante também para os pais. E é obrigatório no nosso caso”.
No fecho, Modé retoma o papel do exemplo: “a sua atitude fala tão alto que eu não consigo ouvir o que você tá me dizendo”. Para ele, liderança é coerência entre discurso e prática ao carregar um objetivo estratégico que “pode ser revisto, mas tem que ter uma consistência de começo, meio e fim”.
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Bastidor da entrevista online de Rotenberg ao Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“O empreendedor é inquieto.” Hélio Rotenberg
A Positivo Tecnologia nasceu ligada à educação, ganhou escala fabricando computadores e hoje mira o fornecimento de infraestrutura e serviços para inteligência artificial. A mudança, segundo o presidente e cofundador Hélio Bruck Rotenberg, foi resposta direta às oscilações do mercado e às novas demandas das empresas. Este foi o tema da entrevista concedida por Rotenberg ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Da fábrica de PCs à infraestrutura de IA
Rotenberg relembra que, no auge do mercado de computadores no Brasil, em 2012, a empresa produziu 2,5 milhões de unidades. A partir de 2013, com a retração do setor, veio a necessidade de diversificar. “Quando o mercado brasileiro de computador cai, despenca, a gente também aproveita essa oportunidade, que poderia ser uma crise, mas se torna uma oportunidade para diversificar a empresa”, afirma.
Essa diversificação incluiu servidores, tablets, máquinas de pagamento, serviços de TI e segurança, além de contratos públicos como a urna eletrônica. Na frente de IA, a aposta está no lado da infraestrutura, tanto para data centers quanto para soluções on-premise em empresas — um sistema de TI em que a infraestrutura (hardware e software) é instalada e mantida nas próprias instalações físicas da empresa.
“Nós acabamos de vender o maior servidor de inteligência artificial do Brasil”, diz. A companhia também passou a oferecer implementação e manutenção desses ambientes após a aquisição da Algar Tech (atual Positivo S+), integrando hardware e serviços.
A leitura de comportamento do consumidor é fundamental para as transformações e soluções que a Positivo Tecnologia oferece. Foram essas informações que orientaram, por exemplo, a evolução do portfólio de PCs. Rotenberg conta que, em parceria com a consultoria IDEO, a empresa passou dias em lares de classe média no Rio e em São Paulo para entender hábitos e expectativas. O resultado influenciou decisões de design e posicionamento. “A gente aprendeu que para a população de classe média, o computador era muito importante, era um bem muito caro. Então, ele ficava na sala, não ficava no quarto. Então, ele tinha que ser bonito”, recorda, ao descrever a presença do desktop como peça central da casa.
IA distribuída e uso prático
Para além dos grandes data centers internacionais, Rotenberg vê expansão do processamento de IA em ambientes locais por razões de custo, soberania e privacidade. “Algumas das inteligências artificiais […] vão ser processadas em data centers menores ou nas próprias empresas, que a gente chama de on-premise.” Por isso, a empresa se posicionou em parceria com fabricantes globais de chips e placas para atender bancos, governo e grandes organizações no país.
Na ponta, ele projeta crescimento do uso de NPUs nos computadores corporativos e pessoais. E aponta um desafio educativo: muitos usuários tratam os modelos de linguagem como um buscador tradicional. “A gente […] notou que as pessoas que usam inteligência artificial pela primeira vez […] usam hoje os LLM como se fossem um browser.” A Positivo trabalha numa interface que oriente o público a explorar melhor esses recursos.
Gestão, cultura e qualificação
Ao falar de liderança, Rotenberg descreve um estilo baseado em participação direta e adaptação. “A minha liderança é muito mais pelo exemplo, pelo ‘vamos lá, vamos fazer junto, vamos vencer mais essa’.” Ele reconhece, porém, a necessidade de ampliar estruturas e delegar com o crescimento da organização. “A cultura da empresa é uma cultura empreendedora […] as pessoas vibram com as vitórias […] mas a empresa foi mudando, […] tem mais níveis hierárquicos.”
Sobre qualificação, ele destaca a engenharia nacional envolvida em projetos como a urna eletrônica e a disputa por talentos de software. A educação segue como fator crítico: “Quanto melhor a educação, melhor nós seremos em tecnologia.”
