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Mundo Corporativo: Fernando Modé, do Boticário, explica como dar autonomia sem perder a estratégia

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Bastidor da entrevista online com Fernando Modé Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“No nosso caso, o erro, ele é até programado.”
Fernando Modé CEO do Grupo Boticário

Descentralizar decisões, aproximar a ponta do consumidor e, ao mesmo tempo, manter uma estratégia única. Esse é o eixo que Fernando Modé, CEO do Grupo Boticário desde 2021, descreve como a base para escalar resultados em um negócio multimarca e multicanal. Foi o tema da conversa no programa Mundo Corporativo, na CBN.

A aposta começou com a revisão do modelo de gestão: mais autonomia perto do cliente, coordenada por uma lógica única de negócio que a empresa batizou de “ecossistema da beleza”. Nas palavras de Modé, “essa interação com o consumidor, dando mais autonomia para ponta, ela é fundamental para que a gente possa entregar cada vez mais melhores serviços e produtos na medida que o consumidor deseje”. A consequência direta, reconhece, é o aumento da responsabilidade: decisões mais distribuídas exigem cultura, rituais, símbolos e incentivos coerentes.

Cultura que se pratica e se ouve

Modé resume a sua leitura do papel do comando: “o primeiro C de CEO… é o C de cultura”. E reforça que cultura se constrói no dia a dia: “comunica com atitudes, comunica com o processo… [e] é saber ouvir também. É pegar a reverberação daquilo que você tá tentando passar como comunicação e transformar isso em atitudes que levem a esse caminho”.

A confiança é o amortecedor dessa descentralização. Ele recorre a uma imagem para explicar o tempo de maturação: “a confiança é conquistada comendo 1 kg de sal junto”. E deixa claro que errar faz parte do método: “No nosso caso, o erro, ele é até programado… eu faço um teste de uma comunicação A, uma comunicação B e vou testar qual que seja mais efetiva”.

No tabuleiro operacional, o grupo ancora decisões em previsibilidade melhor da demanda — indicador que, segundo Modé, saiu de um erro de 75% para 45% — e na ampliação de categorias e canais, com ênfase recente em cabelos e no mercado profissional de salões.

Um ecossistema, várias jornadas

A integração de canais não é uniformização de experiência. O consumidor, diz ele, já entende que farmácia, loja própria, venda direta, e-commerce ou supermercado oferecem momentos distintos de compra. A missão do grupo é garantir atributos e discurso consistentes, com liberdade para navegar onde for mais conveniente. E essa jornada começa muito antes da loja: “talvez 80% ou mais de 80% dessa jornada esteja fora da loja”.

No desenvolvimento de produtos, o centro de P&D em São José dos Pinhais trabalha milhares de itens por ano e usa modelos computacionais para acelerar testes de eficácia e segurança. Sustentabilidade entra como requisito de projeto — do desenho de embalagens à logística reversa —, em conjunto com preço, margem e atributos de uso.

Pessoas, trabalho e licença parental

A pandemia deixou aprendizados sobre organização do trabalho. “Hoje a gente mantém o trabalho remoto como prioritário para algumas áreas de negócio”, afirma Modé, destacando encontros presenciais por “intencionalidade” — especialmente perto de consumidores, franqueados e equipes. Entre as políticas de pessoas, ele cita a licença parental de 120 dias para todos: “são 120 dias que a gente garante também para os pais. E é obrigatório no nosso caso”.

No fecho, Modé retoma o papel do exemplo: “a sua atitude fala tão alto que eu não consigo ouvir o que você tá me dizendo”. Para ele, liderança é coerência entre discurso e prática ao carregar um objetivo estratégico que “pode ser revisto, mas tem que ter uma consistência de começo, meio e fim”.

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Letícia Valente.

