diversidade

50 debates para o Brasil: ensino religioso nas escolas públicas divide espaço entre cultura, fé e formação básica

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O ensino religioso está previsto nas escolas públicas brasileiras, mas a matrícula é facultativa e sua aplicação provoca dúvidas sobre laicidade, diversidade e prioridade curricular. O tema foi discutido na série 50 Debates para o Brasil, do Jornal da CBN, com Adecir Pozzer, coordenador-geral do Fórum Nacional Permanente do Ensino Religioso, e Claudia Costin, especialista em políticas públicas e educação.

Embora tenham partido de posições diferentes, os debatedores concordaram em dois pontos: a disciplina não deve servir à conversão religiosa e a participação do estudante deve continuar facultativa. A principal divergência apareceu na forma de oferecer esse conhecimento e no espaço que ele deve ocupar em uma grade escolar já limitada.

Adecir Pozzer defendeu o ensino religioso como uma área de conhecimento dedicada ao estudo das diferentes crenças, tradições e experiências espirituais produzidas pela humanidade. Segundo ele, as religiões influenciam a formação das pessoas, a organização das sociedades e a maneira como diferentes grupos interpretam o mundo.

Para Pozzer, esse conteúdo pode ajudar os estudantes a compreender a diversidade cultural e a conviver com pessoas que professam outras crenças ou não seguem nenhuma religião.

“Não podemos educar para a segregação, do ponto de vista da religião, mas para a integração, para a convivência”, afirmou.

Ele ressaltou que a proposta não deve ser confessional. Isso significa que a escola pública não pode ensinar os princípios de uma religião específica como verdade nem tentar conquistar seguidores. A disciplina deveria apresentar tradições indígenas, afro-brasileiras, asiáticas e de outras matrizes, com base nas ciências da religião.

Pozzer também defendeu a formação específica dos professores e a existência de objetivos pedagógicos claros. Sem esses cuidados, o ensino religioso pode deixar de promover a diversidade e passar a reproduzir preconceitos.

Claudia Costin concordou que os estudantes precisam conhecer diferentes crenças e aprender a respeitá-las. Também defendeu uma abordagem não confessional e sem proselitismo — termo usado para definir a tentativa de converter alguém a determinada religião.

Sua ressalva está na criação de uma disciplina específica em uma escola que dispõe de poucas horas para ensinar conteúdos fundamentais. Claudia lembrou que muitos estudantes brasileiros permanecem apenas quatro horas por dia na escola, enquanto sistemas educacionais com melhores resultados oferecem jornadas mais longas.

“O que me preocupa é que o Brasil tem uma jabuticaba: só quatro horas de aula no ensino fundamental. Nenhum país com bom sistema tem menos de sete”, disse.

Na avaliação da especialista, conhecimentos sobre religião, cultura e diversidade poderiam aparecer em matérias como história e sociologia. Essa alternativa evitaria aumentar a fragmentação da grade e preservaria mais tempo para leitura, escrita, matemática e ciências.

O professor no centro da questão

Os debatedores também convergiram sobre o risco de uma formação inadequada dos educadores. Para Claudia, mesmo um currículo plural pode ser prejudicado pelos preconceitos e pelas preferências pessoais de quem ensina.

O desafio, portanto, não está apenas em decidir se o ensino religioso deve permanecer na escola. É preciso definir quem vai ensiná-lo, com qual preparação e de que maneira serão representadas as crenças minoritárias, além das pessoas ateias e agnósticas.

O debate mostrou que a discussão vai além da oposição entre religião e Estado laico. A questão central é saber se a escola pública consegue transformar o conhecimento sobre as religiões em instrumento de convivência, sem doutrinação e sem retirar espaço de aprendizagens essenciais.

“50 Debates para o Brasil” tem a produção de Carlos Grecco e Leticia Valente. As entrevistas vão ao ar, de segunda a sexta, logo após às 8h30 da manhã, no Jornal da CBN.

50 debates para o Brasil: diversidade no serviço público exige critérios, mérito e avaliação

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A busca por maior diversidade no serviço público coloca em discussão como combinar igualdade de oportunidades, representatividade e mérito na seleção de servidores. O tema foi discutido na série 50 Debates para o Brasil, do Jornal da CBN, por Alessandra Benedito, vice-presidente de Equidade Racial da Fundação Lemann, e Luiz Henrique Antunes Alochio, doutor e mestre em Direito e especialista em Direitos dos Servidores Públicos.

