“É muito importante manter uma missão clara e a gente buscava sempre com objetivos grandes? Então, a gente aspira ao 100%.”

Juliana Rios, Latam

A experiência de voo deixou de ser comparada apenas entre companhias aéreas e passou a disputar atenção com qualquer serviço digital que cabe no celular do passageiro. Foi a partir dessa percepção que a Latam Airlines decidiu redesenhar processos, reorganizar dados e usar inteligência artificial para mudar a relação com o cliente. Este foi o tema do Mundo Corportivo que entrevistou Juliana Rios, CIO da Latam Airlines.

Juliana lidera a área de tecnologia, dados e transformação digital do grupo. Ela conta que o ponto de partida foi reconhecer que o passageiro leva para a experiência aérea o padrão de usabilidade que encontra em outros serviços do dia a dia. “O desafio de trazer a tecnologia, na verdade, tinha que ter uma grande motivação. E a motivação que a gente usou é a experiência do cliente”, afirma. Segundo ela, “o cliente, quando vive a experiência aérea, ele não tem só a comparação com um concorrente ou uma outra aerolínia. Ele tem experiência digital que ele vive no dia a dia”.

A pergunta que passou a orientar a companhia foi direta: “Como é que a gente repensa a tecnologia e usa tecnologia no setor aéreo, na nossa companhia, para entregar uma melhor experiência ao cliente?” A resposta não veio de um novo sistema isolado, e sim de uma mudança de modo de operar.

Cliente no centro, tecnologia ao lado

Na avaliação de Juliana, transformação digital é, antes de tudo, um movimento cultural. “A primeira coisa pra gente falar sobre tecnologia, sobre transformação digital, é que na verdade é um movimento muito mais cultural, muito mais associado à maneira como se opera do que à tecnologia em si”, resume.

A Latam trabalha num setor altamente regulamentado, com processos e sistemas antigos que precisam conviver com novas ferramentas. A tecnologia disponível para empresas nativas digitais é, em essência, a mesma à qual a companhia aérea tem acesso. A diferença está no uso.

A mudança começou quando a empresa revisou passo a passo a jornada do cliente: “desde que você começa a pensar numa viagem, que você vem buscar opções de para onde voar, começa a entender preços, começa a entender o que fazer nessa viagem”; e passou a montar equipes que juntam quem entende de mercado, marketing e comportamento do cliente com quem desenvolve tecnologia.

Um dos objetivos estratégicos foi dar autonomia ao passageiro para resolver tudo pelo celular. “A gente tinha de dar a condição para que 100% do que um passageiro tenha necessidade de interagir ao longo da experiência de viagem, ele pudesse fazer desde o seu bolso – como a geste costuma dizer –, desde o telefone na sua mão.”

O resultado aparece nas métricas. A Latam acompanha o Net Promoter Score (NPS) da experiência digital – indicador de recomendação da marca em escala de 0 a 10. “O score que a gente tinha na época que a gente começou era um score de 20 pontos de NPS, para você ter uma ideia. Hoje em dia, a gente já ultrapassou a barreira do 70”, relata Juliana. Segundo ela, essa evolução está ligada ao fato de a experiência digital estar “cada vez mais completa”, com mais serviços disponíveis e mais autonomia para o cliente administrar a viagem e lidar até com imprevistos.

Do aplicativo à pista: dados em toda a operação

A virada exigiu, primeiro, arrumar a casa dos dados. “O primeiro desafio que a gente teve quando a gente começou em 2019 era um desafio de ter melhor acesso a dados”, conta a executiva. Era preciso organizar informações de códigos de reserva, tarifas, assentos marcados, programas de fidelidade e histórico de viagens para, no futuro, simplificar o acesso a tudo isso e até prever necessidades do cliente.

Com essa base, o uso de inteligência artificial ganhou tração. Um exemplo é o check-in, que passou a ser cada vez mais automatizado. Outro está no contact center. “A gente tinha uma capacidade de identificação de 10% dos passageiros”, lembra Juliana. “Hoje a gente consegue identificar 90% dos passageiros só de receber a chamada.”

Quando o passageiro liga, o atendente passa a ter na tela o histórico recente: se há voo em andamento ou programado, se existe reclamação em aberto ou dúvida não resolvida. “Tudo isso já aparece na frente do agente do contact center e esse agente com isso consegue imediatamente dar um melhor serviço”, explica. O efeito é redução do tempo da chamada e atendimento mais eficiente.

A inteligência artificial também foi aplicada ao monitoramento de filas e da operação em solo, em parceria com o aeroporto de Guarulhos. Câmeras permitem acompanhar o tamanho das filas de check-in, a necessidade de distribuir melhor equipes e abrir mais balcões, além de registrar dados para planejamento futuro. “A gente consegue usar não somente no momento como depois”, diz Juliana.