Conte Sua História de São Paulo: partimos de Pirituba e trouxemos a saudade

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Rose Mari Sibinel Fasciani

Ouvinte da CBN

Estação de Pirituba construída pela companhia inglesa São Paulo Railway

Vivíamos em Pirituba: pais, a nona e cinco filhos. A rua era de terra, não era asfaltada. Eram os anos de 1970. Em frente de casa passava o trem suburbano que fazia o trajeto entre Jundiai e ABC. Nosso transporte era o trem.

Fomos criados brincando na rua desde pequenos. Um olhava pelo outro. Aos domingos, a mãe nos ensinou a frequentar a paróquia São Luiz Gonzaga. Para chegar lá, se passava por um caminho ermo e  com escadas de terra. Apesar de pequenos, fazíamos tal passagem, muitas vezes, sozinhos.

Sempre havia o Sol.

Sempre havia a calmaria.

Sempre tinha bolo, polenta, pudim de pão amanhecido.

Sempre vizinhos para bater papinho.

Já na juventude havia as domingueiras no clube Piritubão. Lá, a gente se divertia. Eu, como a mais velha do grupo, liderava as moças mais jovens. Fazia com que ficassem juntas e não saíssem com os garotos para fora do clube. As mães confiavam em mim.

Dançávamos bastante e às dez da noite bora para casa que na segunda tinha  de pegar trem para trabalhar, retornar à noite, tomar sopa de feijão com macarrão na nona e estudar no Colégio Xavier Antunes que ficava meia hora de caminhada pelos trilhos do trem. E lá íamos com nossa capa branca de estudante noturno.

Tudo passou, crescemos, partimos de Pirituba, parentes se foram e a saudade ficou.

Ouça o Conte Sua História de São Paulo

Rose Mari Sibinel Fasciani é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Escreva seu texto agora e envie para contesuahistoria@cbn.com.br. Ouça outros capítulos da nossa cidade no meu blog miltonjung.com.br ou no podcast do Conte Sua História de São Paulo.

Mundo Corporativo: Hélio Rotenberg, da Positivo Tecnologia, explica como a empresa evoluiu dos PCs aos superservidores de IA

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Bastidor da entrevista online de Rotenberg ao Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“O empreendedor é inquieto.”
Hélio Rotenberg

A Positivo Tecnologia nasceu ligada à educação, ganhou escala fabricando computadores e hoje mira o fornecimento de infraestrutura e serviços para inteligência artificial. A mudança, segundo o presidente e cofundador Hélio Bruck Rotenberg, foi resposta direta às oscilações do mercado e às novas demandas das empresas. Este foi o tema da entrevista concedida por Rotenberg ao programa Mundo Corporativo, da CBN.

Da fábrica de PCs à infraestrutura de IA

Rotenberg relembra que, no auge do mercado de computadores no Brasil, em 2012, a empresa produziu 2,5 milhões de unidades. A partir de 2013, com a retração do setor, veio a necessidade de diversificar. “Quando o mercado brasileiro de computador cai, despenca, a gente também aproveita essa oportunidade, que poderia ser uma crise, mas se torna uma oportunidade para diversificar a empresa”, afirma.

Essa diversificação incluiu servidores, tablets, máquinas de pagamento, serviços de TI e segurança, além de contratos públicos como a urna eletrônica. Na frente de IA, a aposta está no lado da infraestrutura, tanto para data centers quanto para soluções on-premise em empresas — um sistema de TI em que a infraestrutura (hardware e software) é instalada e mantida nas próprias instalações físicas da empresa.

“Nós acabamos de vender o maior servidor de inteligência artificial do Brasil”, diz. A companhia também passou a oferecer implementação e manutenção desses ambientes após a aquisição da Algar Tech (atual Positivo S+), integrando hardware e serviços.

