Alguns escritores conseguem transformar seu nome em referência antes mesmo de o leitor abrir o livro. O tema foi discutido no comentário Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, no Jornal da CBN, com Jaime Troiano e Cecília Russo.
A conversa parte de uma constatação simples: autores também operam como marcas. Eles constroem uma identidade que combina estilo, temas e forma de narrar. Essa identidade cria expectativa no público. Como explica Cecília Russo, “as pessoas sabem o que esperar dessa autora, desse autor e por isso eles vão atrás de um novo livro lançado”.
Essa previsibilidade não significa repetição mecânica. Trata-se de coerência. O leitor reconhece traços comuns — linguagem, profundidade dos personagens, tipo de conflito — e se conecta com essa entrega. É o que acontece com autores como Carla Madeira, que mantém uma assinatura emocional marcada por relações humanas intensas, ou Itamar Vieira Junior, cuja obra carrega um olhar social enraizado na realidade brasileira.
O mesmo raciocínio vale para nomes internacionais, como Colleen Hoover, Elena Ferrante e Haruki Murakami. Cada um construiu um território próprio. Quem lê já entra na história com uma expectativa formada. Esse é um ativo poderoso.
Jaime Troiano amplia o olhar ao lembrar que isso não é novidade. “Mesmo antes de nós falarmos de branding pessoal, autores mais clássicos também representam marcas, com estilos próprios, antecipando expectativas do próprio leitor”. Machado de Assis, por exemplo, consolidou uma escrita marcada pela ironia, pela análise psicológica e pela crítica social. Ao manter esses elementos, fortaleceu sua identidade ao longo do tempo.
Há outro ponto importante: autores, assim como marcas, não buscam agradar a todos. Escolhem um público, ainda que de forma intuitiva. Isso ajuda a consolidar uma base fiel de leitores, que acompanha lançamentos, recomenda obras e até valoriza edições especiais. Forma-se uma comunidade em torno da marca.
Essa relação também traz um desafio. Quando a identidade está bem definida, o autor passa a ser cobrado por ela. Mudanças bruscas podem gerar estranhamento. É o preço de ter construído uma promessa clara.
A marca do Sua Marca
Consistência e identidade são pilares de valor. Seja um escritor ou uma empresa, quem mantém coerência no que entrega cria expectativa, fideliza público e fortalece sua marca.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
Quando eu era criança, minha nonna mudou-se de Adamantina para a então distante São Bernardo do Campo. Religiosa, como sempre foi, logo encontrou um lugar para depositar a sua fé: a “Igrejinha da Record”. Simples, acolhedora, quase escondida no cotidiano da cidade.
Anos depois, já adolescente, fui eu quem se mudou para São Paulo, vinda de Adamantina — Adamantina, no interior paulista, não Diamantina, em Minas Gerais. Passei no vestibular da Faculdade Paulistana, na Vila Mariana, e ali mesmo consegui meu primeiro emprego. No segundo ano, transferi-me para a Universidade Metodista. Ainda assim, continuei trabalhando na Paulistana. Naquele momento, eu não imaginava que essas duas fases da minha vida — a da fé herdada e a da formação profissional — guardavam uma ligação invisível.
Anos atrás, movida pela memória, resolvi visitar a igrejinha da minha nonna. Entre pesquisas na internet e conversas com pessoas da igreja, descobri algo que me surpreendeu profundamente. O padre que celebrava as missas frequentadas por minha avó era o professor Azurem Ferreira Pinto, fundador e dono da Faculdade Paulistana. A mesma faculdade em que passei no vestibular, naquele distante janeiro de 1982, e onde tive meu primeiro emprego.
Quando trabalhava na Paulistana, eu sabia que o professor Azurem havia sido padre. O que eu jamais imaginei é que ele fosse justamente o padre da igrejinha que minha nonna frequentou até o seu falecimento. Coincidência? Obra do destino? Coisa de Deus?