A legislação federal reserva 30% das vagas em concursos públicos para pessoas pretas e pardas, indígenas e quilombolas. Também existem regras específicas para pessoas com deficiência. A discussão proposta no debate foi até que ponto essas políticas são necessárias para corrigir desigualdades e quais critérios devem determinar sua aplicação e duração.

Alessandra Benedito defendeu que ações afirmativas precisam partir de dados capazes de demonstrar quais grupos estão sub-representados no Estado. Para ela, essas políticas não devem ser permanentes por definição. Precisam ser acompanhadas e reavaliadas durante sua execução.

“Quando a condição que gerou a incidência não existir mais, definitivamente o recurso deve ser realocado”, afirmou.

Na avaliação de Alessandra, o desafio aumenta quando uma mesma pessoa reúne diferentes características que podem produzir desigualdades. É o que se denomina interseccionalidade — por exemplo, quando gênero, raça e deficiência se sobrepõem. Por isso, argumentou, não basta criar cotas: é necessário medir seus resultados e verificar periodicamente se continuam necessárias.

Luiz Henrique Alochio fez críticas à maneira como algumas ações afirmativas são formuladas, mas ressaltou que não é contrário a elas. Sua principal preocupação está nos critérios utilizados e no risco de essas políticas serem apropriadas pelo discurso político.

“Ação afirmativa não é, nunca foi, nunca deve, nunca deveria ter sido antagônica à noção de mérito”, afirmou.

Alochio citou como exemplo o Exame Nacional da Magistratura. Segundo ele, candidatos da ampla concorrência precisam alcançar 70% de aproveitamento, enquanto candidatos beneficiados por ações afirmativas precisam atingir 50%. Para o jurista, a diferença deveria ser questionada porque o exame não distribui um número limitado de vagas: quem alcança a nota exigida fica habilitado a participar posteriormente de concursos para juiz.

Apesar das divergências, os debatedores encontraram um ponto de convergência. Alessandra também afirmou que mérito e ação afirmativa não são conceitos incompatíveis. Para ela, competências e habilidades precisam ser avaliadas para determinar se uma pessoa está preparada para exercer determinada função.

A diferença está principalmente na interpretação sobre o papel das políticas públicas diante das desigualdades existentes. Alessandra sustenta que ações afirmativas devem funcionar como políticas de Estado, independentemente de quem esteja no governo, com acompanhamento contínuo de seus resultados. Alochio defende que o mérito seja o primeiro critério da seleção e cobra maior rigor na definição dos mecanismos de inclusão.

O debate, portanto, não se resumiu à escolha entre diversidade e mérito. A discussão avançou para uma questão mais complexa: como ampliar a presença de grupos sub-representados no Estado sem perder critérios objetivos de seleção — e como saber quando uma política afirmativa cumpriu sua função?

“50 Debates para o Brasil” tem a produção de Carlos Grecco e Leticia Valente. As entrevistas vão ao ar, de segunda a sexta, logo após às 8h30 da manhã, no Jornal da CBN.

O cuidado com a audiodescrição e a autodescrição em eventos públicos

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Por Christian Müller Jung

Foto: Arquivo Pessoal

Quando comecei a atuar como mestre de cerimônias, as questões ligadas à acessibilidade nos eventos não faziam parte do repertório das solenidades — ao menos, não da forma como o tema evoluiu ao longo dos anos. Pensar no outro tornou-se algo fundamental em uma sociedade que busca a integração. Essa transformação ocorreu muito mais pela resistência e pela força da parcela da sociedade que luta para ser incluída, vivendo a deficiência no dia a dia, do que por iniciativa da maioria dos cidadãos.

Dentro desse contexto inclusivo, além do acesso físico e da presença do intérprete de Libras (Língua Brasileira de Sinais), surgiram ferramentas fundamentais: a audiodescrição e a autodescrição. No meu campo de trabalho, aplico ambas nas solenidades.

Descrever o ambiente onde o evento ocorre logo no início da cerimônia virou uma ferramenta de inclusão necessária em eventos públicos e privados. Assim como, afastar-se da tribuna e cumprimentar o público fora do microfone, permitindo que as pessoas cegas saibam exatamente de qual local estamos falando. Via de regra, aqui no Palácio Piratini, usamos esses recursos quando somos informados da presença de convidados com deficiência visual ou baixa visão na plateia. A prática torna-se obrigatória, naturalmente, quando o tema do evento é direcionado a esse público.