A leitura de comportamento do consumidor é fundamental para as transformações e soluções que a Positivo Tecnologia oferece. Foram essas informações que orientaram, por exemplo, a evolução do portfólio de PCs. Rotenberg conta que, em parceria com a consultoria IDEO, a empresa passou dias em lares de classe média no Rio e em São Paulo para entender hábitos e expectativas. O resultado influenciou decisões de design e posicionamento. “A gente aprendeu que para a população de classe média, o computador era muito importante, era um bem muito caro. Então, ele ficava na sala, não ficava no quarto. Então, ele tinha que ser bonito”, recorda, ao descrever a presença do desktop como peça central da casa.

IA distribuída e uso prático

Para além dos grandes data centers internacionais, Rotenberg vê expansão do processamento de IA em ambientes locais por razões de custo, soberania e privacidade. “Algumas das inteligências artificiais […] vão ser processadas em data centers menores ou nas próprias empresas, que a gente chama de on-premise.” Por isso, a empresa se posicionou em parceria com fabricantes globais de chips e placas para atender bancos, governo e grandes organizações no país.

Na ponta, ele projeta crescimento do uso de NPUs nos computadores corporativos e pessoais. E aponta um desafio educativo: muitos usuários tratam os modelos de linguagem como um buscador tradicional. “A gente […] notou que as pessoas que usam inteligência artificial pela primeira vez […] usam hoje os LLM como se fossem um browser.” A Positivo trabalha numa interface que oriente o público a explorar melhor esses recursos.

Gestão, cultura e qualificação

Ao falar de liderança, Rotenberg descreve um estilo baseado em participação direta e adaptação. “A minha liderança é muito mais pelo exemplo, pelo ‘vamos lá, vamos fazer junto, vamos vencer mais essa’.” Ele reconhece, porém, a necessidade de ampliar estruturas e delegar com o crescimento da organização. “A cultura da empresa é uma cultura empreendedora […] as pessoas vibram com as vitórias […] mas a empresa foi mudando, […] tem mais níveis hierárquicos.”

Sobre qualificação, ele destaca a engenharia nacional envolvida em projetos como a urna eletrônica e a disputa por talentos de software. A educação segue como fator crítico: “Quanto melhor a educação, melhor nós seremos em tecnologia.”

Empreender é ajustar rota

No encerramento, Rotenberg sintetiza o recado para quem pretende abrir ou ampliar negócios: “O empreendedor tem que ser resiliente. Ele tem que estar totalmente aberto a corrigir rumos. Tenta um rumo, não dá certo, vai para outro, mas não desiste.”

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Mundo Corporativo: Joca Oliveira, da Unico Skill, explica por que educação deve ser benefício tão essencial quanto saúde

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Entrevisa online com Joca Oliveira Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Daqui 5 anos a gente vai olhar para trás e vai ser que nem plano de saúde… algo super necessário e essencial para qualquer colaborador.”

Joca Oliveira, Unico Skill

A ideia de tratar educação como benefício corporativo — com acesso amplo a cursos, faculdades e certificações — ganhou corpo dentro de uma empresa de tecnologia e virou negócio próprio. A Unico Skill, liderada por Joca Oliveira, oferece às companhias um “plano de educação” ilimitado para colaboradores e dependentes, com rede de instituições no Brasil e no exterior. Os desafios para empreender neste setor foi o tema da entrevista no programa Mundo Corporativo, da CBN.

Joca descreve o modelo de forma direta: “A Unico Skill é o primeiro benefício de educação ilimitada do Brasil; de uma forma simples, é como um plano de saúde, só que para educação.” No desenho do serviço, a empresa escolhe entre quatro planos e o colaborador recebe uma “carteirinha” que dá acesso a uma rede credenciada. Segundo ele, “hoje a gente tem no total mais de 100 instituições de educação, são mais de 26 mil cursos… é acesso a fazer uma pós-graduação na GV, uma graduação, curso de inglês em mais de nove escolas, curso de tecnologia, inclusive no exterior”.