A pequena igrejinha cresceu e hoje é o Santuário de Nossa Senhora Aparecida. A antiga capela foi preservada, quase como um relicário da cidade. Foi reconstruída no mesmo terreno onde hoje está o Santuário, no bairro da Pauliceia, em São Bernardo do Campo.
Conversando com uma funcionária do Santuário, soube de outro detalhe tocante. Na época em que minha avó assistia às missas, a igreja ficava dentro de um pátio da Mercedes-Benz, ali ao lado. Foi desmontada tijolo por tijolo e reconstruída no local atual.
Com tristeza nos olhos, ela contou que nem todos os tijolos chegaram ao novo endereço. Alguns foram levados por pessoas que quiseram guardar um pedaço da história como lembrança.
Talvez São Paulo seja feita disso: encontros improváveis, caminhos que se cruzam sem aviso. Fé, trabalho e memória assentados, literalmente, sobre os mesmos tijolos.
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Silvia Cristina Tiezzi é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Participe desta série especial em homenagem aos 272 anos da nossa cidade. Envie o seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos, visite meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Ana Buchaim é entrevistada no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“70% das fusões, elas dão errado, porque as pessoas negligenciam aspectos humanos.”
Em 2017, a fusão entre BM&FBovespa e Cetip criou uma das maiores infraestruturas de mercado financeiro do país e deu origem à atual B3. A operação uniu negócios complementares e exigiu uma transformação cultural estruturada para integrar equipes, sistemas e estratégias. O processo e seus desdobramentos foram tema de entrevista com Ana Buchaim,vice-presidente de pessoas, marketing, comunicação, sustentabilidade e investimento social da B3, ao Mundo Corporativo, da CBN.
Ao explicar o papel da instituição, Ana lembra que a “B3 é muito mais do que a bolsa do Brasil.” Segundo ela, além da negociação de ações, a empresa atua como uma plataforma que conecta investidores e investimentos com segurança, eficiência e transparência. “Quanto mais transparência no mercado, melhor é a negociação entre as partes.”
Hoje, a B3 conta com cerca de 4 mil funcionários e fatura perto de R$ 11 bilhões por ano, de acordo com executiva.
A integração das duas empresas foi tratada como prioridade cultural desde o início. Para Ana, ignorar esse aspecto compromete resultados. “Se você não cuidar das pessoas que trabalham ali dentro, você não consegue prestar um bom serviço para quem está fora.”
O processo envolveu a definição de propósito e valores com ampla participação interna. A companhia utilizou análise de redes organizacionais para mapear relações e identificar influências dentro da estrutura. “Quando você olha e conhece quem fala com quem, quem influencia quem, você consegue trazer as vozes que estão dentro da companhia para decidir junto que cultura que a gente queria.”
Ao longo do tempo, mecanismos de gestão foram ajustados para reforçar os valores definidos. “Mudamos remuneração, mudamos mecanismo de reconhecimento de time, mudamos práticas, rituais, símbolos para que as pessoas vivenciassem a cultura.”
Um dos eixos dessa transformação foi a agenda de diversidade vinculada a metas públicas e remuneração variável. Essas metas impactavam a remuneração de gestores, inclusive do presidente. Os resultados apareceram nos indicadores internos. “A gente saiu, por exemplo, de 8% de pessoas pretas e pardas na organização, para chegar no número de 28% num curto período, sendo 15% de líderes pretos e pardos na organização.” Para Ana, diversidade é parte da estratégia, “não é um favor.”
A B3 também criou o índice iDiverse, que mede a performance de empresas com boas práticas na área, e estruturou instrumentos financeiros vinculados a metas de diversidade. “A ideia é valorizar quem faz.”
Democratização do acesso ao mercado
A mudança cultural também influenciou a comunicação com investidores. Ao reconhecer a complexidade do mercado financeiro, a B3 buscou simplificar a linguagem. “Quando você começa a entender que o investidor pode vir de qualquer lugar, com qualquer renda, com qualquer informação, você muda a forma que você fala.”