Com o tempo, aprendi a descrever os salões do Palácio por força do convívio diário com esse ambiente, onde trabalho há tantos anos. Partindo da lógica de que a descrição deve conter os elementos arquitetônicos, decorativos e institucionais — como telões, fundos de palco, totens e ornamentações —, criei um texto-base resumindo os principais detalhes históricos e da arquitetura. A cada novo evento, apenas incluo as novidades da programação visual. Não que isso precise ser feito com antecedência, mas, dado o volume de detalhes que ornamentam os salões e a própria história da construção, prefiro ter tudo por escrito.

Se a audiodescrição do espaço exige esse cuidado, a autodescrição é outro exercício que requer atenção e pega muita gente de surpresa. Há quem diga que não sabe como fazê-la, mas o processo não vai além de desenhar com palavras a imagem que vemos no espelho: o tipo de traje, a cor das roupas, as características físicas, como o cabelo (ou a ausência dele, no meu caso), a cor da pele e dos olhos, a altura e o gênero com o qual nos identificamos. Enfim, detalhes que ajudam a construir o imaginário das pessoas cegas ou com baixa visão.

Com base nesse critério, sempre que faço minha autodescrição, aproveito para descontrair o ambiente. Brinco com algumas das minhas próprias características, como a desproporção entre a minha altura e o meu tom de voz. No fim, costumo dizer que a plateia provavelmente me imaginava muito mais bonito do que a realidade permite. O humor, nesse caso, ajuda a quebrar o gelo e aproxima as pessoas.

Na última vez em que usei esse recurso, o governador do Estado, que discursaria logo em seguida, confessou que não saberia fazer sua própria autodescrição e resolveu contar com a ajuda da inteligência artificial. Também de forma leve, leu as características que a IA trouxe a seu respeito, tarefa facilitada por se tratar de uma pessoa pública com grande exposição na internet.

Partindo dessa premissa e de uma experiência semelhante pela qual meu irmão, jornalista, passou ao precisar se autodescrever, surgiu-me um questionamento: afinal, brincar com as nossas próprias características pessoais na autodescrição pode ser considerado ofensivo por quem escuta e depende dessa ferramenta de acessibilidade?

Para responder à dúvida, consultamos Guilherme Bara, especialista em diversidade, inclusão e compliance. Bara perdeu a visão na adolescência, deficiência que não o impediu de se formar em Administração de Empresas, concluir um MBA em Gestão de Projetos, chefiar o Gabinete da Pessoa com Deficiência da cidade de São Paulo e tornar-se um palestrante requisitado em treinamentos sobre cultura de respeito e inclusão.

Sobre o uso do humor na autodescrição, ele foi categórico:

“Não, isso não é desrespeito. Fazer essa brincadeira faz parte do seu estilo pessoal. Dizer que é gremista, enfim, está dentro do seu estilo e está tudo bem. O que eu oriento é que, se em um painel todos os participantes forem se autodescrever, o ideal é que sejam os mais objetivos possível, atendo-se ao que está sendo visto, porque o processo pode se tornar cansativo se for muito longo. Todo mundo tende a fazer uma brincadeira, do tipo: ‘hoje não fiz a barba’, ‘estou esculachado’, ‘ganhei alguns quilinhos’. Pode ser que alguém não goste — tem de tudo neste mundo —, porém, na minha experiência pessoal, pelo que transito no mercado e pelo que conheço, isso não é, de forma alguma, desrespeitoso.”

A resposta de Guilherme Bara foi tão esclarecedora quanto tranquilizadora. Lidar com as questões relacionadas à deficiência e à inclusão exige vigilância constante. Mesmo sendo pai de uma filha com paralisia cerebral — o que me proporciona uma vivência próxima, na qual esse tipo de humor não ofende —, entendo que aquilo que é natural para mim pode ser recebido de outra forma por terceiros.

Nesse universo, precisamos do máximo de informação para não errar, mesmo sem querer. Como costumo dizer, a inclusão precisa ser discutida e esclarecida por quem vive a deficiência, porque, para quem está de fora, tudo parece mais fácil de resolver. A pior ignorância não está em cometer erros, mas em, mesmo tendo a oportunidade, não buscar o conhecimento.

Christian Müller Jung é publicitário de formação, mestre de cerimônia por profissão e mentor na área de comunicação. Colabora com o blog do Mílton Jung (de quem é irmão).