O produto que virou empresa

A tese nasceu dentro da Unico, companhia de identidade digital, e migrou para operação independente para ganhar foco e escala. “O spin-off é quando você separa esse produto e ele vira uma empresa com CNPJ próprio… com time isolado, processos e cultura, ainda conectado à holding, mas com muito mais independência.” A separação, relata, acelerou a tração e reduziu conflitos de prioridades.

No modelo de negócios, a Unico Skill atua como orquestradora B2B2C: “A gente basicamente compra educação no atacado… aplica muita tecnologia. Nós somos uma empresa de tecnologia, não de educação. A gente orquestra todo esse ecossistema, mas eu não crio educação.” A curadoria e a hiperpersonalização por IA buscam orientar o uso efetivo do benefício — inclusive por dependentes.

Engajamento e a pressão por requalificação

A demanda acompanha a mudança do mercado de trabalho. Joca cita o diagnóstico de que até 2030 a maior parte da força de trabalho precisará de requalificação, puxada por automação e inteligência artificial. “O colaborador tem visto isso como uma janela para continuar crescendo, e a empresa entende que ela precisa disso para manter a mão de obra extremamente qualificada.” Entre os conteúdos mais buscados estão tecnologia (IA, cibersegurança, dados), graduações e cursos técnicos, além de idiomas. No formato, cresce o interesse por cursos de curta duração com certificação e por aulas síncronas ao vivo: “Não é verdade que todo mundo só quer presencial; e o EAD sozinho, às vezes, faz falta na interação. O síncrono ao vivo tem sido um dos grandes formatos do futuro.”

Crescimento com qualidade e a dor de escalar

A expansão traz desafios operacionais. “A dor do crescimento ela é latente”, admite Joca. “Se a gente esperar tudo ser perfeito, às vezes a gente vai desacelerar crescimento, mas garantindo que eu consiga manter a qualidade e consiga manter tanto colaborador quanto a empresa extremamente satisfeitos com o produto e com a entrega.” Para sustentar o padrão, ele enfatiza pessoas e liderança: “Contratar pessoas melhores do que você… um talento bom toca o problema, resolve o problema, não esconde o problema.”

Educação como política estrutural do setor privado

A visão de longo prazo mira a mesma abrangência de outros benefícios já consolidados. “O acesso à educação privada no Brasil é um problema gigante… a gente, como parte da iniciativa privada, [precisa] resolver isso de forma estrutural.” Na comparação com outras políticas corporativas, a defesa é explícita: “A gente acredita que a educação, sim, deveria ser tão grande quanto o plano de saúde.”

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Conte Sua História de São Paulo: o abraço que não dei no Doutor Sócrates

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Humberto Andrade

Ouvinte da CBN

Foto: Acervo/Gazeta Press – 11/12/1982

Pouco depois que me mudei para São Paulo, no fim dos anos de 1990, eu trabalhava em uma obra no Brooklin Novo, próximo à Av. Berrini e fui almoçar no shopping D&D. Num dos corredores, eu o vi saindo com a esposa de um restaurante. Ele passou por mim na direção contrária e foi … eu fiquei paralisado olhando. Era ele, Doutor Sócrates, meu ídolo de infância.

Aquele time do Corinthians do bicampeonato paulista, 82/83, da Democracia Corintiana, me marcou muito. Foi a afirmação de um menino de nove, dez anos, que me dera a certeza que seria corintiano por convicção. Até então, era corintiano apenas por influência do meu pai, desde o nascimento. 

Naquele instante, que não sai da minha lembrança, hesitei em chegar até ele. Tive vergonha e pensei que se o chamasse poderia ser indiscreto e atrapalhar.

E Sócrates foi caminhando em direção ao fim do corredor, lentamente, até sumir de vista.

Me arrependo de não ter puxado assunto e ter falado com ele qualquer coisa.

Fico pensando como seria. Poderia ter gritado:

– Sóócrateesss!

E apertando sua mão, agradeceria:

– Obrigado!

– Obrigado pelo quê? – imagino que ele perguntaria, sério e em tom filosófico.