A plataforma Bora Investir foi criada com esse objetivo. “A gente simplificou a notícia, que é dura, que às vezes está no jornal e que é difícil de ler.” O resultado aparece na ampliação da base de investidores. “Hoje a gente tem quase 5.5 milhões de brasileiros que investem e aplicam em renda variável.” O valor médio de entrada também caiu. “Saiu de 800 mil CPFs para quase 6 milhões de investidores em renda variável.”
Ao tratar da gestão de pessoas, Ana destaca a importância de metas claras e diálogo aberto. “Eu tenho que ser capaz de falar com o meu time o que tá funcionando, o que não tá, e não falar da pessoa, mas falar do fato.” Para ela, definir metas exige equilíbrio entre clareza e viabilidade. Se não puderem ser cumpridas, o caminho é negociar com base em dados. “Imagina que eu sou um funcionário e recebi uma meta que eu entendo que eu não consigo alcançar. O que eu deveria fazer? Eu deveria conversar, eu deveria mostrar números, fatos e dados para conseguir negociar também com meu gestor, porque isso é uma via de mão dupla”.
A liderança, segundo Ana, exige proximidade e governança. “Ninguém faz nada sozinho e ninguém sabe tudo sozinho.” Ela também ressalta a relevância de reduzir assimetria de informação. “Quando eu tenho melhor informação, eu tenho uma melhor decisão.”
Dados e inteligência artificial
Com grande volume de dados operacionais, a B3 criou a unidade Trillia para desenvolver soluções baseadas em análise de dados e inteligência artificial. “A gente usa muito intensamente AI para fazer isso.” Internamente, a empresa disponibilizou ferramentas para experimentação em ambiente controlado. “Existe o B3 GPT ali dentro, em que as pessoas podem olhar e testar.”
A estratégia combina estímulo individual e colaboração com clientes. “A gente tem as boas perguntas ali dentro.” Para Ana, o aprendizado ocorre com testes, ajustes e diálogo constante.
Ao fim da entrevista, ela resume o principal desafio atual. “Eu acho que é conviver num ambiente em que as pessoas tendem a se polarizar cada vez mais rápido.” A resposta, segundo ela, está na comunicação. “Abrir o diálogo dentro da companhia para posições divergentes, abrir o diálogo com o mercado.”
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O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Dimas Covas em entrevista no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“Hoje, a economia mundial é uma economia de disputa tecnológica.”
A pandemia de Covid-19 expôs uma fragilidade do Brasil: a dependência de medicamentos e vacinas produzidos no exterior. Ao mesmo tempo, revelou a capacidade científica do país em participar de pesquisas e testes clínicos em escala internacional. Esse cenário ajuda a explicar o interesse de empresas globais em ampliar suas operações por aqui. O tema foi discutido pelo cientista Dimas Covas, chefe de pesquisa, desenvolvimento e inovação da Sinovac, em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Covas construiu carreira na universidade, na gestão pública e agora atua em uma empresa privada de biotecnologia. Ele conta que decidiu trabalhar na fronteira entre ciência e aplicação prática ainda no início da sua carreira. “Desde muito cedo, eu falei: ‘Olha, a minha área de pesquisa vai ser com desenvolvimento de produtos biotecnológicos’.”
A motivação veio da própria experiência médica. No início da carreira, ele percebeu que muitos pacientes dependiam de tratamentos que ainda não existiam ou não estavam disponíveis. A pesquisa passou a ser o caminho para ampliar essas possibilidades.
A trajetória de Covas inclui a direção de centros públicos de pesquisa e produção, como o Instituto Butantan. Para ele, a gestão pública foi uma escola de administração e de enfrentamento de limites estruturais. “É muito mais difícil você ser gestor público do que você ser um gestor privado”, afirma.
No ambiente empresarial, a lógica muda porque os recursos e as equipes podem ser organizados com mais rapidez. “A iniciativa privada é um paraíso. Para quem trabalhou na iniciativa pública durante tanto tempo, é um paraíso.” Mesmo assim, ele afirma que o objetivo permanece o mesmo: desenvolver soluções de saúde que tenham impacto direto na vida das pessoas.