Mundo Corporativo: Ana Buchaim, VP da B3, revela o investimento que mudou o rumo da bolsa

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Ana Buchaim, B3
Ana Buchaim é entrevistada no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“70% das fusões, elas dão errado, porque as pessoas negligenciam aspectos humanos.”

Em 2017, a fusão entre BM&FBovespa e Cetip criou uma das maiores infraestruturas de mercado financeiro do país e deu origem à atual B3. A operação uniu negócios complementares e exigiu uma transformação cultural estruturada para integrar equipes, sistemas e estratégias. O processo e seus desdobramentos foram tema de entrevista com Ana Buchaim, vice-presidente de pessoas, marketing, comunicação, sustentabilidade e investimento social da B3, ao Mundo Corporativo, da CBN.

Ao explicar o papel da instituição, Ana lembra que a “B3 é muito mais do que a bolsa do Brasil.” Segundo ela, além da negociação de ações, a empresa atua como uma plataforma que conecta investidores e investimentos com segurança, eficiência e transparência. “Quanto mais transparência no mercado, melhor é a negociação entre as partes.”

Hoje, a B3 conta com cerca de 4 mil funcionários e fatura perto de R$ 11 bilhões por ano, de acordo com executiva.

A integração das duas empresas foi tratada como prioridade cultural desde o início. Para Ana, ignorar esse aspecto compromete resultados. “Se você não cuidar das pessoas que trabalham ali dentro, você não consegue prestar um bom serviço para quem está fora.”

O processo envolveu a definição de propósito e valores com ampla participação interna. A companhia utilizou análise de redes organizacionais para mapear relações e identificar influências dentro da estrutura. “Quando você olha e conhece quem fala com quem, quem influencia quem, você consegue trazer as vozes que estão dentro da companhia para decidir junto que cultura que a gente queria.”

Ao longo do tempo, mecanismos de gestão foram ajustados para reforçar os valores definidos. “Mudamos remuneração, mudamos mecanismo de reconhecimento de time, mudamos práticas, rituais, símbolos para que as pessoas vivenciassem a cultura.”

Um dos eixos dessa transformação foi a agenda de diversidade vinculada a metas públicas e remuneração variável. Essas metas impactavam a remuneração de gestores, inclusive do presidente. Os resultados apareceram nos indicadores internos. “A gente saiu, por exemplo, de 8% de pessoas pretas e pardas na organização, para chegar no número de 28% num curto período, sendo 15% de líderes pretos e pardos na organização.” Para Ana, diversidade é parte da estratégia, “não é um favor.”

A B3 também criou o índice iDiverse, que mede a performance de empresas com boas práticas na área, e estruturou instrumentos financeiros vinculados a metas de diversidade. “A ideia é valorizar quem faz.”

Democratização do acesso ao mercado

A mudança cultural também influenciou a comunicação com investidores. Ao reconhecer a complexidade do mercado financeiro, a B3 buscou simplificar a linguagem. “Quando você começa a entender que o investidor pode vir de qualquer lugar, com qualquer renda, com qualquer informação, você muda a forma que você fala.”

A plataforma Bora Investir foi criada com esse objetivo. “A gente simplificou a notícia, que é dura, que às vezes está no jornal e que é difícil de ler.” O resultado aparece na ampliação da base de investidores. “Hoje a gente tem quase 5.5 milhões de brasileiros que investem e aplicam em renda variável.” O valor médio de entrada também caiu. “Saiu de 800 mil CPFs para quase 6 milhões de investidores em renda variável.”

Ao tratar da gestão de pessoas, Ana destaca a importância de metas claras e diálogo aberto. “Eu tenho que ser capaz de falar com o meu time o que tá funcionando, o que não tá, e não falar da pessoa, mas falar do fato.” Para ela, definir metas exige equilíbrio entre clareza e viabilidade. Se não puderem ser cumpridas, o caminho é negociar com base em dados. “Imagina que eu sou um funcionário e recebi uma meta que eu entendo que eu não consigo alcançar. O que eu deveria fazer? Eu deveria conversar, eu deveria mostrar números, fatos e dados para conseguir negociar também com meu gestor, porque isso é uma via de mão dupla”.

A liderança, segundo Ana, exige proximidade e governança. “Ninguém faz nada sozinho e ninguém sabe tudo sozinho.” Ela também ressalta a relevância de reduzir assimetria de informação. “Quando eu tenho melhor informação, eu tenho uma melhor decisão.”