– Obrigado por tudo, por tudo! – eu responderia, nervoso e sem jeito. Como quem quisesse agradecer por ele me ter feito corintiano.

– Obrigado por fazer uma criança feliz, Sócrates!

Depois que ele morreu, em dezembro de 2011, eu percebi que essas oportunidades podem ser únicas. Hoje em dia, quando vejo um jogador que eu goste, de qualquer time, eu sempre puxo um assunto bobo, que seja, cumprimento e peço para tirar uma foto.

Daquele time excepcional, tive a chance mais tarde de conhecer o Zenon. Sempre fui muito bem tratado por todos, inclusive os que jogam ou jogaram pelo Palmeiras. Os ex-jogadores, principalmente, adoram esse carinho.

Certo dia foi incrível, encontrei o Dudu, ex-Palmeiras, ex-Cruzeiro, agora no Atlético Mineiro. Encontrei duas vezes no mesmo dia. De manhã na Pompeia, numa escolinha de futebol. Cheguei na cara de pau: – Você tira foto com corintiano? E ele gentilmente disse: – Claro!

À tarde, num açougue gourmet em Perdizes. “E agora, faz vídeo com corintiano?” Mais uma e eu já posso pedir música no Fantástico.

Quando eu estou com meu filho e vejo que ele está envergonhado em se aproximar de algum jogador, eu o incentivo a participar da tietagem. Eu sei que ele gosta, e se perder a oportunidade vai se arrepender —  assim como eu com o Doutor Sócrates.

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Humberto Andrade é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Escreva seu texto e envie agora para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.

Sua Marca Vai Ser Um Sucesso: criatividade, até que ponto

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Photo by Olya Kobruseva on Pexels.com

A criatividade está entre os maiores ativos e também os maiores riscos de uma marca. Quando bem dosada, ela alimenta inovação, diferenciação e conexão com o público. Mas, quando aplicada sem pertinência ou desalinhada da identidade, pode comprometer a credibilidade e até exigir um recuo doloroso, como já aconteceu com marcas de prestígio mundial. Esse foi o tema analisado por Jaime Troiano e Cecília Russo no quadro Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, do Jornal da CBN.

Cecília Russo destacou que a criatividade não deve ser gratuita, mas sim pertinente à estatura da empresa. Ela citou a fala de Gustavo Viana, diretor de marketing da Fisia, distribuidora oficial da Nike no Brasil: “Se uma ideia ou projeto não atinge essa barra de qualidade, simplesmente não avançamos. Isso garante que apenas o que realmente brilha siga em frente”. Para Cecília, esse princípio vale tanto para grandes organizações quanto para negócios de médio porte: “Marcas não aguentam desaforos”.

Jaime Troiano lembrou o caso da Jaguar, que em certo momento mudou radicalmente sua comunicação e acabou sendo forçada a voltar atrás. “O limite é aquilo que garante que a marca cresça na direção do que é sua identidade, no que se relaciona ao seu propósito. Fora disso, é pura falta de compromisso”, afirmou. Ele reforçou que ser criativo exige respeito pela empresa, pelas pessoas que nela trabalham e pelo público.

Lembre-se que os cães ladram

Para reforçar sua posição, Jaime citou uma frase atribuída a Truman Capote, escritor americano conhecido por obras como A Sangue Frio. A expressão “Os cães ladram e a caravana passa” tem origem árabe e chegou a Capote em uma conversa com o francês André Gide. Diante das críticas que recebia, o autor se mostrava incomodado, até que ouviu do colega a lembrança de que as vozes contrárias sempre existirão, mas não devem desviar o rumo de quem segue firme no seu caminho. No Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, Troiano recuperou a citação para destacar que, no universo das marcas, críticas também fazem parte, mas o essencial é preservar a identidade e o propósito.

A marca do Sua Marca

A principal mensagem é clara: a criatividade é essencial para fortalecer as marcas, mas deve ser usada com responsabilidade, alinhada ao propósito e à identidade. Caso contrário, pode se tornar um risco de intoxicação em vez de alimento.

Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso

O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.

Conte Sua História de São Paulo: o metrô era novidade na ida ao primeiro emprego

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Luciana Fátima

Ouvinte da CBN

Na lotação do Metrô

Comecei a trabalhar em 1991, três anos após a inauguração do Metrô Itaquera. Até então, era preciso pegar ônibus direto para a estação Tatuapé. Meu expediente começava às oito da manhã e eu precisava acordar duas horas antes para não me atrasar. A linha 3-vermelha do metrô sempre foi lotada.

Para não sucumbir às agruras do transporte público aprendi logo que eu teria de desenvolver um instinto de sobrevivência. Carregar a bolsa na frente do corpo era mandatório. Não usar sapatos que saíssem fácil dos pés era imprescindível. Pensar rápido e buscar a porta com menos aglomeração, fundamental.

Foi assim que, em um dia de superlotação, encontrei uma brecha no primeiro vagão. Entrei e fui espremida ao longo das 13 estações. Alívio para respirar melhor só na Sé, quando muita gente descia para a baldeação. Chegando ao Anhangabaú, desci do trem, subi as escadas e deparei com um lugar totalmente diferente. Desesperada, olhava e não reconhecia nada.

Enquanto desviava das pessoas que quase me atropelavam, me esforçava para identificar algum prédio familiar. Nada! Será que desci na estação errada? Não! Foi quando lembrei da orientação de uma amiga que me ensinara o caminho no primeiro dia de trabalho: “entre sempre nos últimos vagões, caso contrário sairá do lado errado da estação e vai se perder ao sair para a Sete de Abril”.

Foi como na música dos Titãs: “eu me perdi… na selva de pedra … eu me perdi” 

Depois de voltas e mais voltas na região do Teatro Municipal, atravessei o Viaduto do Chá e encontrei a Líbero Badaró. Ali eu já reconhecia os prédios. Mais alguns metros e chegaria ao meu destino: a rua José Bonifácio, onde era a sede empresa em que trabalhava. Eu estava assustada, desalinhada, suada e atrasada – em pleno período de experiência… E só me dei conta disso ao bater o cartão.

Bater cartão? Antes de começar a trabalhar, essa expressão me era tão abstrata quanto possível. Era um equipamento grande de ferro com um relógio analógico, que controlava os horários da nossa vida – entrada, saída e o intervalo de almoço. Ao lado dele, em um quadro na parede, ficavam os cartões de todos os empregados. Nas primeiras vezes em que bati o meu cartão, não o encaixei no lugar certo e o carimbo da hora saiu errado. Precisei carimbar novamente, sobrepondo os números até acertar o quadradinho. Até hoje não sei como o Departamento Pessoal entendia meus horários.

Eu fazia o possível para não me atrasar. E, depois da lição aprendida, mesmo que só conseguisse entrar nos primeiros vagões do metrô, lá em Itaquera, eu cuidava para atravessar toda a plataforma da estação Anhangabaú e sair do lado certo.

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Luciana Fátima é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Conte você também a sua vivência na nossa cidade. Envie seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Ouça outros capítulos no meu blog miltonjung.com.br ou no podcast do Conte Sua História de São Paulo.

Mundo Corporativo: Renata Muramoto, da Deloitte, alerta para as barreiras da transformação digital

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Renata Muramoto no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti

“As empresas não podem fazer digital. Elas precisam ser digitais.”
Renata Muramoto Deloitte

Transformar uma companhia não significa apenas adotar ferramentas tecnológicas. A mudança é mais profunda: passa por estratégia, cultura e pessoas. Esse foi o ponto central da conversa com Renata Muramoto, sócia-líder de consultoria da Deloitte no Brasil, no programa Mundo Corporativo.