Por que o Brasil entrou no radar da Sinovac
A relação da Sinovac com o Brasil se fortaleceu durante a pandemia, quando a CoronaVac foi testada e produzida em parceria com o Instituto Butantan. A experiência abriu caminho para projetos mais amplos. Segundo Covas, o país reúne características importantes para a pesquisa biomédica: população numerosa, universidades com tradição científica e capacidade para conduzir estudos clínicos.
A empresa pretende criar uma estrutura permanente de pesquisa, desenvolvimento e produção, inicialmente no interior de São Paulo. O plano inclui novas tecnologias, como vacinas de RNA e terapias celulares. Uma enorme oportunidade para pesquisadores e cientistas brasileiros.
Na avaliação do cientista-chefe da Sinovac no Brasil, o país precisa definir prioridades claras para avançar em inovação. “O Brasil precisa dizer assim: ‘Olha, eu quero ir nesse caminho, nesse caminho e nesse caminho. E vou dar condições para que isso aconteça’.”
Ele lembra que a competição global mudou de natureza. O diferencial agora está na capacidade tecnológica.
“Hoje, a economia mundial é uma economia de disputa tecnológica.”
Para Covas, o Brasil tem universidades capazes de formar bons pesquisadores. O problema aparece depois da formação, quando muitos profissionais não encontram oportunidades para aplicar o conhecimento. Projetos de pesquisa ligados à indústria podem ajudar a reduzir essa distância entre universidade e mercado.
Otimista em relação aos avanços que as pesquisas da Sinovac podem ter no Brasil, Covas ressalta que quem trabalha com ciência precisa aceitar que os resultados surgem após várias tentativas. “O erro é a parte mais importante do aprendizado. Quer dizer, se a gente não erra, a gente não aprende.” Ele descreve a pesquisa científica como um processo contínuo de correção e aprimoramento. “Na realidade, a ciência é uma grande repetição de erros consertados.”
Esse método também pode orientar decisões em empresas privadas de diversos setores da economia. Covas defende que gestores usem dados e evidências para decidir, da mesma forma que pesquisadores fazem em laboratório.
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Frame de entrevista com CEO do Grupo Pão de Açucar
“Existe um reconhecimento de um desequilíbrio entre o tamanho da dívida e a geração operacional de caixa.”
Uma das redes mais tradicionais do varejo brasileiro iniciou um processo de reorganização financeira ao anunciar a renegociação de cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas por meio de um plano de recuperação extrajudicial. Em entrevista ao Jornal da CBN, Alexandre Santoro, CEO do Grupo Pão de Açucar, explicou o que provocou as dificuldades econômicas, quais são suas expectativas em relação aos credores e como pretende manter as lojas abertas e sem demissões.
A recuperação extrajudicial é um instrumento previsto em lei que permite às empresas renegociar dívidas diretamente com credores, sem recorrer a um processo de recuperação judicial tradicional. Na prática, a companhia busca reorganizar compromissos financeiros enquanto mantém o funcionamento normal das operações.
Segundo Santoro, a medida foi desenhada para tratar exclusivamente das dívidas financeiras da empresa, sem afetar a rotina de funcionamento das lojas.
“Estamos falando de dívidas financeiras não operacionais. Ficam fora desse processo a relação com fornecedores, os funcionários e a operação das lojas”, afirmou.
O Grupo Pão de Açúcar reúne diferentes bandeiras do varejo alimentar no Brasil. Além dos supermercados Pão de Açúcar, fazem parte do portfólio redes como Extra Mercado e Minuto Pão de Açúcar, além de marcas próprias de produtos, como Qualitá e Taeq.
O que levou à renegociação das dívidas
A decisão de recorrer à recuperação extrajudicial está ligada ao vencimento de obrigações financeiras relevantes no curto prazo. De acordo com o CEO, não houve um único fator responsável pela situação, mas uma combinação de elementos acumulados ao longo dos anos.