Nas áreas de apoio à operação, as câmeras ajudam a acompanhar a movimentação dos aviões na área externa ao terminal: se o abastecimento de combustível começou, se o caminhão de catering já chegou, se a limpeza foi finalizada. “Tudo isso a gente hoje em dia consegue através de uso de câmeras, conectados aos sistemas operacionais, levantar os flags e fazer também as validações de que o processo já avançou”, detalha. Não é necessário um equipamento sofisticado: “Não tem que ser câmeras muito sofisticadas. A tecnologia com câmeras simples, na verdade, a tecnologia que existe hoje em dia disponível, ela consegue capturar. O que você precisa é treinar um modelo que seja capaz de capturar essa imagem e traduzi-la em eventos.”

IA com cuidado em frente ao cliente

Quando o assunto é inteligência artificial diretamente na interação com o passageiro, Juliana adota cautela. “A gente está sendo muito cuidadoso de colocar a inteligência artificial nos processos em frente ao cliente”, afirma. Ela lembra que sistemas mal treinados ou mal modelados podem “sinalizar” errado e comprometer a experiência.

Por isso, a prioridade tem sido garantir que a IA acesse dados e documentos que representem adequadamente a Latam. Internamente, o uso já é intenso. Externamente, a empresa iniciou pilotos em outros países, com a perspectiva de levar esse tipo de interação para o aplicativo da companhia.

A executiva acredita que haverá avanço também na capacidade de diferenciar, pelo tom e pelo contexto, situações em que o passageiro prefere falar com uma pessoa. “A gente sabe, a gente tem identificado, em alguns casos, a gente consegue entender qual é o tom. Dependendo do tom e da situação ou de algumas casuísticas, a gente deriva diretamente a uma pessoa”, explica. Para ela, “a graça da tecnologia é você aprender. É a tecnologia aprender e você aprender com tempo para ter essa condição que a gente estava falando de ir melhorando essa experiência com tempo”.

Da área de negócios ao comando da transformação

A jornada profissional de Juliana também passa por uma mudança de rota. Foram cerca de 20 anos no mercado financeiro antes de chegar à Latam. Em 2019, ela assume a área de tecnologia, depois de ter construído carreira em marketing, serviços, segmentação e estratégia.

“Foi difícil sair dos meus 20 anos de carreira no mercado financeiro, no primeiro momento tomar essa decisão, para ir para um mundo totalmente diferente, que tinha desafios completamente distintos”, recorda. “Eu sempre fui, como a gente costuma falar, sempre fui do negócio.”

Ela conta que encarou a transição com curiosidade e descreve o papel que assumiu como o de tradutora. “O grande aprendizado para mim tem sido ser uma boa tradutora. Porque a tecnologia, ela muitas vezes tem dificuldade de se aproximar do problema”, diz. A tarefa, na visão dela, é aprender “a se apaixonar pelo problema, não pela solução”, já que a possibilidade de melhoria é constante.

Quatro pilares para a transformação digital

Da experiência acumulada na Latam, Juliana destaca quatro pontos como essenciais para qualquer empresa que queira avançar na transformação digital:

1. Ambição e aspiração claras – “Ter uma ambição, ter uma aspiração, porque isso resulta depois em elemento estratégico.” É partir de um alinhamento sobre o que a empresa busca e para que existe.
2. Modelo operativo integrado – É difícil falar em adoção de tecnologia se ela não está “sentada à mesa ao lado das pessoas que estão pensando na experiência, que estão pensando nos processos”. Na área que lidera, Juliana conta que deixou de trabalhar com metas específicas de tecnologia e passou a mobilizar a equipe pelas métricas de negócio, como resultado financeiro e satisfação do cliente.
3. Talento e fluência digital – Há funções altamente técnicas, que exigem conhecimento especializado, e, ao mesmo tempo, a necessidade de elevar a fluência digital de toda a organização. “Num ambiente onde todo mundo entende de tecnologia, é muito mais fácil avançar com uma agenda e construir uma experiência digital”, afirma.
4. Acesso a ferramentas adequadas – Ter boas tecnologias e plataformas que permitam construir e avançar mais rápido completa o conjunto.

Para Juliana, distribuir a tecnologia por toda a companhia é decisivo. “A Latam é uma companhia que no Brasil tem 20 mil funcionários e a gente falava: ‘Imagine o poder que teria se todos os funcionários tivessem a capacidade de uso de tecnologia no seu dia a dia’.” A estratégia, segundo ela, é fazer com que a tecnologia ajude as pessoas a “desfrutem mais do seu trabalho”, automatizando tarefas menos desejadas e liberando tempo para atividades de maior valor.

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