Para ela, o primeiro passo está em responder à pergunta fundamental: “qual é a razão de ser da empresa?”. Só a partir daí é possível definir como a tecnologia vai servir melhor ao cliente, trazer eficiência e até contribuir para a sustentabilidade do negócio. “A tecnologia tem que permear a estratégia das organizações. Isso precisa acontecer de forma tão natural que você nem perceba que ela está ali.”

O desafio cultural

Mesmo com a rápida evolução tecnológica, muitas empresas não conseguem acompanhar esse ritmo. Muramoto explica que “a principal barreira não é a tecnologia, é cultural.” Segundo ela, a liderança já está convencida sobre a importância da transformação digital, mas a média gerência e os profissionais formados em estruturas muito especializadas ainda enfrentam dificuldades.

A executiva lembra que o avanço das máquinas não elimina o papel das pessoas. Pelo contrário: “A tecnologia vai substituir tarefas operacionais e analíticas, mas o ser humano será cada vez mais responsável por criar, inovar e transformar.”

Competências do futuro

O impacto também se reflete no perfil dos profissionais. “Para o futuro, é muito importante resiliência, agilidade e pensamento crítico”, afirma Muramoto. O uso intensivo da tecnologia, segundo ela, pode levar à acomodação, reduzindo a criatividade e a capacidade de análise. Por isso, destaca a necessidade de manter o estudo contínuo e de valorizar a experiência prática.

“Você tem muita tecnologia disponível para estudar, mas não pode ignorar o conhecimento que vem das interações. É preciso ouvir mais do que falar, porque isso faz com que você aprenda muito mais.”

Ao olhar para os próximos cinco anos, Muramoto acredita que a transformação será ainda mais disruptiva, com a entrada de novos competidores em setores tradicionais. “Não será apenas a empresa de hotel que vai mudar a hotelaria ou a de mobilidade que vai transformar o transporte. São empresas de tecnologia que assumem esse papel.”

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Mundo Corporativo: Gabriele Carlos, da Zeiss, diz que a liderança tem de focar nas pessoas

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Reprodução do vídeo da entrevista com Gabriele Carlos

“No final do dia, a gente está falando sobre gente. Não dá para fazer negócios se você não olhar para as pessoas que compõem a sua organização.”
Gabriele Carlos, Zeiss Vision Brasil

O caminho de Gabriele Carlos até a presidência da ZEISS Vision Brasil não seguiu o padrão mais comum. Formada em psicologia e com trajetória consolidada no setor de recursos humanos, ela assumiu o cargo de CEO com a convicção de que gestão e resultados só acontecem de forma consistente quando pessoas são colocadas no centro das decisões. Esse modelo de liderança foi tema da entrevista concedida por Gabriele ao programa Mundo Corporativo.

Da gestão de pessoas à presidência

Segundo a executiva, o convite para ocupar a cadeira de CEO veio acompanhado de um reconhecimento: sua inteligência emocional diferenciada. Para ela, liderar é como reger uma orquestra: “Você tem todos os músicos tendo que tocar o seu instrumento e você direcionando qual é o momento que um instrumento entra ou não.”

Ao longo de dez anos na empresa, Gabriele transformou a área de recursos humanos em uma frente estratégica, conectada aos objetivos do negócio. “O nosso propósito como empresa é ajudar as pessoas a verem o mundo de uma forma melhor. Isso não está só no produto que vendo, mas nas interações que tenho com todos os stakeholders.”

Essa mudança se consolidou por meio de práticas que envolveram todos os níveis da organização. Um exemplo foi a jornada cultural, que incorporou os valores da companhia às avaliações de desempenho, remuneração e desenvolvimento dos colaboradores.

Pessoas no centro da estratégia

A CEO reforça que o olhar para gestão de pessoas não pode estar restrito ao curto prazo: “A minha empresa tem 179 anos de existência. Eu estou aqui trabalhando para os próximos 179 que eu nem vou ver.”