“O que existe é um desequilíbrio entre o tamanho da dívida e a capacidade de geração de caixa operacional da companhia”, explicou.
Esse tipo de situação não significa necessariamente que a empresa deixou de gerar caixa ou que a operação deixou de ser viável. O problema aparece quando os compromissos financeiros crescem em ritmo maior do que a capacidade da empresa de honrá-los.
Operação segue funcionando normalmente
Um dos pontos que mais geram dúvidas entre consumidores é entender como uma empresa pode renegociar bilhões em dívidas sem fechar lojas, demitir funcionários ou alterar o atendimento ao público. Santoro afirmou que a operação segue funcionando sem mudanças.
“Se você entrar em uma das nossas lojas agora, vai ver tudo funcionando normalmente, clientes chegando, produtos sendo repostos nas gôndolas e caminhões abastecendo as lojas.”
Hoje, o grupo conta com cerca de 37 mil funcionários e atende milhões de clientes em suas lojas físicas e canais digitais. Aproximadamente 10% das vendas já são realizadas por comércio eletrônico.
Negociação com credores já começou
A companhia informou que já tem conversas avançadas com parte dos credores. Para que o plano seja formalizado, é necessária a adesão de mais da metade deles. Segundo o CEO, cerca de 46% dos credores já participam das negociações.
O prazo estimado para conclusão das conversas é de até 90 dias.
“A gente já está bastante engajado nessa mesa de negociação. Existe consciência de que a companhia tem um negócio saudável”, afirmou Santoro.
Juros elevados aumentam a pressão
O ambiente econômico também pesa nas contas de empresas com grande volume de dívida. Santoro destacou que o nível atual das taxas de juros amplia o custo financeiro das companhias.
“Taxas de juros impactam diretamente a despesa financeira.”
Essa realidade afeta especialmente setores de grande escala, como o varejo alimentar, que dependem de capital intensivo para financiar estoques, expansão e operação.
O que esperar agora
Nos próximos meses, o foco da companhia estará na negociação com credores e no ajuste da estrutura financeira.
A estratégia da empresa parte da premissa de que o negócio continua sólido. A aposta é que, com a reorganização das dívidas, a operação consiga seguir crescendo sem a pressão provocada pelos compromissos financeiros de curto prazo.
O desafio, agora, será transformar essa aposta em números que convençam credores e investidores.
A latinidade ganhou escala global, entrou no centro do entretenimento e passou a funcionar também como marca cultural. O tema foi discutido por Jaime Troiano e Cecília Russo no Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, no Jornal da CBN, a partir do impacto provocado pelo cantor porto-riquenho Bad Bunny no mercado da música e no imaginário do público.
O caso chama atenção porque rompe uma barreira antiga no Brasil. Durante muito tempo, artistas latino-americanos de língua espanhola tiveram dificuldade de ocupar espaço amplo por aqui. Cecília observa que esse cenário mudou de patamar. “A latinidade deixa de ser algo marginal e passa a ser algo de massa, de apelo mais democrático, furando todas as bolhas”, disse. A frase ajuda a entender por que o debate vai além da música. Não se trata apenas de um artista popular, mas de um fenômeno que desloca referências culturais e reposiciona símbolos latinos no consumo global.
No comentário, Cecília lembra que os números reforçam essa mudança. O crescimento de ouvintes brasileiros de Bad Bunny e a disparada de execuções após o Super Bowl mostram como uma presença artística pode ampliar seu alcance quando reúne identidade, repertório visual e conexão geracional. Na leitura dela, o artista “reforça várias lentes do que é o latino”, combinando marca-país, vínculo com a geração Z e os millennials e até um traço político em sua forma de se apresentar.
Essa análise ajuda a entender um ponto importante do universo das marcas: elas não são feitas só de produto, nome ou logotipo. Também são construídas por símbolos, linguagem, comportamento e contexto. No caso de Bad Bunny, entram nessa conta a defesa explícita de sua origem porto-riquenha, o uso do espanhol, a estética vibrante, a dança, as gírias e a sensação de pertencimento que ele oferece ao público.