Empreender é ajustar rota
No encerramento, Rotenberg sintetiza o recado para quem pretende abrir ou ampliar negócios: “O empreendedor tem que ser resiliente. Ele tem que estar totalmente aberto a corrigir rumos. Tenta um rumo, não dá certo, vai para outro, mas não desiste.”
Assista ao Mundo Corporativo
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Entrevisa online com Joca Oliveira Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Daqui 5 anos a gente vai olhar para trás e vai ser que nem plano de saúde… algo super necessário e essencial para qualquer colaborador.”
Joca Oliveira, Unico Skill
A ideia de tratar educação como benefício corporativo — com acesso amplo a cursos, faculdades e certificações — ganhou corpo dentro de uma empresa de tecnologia e virou negócio próprio. A Unico Skill, liderada por Joca Oliveira, oferece às companhias um “plano de educação” ilimitado para colaboradores e dependentes, com rede de instituições no Brasil e no exterior. Os desafios para empreender neste setor foi o tema da entrevista no programa Mundo Corporativo, da CBN.
Joca descreve o modelo de forma direta: “A Unico Skill é o primeiro benefício de educação ilimitada do Brasil; de uma forma simples, é como um plano de saúde, só que para educação.” No desenho do serviço, a empresa escolhe entre quatro planos e o colaborador recebe uma “carteirinha” que dá acesso a uma rede credenciada. Segundo ele, “hoje a gente tem no total mais de 100 instituições de educação, são mais de 26 mil cursos… é acesso a fazer uma pós-graduação na GV, uma graduação, curso de inglês em mais de nove escolas, curso de tecnologia, inclusive no exterior”.
O produto que virou empresa
A tese nasceu dentro da Unico, companhia de identidade digital, e migrou para operação independente para ganhar foco e escala. “O spin-off é quando você separa esse produto e ele vira uma empresa com CNPJ próprio… com time isolado, processos e cultura, ainda conectado à holding, mas com muito mais independência.” A separação, relata, acelerou a tração e reduziu conflitos de prioridades.
No modelo de negócios, a Unico Skill atua como orquestradora B2B2C: “A gente basicamente compra educação no atacado… aplica muita tecnologia. Nós somos uma empresa de tecnologia, não de educação. A gente orquestra todo esse ecossistema, mas eu não crio educação.” A curadoria e a hiperpersonalização por IA buscam orientar o uso efetivo do benefício — inclusive por dependentes.
Engajamento e a pressão por requalificação
A demanda acompanha a mudança do mercado de trabalho. Joca cita o diagnóstico de que até 2030 a maior parte da força de trabalho precisará de requalificação, puxada por automação e inteligência artificial. “O colaborador tem visto isso como uma janela para continuar crescendo, e a empresa entende que ela precisa disso para manter a mão de obra extremamente qualificada.” Entre os conteúdos mais buscados estão tecnologia (IA, cibersegurança, dados), graduações e cursos técnicos, além de idiomas. No formato, cresce o interesse por cursos de curta duração com certificação e por aulas síncronas ao vivo: “Não é verdade que todo mundo só quer presencial; e o EAD sozinho, às vezes, faz falta na interação. O síncrono ao vivo tem sido um dos grandes formatos do futuro.”
Crescimento com qualidade e a dor de escalar
A expansão traz desafios operacionais. “A dor do crescimento ela é latente”, admite Joca. “Se a gente esperar tudo ser perfeito, às vezes a gente vai desacelerar crescimento, mas garantindo que eu consiga manter a qualidade e consiga manter tanto colaborador quanto a empresa extremamente satisfeitos com o produto e com a entrega.” Para sustentar o padrão, ele enfatiza pessoas e liderança: “Contratar pessoas melhores do que você… um talento bom toca o problema, resolve o problema, não esconde o problema.”
Educação como política estrutural do setor privado
A visão de longo prazo mira a mesma abrangência de outros benefícios já consolidados. “O acesso à educação privada no Brasil é um problema gigante… a gente, como parte da iniciativa privada, [precisa] resolver isso de forma estrutural.” Na comparação com outras políticas corporativas, a defesa é explícita: “A gente acredita que a educação, sim, deveria ser tão grande quanto o plano de saúde.”
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