Esse princípio também guiou decisões críticas, como na pandemia, quando a ZEISS aderiu ao movimento “Não Demita” e optou por preservar seus talentos. O resultado, segundo Gabriele, aparece em indicadores claros: aumento de engajamento, menor turnover, maior produtividade e inovação.

Comunicação e diversidade como pilares

Além da gestão, a comunicação tem papel central na estratégia da ZEISS. Internamente, reuniões, revistas e pesquisas de clima garantem espaço para ouvir os colaboradores. “Essa conexão precisa ser genuína, tanto do que eu vou fazer como empresa quanto daquilo que o colaborador entende que seria significativo para ele.”

Outro ponto ressaltado por Gabriele é a diversidade. Hoje, o board da empresa no Brasil tem equilíbrio de gênero. Para ampliar a representatividade, a liderança aposta em ações intencionais, como programas e processos seletivos que garantam candidatos de diferentes perfis. “A gente precisa impulsionar reflexões e abrir espaços, seja para fala, discussões ou seleção, para que a diversidade aconteça de fato.”

Educação e saúde visual

À frente da divisão de lentes oftálmicas no Brasil, Gabriele enxerga na educação do consumidor um desafio central: mostrar a importância da saúde visual e do diagnóstico precoce. Muitas vezes, observa, a escolha da armação recebe mais atenção do que a qualidade da lente. “A preocupação deveria ser primeiro com a lente, porque ela é determinante para a saúde visual.”

Para a executiva, esse esforço precisa estar atrelado também à comunicação com médicos, consultores ópticos e à sociedade em geral. O objetivo é reforçar a prevenção em vez de concentrar esforços apenas no tratamento de doenças.

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As lições do breve espetáculo dos ipês, em São Paulo

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Por alguns dias, São Paulo esquece o cinza. As ruas ganham tons de amarelo, roxo, rosa e branco. Os ipês resolveram florescer juntos, contrariando o calendário e criando um espetáculo improvável para o inverno. Normalmente, cada espécie tem seu tempo: os ipês-amarelos, por exemplo, costumam abrir suas flores por apenas cinco a sete dias; os roxos preferem o início da primavera; os brancos se reservam para o fim de setembro. Desta vez, decidiram se sobrepor, como se a cidade precisasse de um intervalo de cor. E bastou uma fala aos ouvintes, durante o Jornal da CBN, para que nosso WhatsApp fosse tomado pelas imagens captadas pelos moradores da cidade.

O biólogo José Milton Longo, ouvido pela CBN, explica que a surpresa maior está no comportamento do ipê branco, que “se adiantou” um mês e pode até florir de novo em setembro, estimulado pelo calor alternado com frentes frias. A natureza se adaptando, ou, quem sabe, reagindo. A floração simultânea, ao mesmo tempo em que encanta, é também um lembrete de que as mudanças climáticas já afetam o ritmo natural da vegetação.

O curioso é que toda essa beleza tem prazo de validade. As flores dos ipês-amarelos, por exemplo, caem quase na mesma velocidade com que surgem, deixando no chão um tapete que dura mais tempo do que a própria festa na copa. É justamente essa brevidade que nos faz olhar para cima. Se os ipês florissem por meses, talvez nem repararíamos. O que nos prende o olhar não é o volume — é a exclusividade do instante.

Talvez haja aqui um recado para nós, que vivemos num tempo de excesso: mais informações, mais reuniões, mais notificações, mais barulho. Os ipês parecem nos ensinar que atenção não se conquista pela permanência, mas pela raridade. A beleza não está em estar sempre presente, mas em saber quando aparecer.

Por isso, olhe agora. Admire o amarelo vibrante, o roxo intenso, o rosa delicado, o branco raro. Daqui a alguns dias, tudo isso será memória, e os galhos voltarão ao silêncio. Talvez seja essa a lição maior: para chamar atenção, menos pode ser mais — e a vida, assim como os ipês, também tem seus breves momentos de flor.