Jaime acrescenta uma camada que torna o debate mais interessante. Para ele, o sucesso da marca latina de Bad Bunny no Brasil também passou por uma espécie de chancela cultural dos Estados Unidos. “Foram os americanos, ou foi a cultura americana e mais especificamente o maior evento mundial americano, o Super Bowl, quem catapultou o Bad Bunny”, afirmou. A observação traz certa ironia: parte do público brasileiro pode ter se aproximado da latinidade depois de vê-la validada no palco mais poderoso da indústria cultural americana.
A provocação de Jaime toca num traço histórico do Brasil. Muitas vezes, o país se relaciona com a América Latina de maneira ambígua: geograficamente inserido, culturalmente próximo em vários aspectos, mas nem sempre disposto a se reconhecer plenamente como parte desse conjunto. Quando ele diz que é “como se nós tivéssemos de costas para a América Latina”, aponta para uma resistência antiga, agora tensionada pelo sucesso de um artista que transformou sua identidade em força de mercado.
A marca do Sua Marca
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso ensisna que fenômenos culturais não se explicam por uma única causa. A força de uma marca nasce do encontro entre identidade, contexto, linguagem, visibilidade e circulação social. A latinidade, hoje, parece ter deixado de ser apenas uma referência periférica para disputar espaço no centro da cultura de massa. Resta saber se esse movimento é passageiro ou se veio para ficar.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
Março de 1974, eu tinha 14 anos, meu primeiro emprego. Muita felicidade. Um amigo dos meus pais apresentou-me na empresa que ele trabalhava, Duratex S/A Indústria e Comércio. O meu cargo era de Aprendiz de Arquivista. Recebia CR$ 308,00 por mês para arquivar duplicatas dos clientes.
Meses depois, em novembro, um outro amigo da família, ofereceu-me emprego na Companhia Paulista de Força e Luz, com salário maior, CR$ 380,00. Era contínuo, uma espécie de office boy interno. Entregava correspondência nas seções do prédio da empresa.
Estava terminando o ginásio e o governo fazia campanha para que os estudantes cursassem o colegial técnico. Escolhi o curso em eletrônica na Escola Técnica Oswaldo Cruz – Paes Lemes, que ficava na mesma rua onde eu trabalhava, na avenida Angélica, no bairro de Santa Cecília. Meus pais não tinham condições de pagar e eu usava quase todo meu salário para a mensalidade do curso.
Três anos depois, consegui emprego no Banco Nacional S/A como Escriturário. Salário de CR$ 1.550,00. O que me permitiu, além de pagar o curso, ajudar meus pais. Trabalhei por um ano. Porém, como estava no fim do curso precisava estagiar para ter o diploma, fazer o relatório para o MEC e conseguir o registro no CREA.
Por coincidência, na mesma sala que eu, estudava o filho do dono de uma empresa de guilhotina eletrônica, a Guarani Máquinas Gráficas — guilhotinas que serviam até na casa da moeda, para cortar papel moeda. Era março de 1978 quando fui admito no cargo de técnico em eletrônica. Com salário de CR$ 12,00 por hora, trabalhei lá no período do estágio, fiz o relatório, peguei o diploma e me registrei no CREA.
Agora, meu sonho era trabalhar na Telesp: além da grande oportunidade de crescer profissionalmente, o salário era muito bom. Pois foi que, no começo de 1979, consegui uma vaga de Auxiliar Técnico do Tráfego de Operação, com incrível salário de CR$ 8.437,70. Felicidade total!
Na Telesp, que foi privatizada, virou Telefônica e depois Vivo, trabalhei por 32 anos. Nesse tempo, cursei faculdade e meu último cargo foi de Analista de Telecomunicações Sênior. Em 2009, me aposentei e, em janeiro de 2011, parei de trabalhar. Trinta e seis anos depois daquele primeiro emprego.
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Odnides Pereira é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Participe desta série especial em homenagem aos 272 anos da nossa cidade. Envie o seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos visite meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Nos anos 1930, meu avô materno, Luiz Vellego, montou o restaurante Giordano, um endereço de sucesso na Avenida Brigadeiro Luís Antônio, que já despontava como um importante eixo urbano de São Paulo.
A história do Giordano começou muito antes de sua inauguração. Nos corredores do Mercado Municipal, meu bisavô Raphael, um jornaleiro italiano, fez amizade com um cliente ilustre de sua banca, de sobrenome Matarazzo. Reza a lenda que, fascinado pelos aromas das marmitas que minha bisavó Maria Giordano preparava para o marido, Matarazzo insistia para que ele abrisse um restaurante.
Raphael não levou a ideia adiante, mas seu filho, o jovem e empreendedor Luiz, arregaçou as mangas. Copiou as receitas da mãe e, por duas décadas, comandou um restaurante de referência da gastronomia italiana, cujo vasto cardápio destacava clássicos como o spaghetti alle vongole e a vera pizza napolitana.
O Giordano foi palco de almoços, banquetes e encontros de profissionais liberais, comerciantes e políticos, tornando-se um ponto estável de sociabilidade da elite italiana em São Paulo. Quase cem anos depois, nada resta do restaurante além das deliciosas histórias transmitidas oralmente pelas gerações da família.
E se não ficou uma lembrança material, o mesmo não se pode dizer da aptidão inata dos Vellegos, hoje já na quinta geração, em prepararem una buona pastaciutta. Mantivemos a tradição de servir nas ceias de Natal da família o tortelli di zucca, feito à mão, recheado com abóbora e mostarda di mele, iguaria trazida da pequena cidade da Lombardia de onde viemos — terra de bons comensais.
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Luiz Antonio Rolim de Camargo é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Seja você também um personagem da nossa cidade: envie o seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos visite meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Entrevista com Patrícia Macedo no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“Para mim, essa observação constante da necessidade do consumidor, das motivações do consumidor é que fazem com que a marca suba as escadas.”
Nos últimos anos, a Suzano transformou um projeto estratégico em operação prática e levou seus produtos para dentro da casa de milhões de brasileiros. A empresa, historicamente associada à celulose e ao papel, consolidou uma unidade de bens de consumo com marcas como Neve, Mimo e Max. A mudança de lógica — de uma companhia voltada essencialmente à indústria para uma organização que dialoga diretamente com o consumidor final — foi tema de entrevista de Patrícia Macedo, CMO da unidade de bens de consumo da Suzano, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Segundo a executiva, o movimento combinou inquietação interna e resposta ao mercado. “Nos últimos 7 ou 8 anos, a gente fala que tirou do PowerPoint e virou um projeto concreto que está na casa aí de muitos milhões de brasileiros o que a gente chama da unidade de bens de consumo”, afirmou.
Ela explica que a companhia passou a complementar a gestão baseada em ativos com uma visão centrada no consumidor. “Eu não vou só gerenciar ativos e pensar em escala, em produtividade, mas eu vou olhar necessidade. Eu vou olhar como esse consumidor pensa, qual é a lógica de comportamento e de necessidades desse consumidor.”
Reposicionamento além da estética
O exemplo mais visível dessa estratégia foi o reposicionamento da marca Neve, com mais de 53 anos de mercado. Para Patrícia Macedo, não se trata apenas de mudar embalagem ou campanha. “É uma mudança de olhar para esse consumidor”, disse.
A empresa mapeou novos hábitos e rituais ligados ao banheiro e ao autocuidado. “Tem mais de oito comportamentos que a gente mapeou dentro do banheiro e a partir disso a gente se reposiciona.” O produto passou a dialogar não apenas com atributos funcionais, mas também com significados simbólicos. “A gente começa a falar também não de forma só funcional, mas de forma simbólica também, sobre as camadas do que acontecem na vida do consumidor.”
O desenvolvimento envolveu pesquisas, testes e ajustes técnicos. “Quando a gente testa papel higiênico dentro das nossas fábricas, além dos equipamentos, a gente testa na mão, que é o que a gente chama de handfeel, que é o toque da mão.” A executiva ressalta que a entrega precisa acompanhar o discurso. “Não adianta eu falar, escutar e não entregar.”
Tecnologia e sensibilidade
A estratégia inclui o uso de tecnologia e inteligência artificial, tanto na produção quanto na comunicação. “A inteligência artificial entra também não só nas ferramentas que a gente tem no dia a dia, mas também na produção dos nossos conteúdos”, afirmou.
Ela, no entanto, faz uma ressalva. “Eu não posso perder sensibilidade, porque a sensibilidade humana, a intuição, o discernimento têm que estar a favor do ser humano.” Para Patrícia Macedo, tecnologia e empatia precisam caminhar juntas.
Não esperar o sinal vermelho
Perguntada sobre o momento certo de reposicionar uma marca, a executiva defende acompanhamento contínuo do consumidor. “Para mim não tem que esperar um sinal, você tem que acompanhar o consumidor.” E complementa: “Você não precisa esperar perder share.”
Ela reforça que marcas consolidadas devem preservar seus pilares, mas atualizar conexões. “Uma marca não vai ficar flat para o resto do tempo.” O cuidado é não abandonar a identidade construída ao longo dos anos. “Eu posso preservar os ícones, posso preservar os valores dessa marca, mas as conexões dessa marca vão ser atualizadas de acordo com o movimento do consumidor.”
Carreira e comportamento
Ao falar sobre liderança em marketing, Patrícia Macedo destacou duas características que considera essenciais. “Ele precisa ser uma pessoa de negócio e não dá para ser só uma pessoa de comunicação.” E acrescentou: “Que escute, que veja e que se use os nossos sentidos humanos a favor da estratégia.”
No conselho final aos profissionais, resumiu a postura que defende: “Esteja aberto 100% do tempo a enxergar o que está acontecendo.” Para ela, acompanhar comportamento é tarefa permanente. “Se eu não ficar conectado com a missão interna de observar os comportamentos, as motivações 100% do tempo e ser incansável, eu não consigo seguir.”
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Em 1980, conquistei meu primeiro emprego com carteira assinada. Tinha 18 anos, morava no Imirim com meus pais e minha irmã. O Centro da cidade parecia um território distante, um mundo enorme para ser desvendado.
Fui trabalhar no Banco Noroeste, na rua Boa Vista. Era a mais jovem do departamento. Observava, aprendia e tentava me adaptar à rotina daquele mundo novo.
Logo percebi que meus colegas mantinham uma tradição, um hábito curioso. Às segundas-feiras, saíam rapidamente do trabalho, atravessavam o Viaduto do Chá e seguiam para o Teatro Municipal. Ali assistiam às apresentações gratuitas de música, teatro e balé — um presente inesperado no começo da semana.
Resolvi acompanhar o grupo. Na primeira vez, assisti à peça Pedro e o Lobo, com participação de uma orquestra cujo nome, infelizmente, não guardei. Guardei, no entanto, algo muito mais importante: a emoção. Até hoje me faltam palavras para descrever o que sentiu aquela menina da periferia ao entrar no Teatro Municipal e ouvir uma orquestra ao vivo. Era mais do que cultura; era pertencimento.
Passei a ser presença constante nas segundas-feiras do Municipal. O trabalho me abriu portas que eu sequer sabia que existiam. Caminhar do banco até o teatro era atravessar não apenas o centro da cidade, mas também limites pessoais que eu imaginava intransponíveis.
Um dia, sem aviso, as apresentações foram interrompidas. O ritual terminou. A lembrança, não. Ela segue viva como você pode perceber nesta história de conto de São Paulo.
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Cintia Capello é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Seja você também personagem da nossa cidade. Envie seu texto agora para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos, visite o meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
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