Dados e inteligência artificial

Com grande volume de dados operacionais, a B3 criou a unidade Trillia para desenvolver soluções baseadas em análise de dados e inteligência artificial. “A gente usa muito intensamente AI para fazer isso.” Internamente, a empresa disponibilizou ferramentas para experimentação em ambiente controlado. “Existe o B3 GPT ali dentro, em que as pessoas podem olhar e testar.”

A estratégia combina estímulo individual e colaboração com clientes. “A gente tem as boas perguntas ali dentro.” Para Ana, o aprendizado ocorre com testes, ajustes e diálogo constante.

Ao fim da entrevista, ela resume o principal desafio atual. “Eu acho que é conviver num ambiente em que as pessoas tendem a se polarizar cada vez mais rápido.” A resposta, segundo ela, está na comunicação. “Abrir o diálogo dentro da companhia para posições divergentes, abrir o diálogo com o mercado.”

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Mundo Corporativo: Augusto Drumond, da Nestlé, defende que diversidade com “olhar intencional” gera resultado

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Augusto Drummond head de diversidade e inclusão da Nestlé no Brasil
Entrevista no estúdio de podcast da CBN com Augusto Drumond Foto: Priscila Gubiotti/CBN

“Você não precisa ser do time de diversidade e inclusão para ter esse olhar intencional sobre o tema … Tendo esse olhar intencional sobre o tema, você ajuda a fazer do Brasil uma sociedade melhor, mas você também ajuda o seu negócio a evoluir.”

A Nestlé está presente em 99% dos lares brasileiros e decidiu que, para continuar relevante, precisava se tornar o “espelho do Brasil” também dentro de casa. A estratégia da empresa para essa transformação foi discutida em entrevista no Mundo Corporativo, da CBN, com Augusto Drumond, head de Diversidade e Inclusão da Nestlé no Brasil.

Segundo ele, a agenda de diversidade ganhou força a partir de uma métrica de negócio. “A gente quer, por estar presente em 99% dos lares com os nossos produtos e com as nossas marcas, espelhar essa sociedade brasileira internamente em todos os níveis hierárquicos”, afirmou. O diagnóstico indicava distâncias entre a composição demográfica do país e a da empresa. Reduzir esse descompasso passou a ser estratégia.

Hoje, 48% dos colaboradores da companhia são pessoas negras. Nos últimos anos, 200 profissionais negros passaram a ocupar cargos de liderança. A empresa também registra 45% de mulheres na liderança e mais de mil pessoas com deficiência no quadro de funcionários.

Grupos de afinidade e transformação cultural

A estratégia se apoia em cinco frentes prioritárias: pessoas negras, mulheres, pessoas com deficiência, população LGBTQIA+ e gerações — tanto jovens com menos de 29 anos quanto profissionais com mais de 50.

Cada grupo conta com um comitê interno. São cerca de 25 integrantes por grupo, responsáveis por propor ações e influenciar decisões. “Esses grupos, eles atuam, claro, como um espaço de acolhimento, mas principalmente esses grupos também ajudam a transformar Nestlé”, explicou.

É nesse ponto que ganha força o conceito de “olhar intencional”, repetido por Drumond ao longo da conversa. Para ele, não basta apoiar a pauta em tese; é preciso incorporá-la nas escolhas do dia a dia. O gestor que revisa seus critérios de contratação, o líder que observa quem tem voz nas reuniões, a equipe que questiona se uma campanha realmente representa o público que pretende alcançar — tudo isso faz parte desse movimento. Sem intenção clara, a diversidade corre o risco de ficar restrita ao discurso. Com intenção, passa a orientar decisões concretas e a influenciar resultados.

Um exemplo é o projeto “Rótulos que Falam”, criado para tornar embalagens mais acessíveis a pessoas com deficiência visual ou dificuldade de leitura. A iniciativa surgiu a partir da experiência de uma colaboradora cega. “Quando ela chegou no time e ela deu essa declaração muito simples de que ela não tinha acessível todas as informações que estão ali naquela embalagem, a gente começou a ir atrás da solução”, contou.

Em parceria com um aplicativo, as informações dos produtos passaram a ser disponibilizadas em áudio por meio do celular. A medida responde a uma realidade expressiva: estima-se que mais de 17 milhões de brasileiros tenham algum tipo de deficiência visual ou dificuldade de leitura.

Outro caso é a fábrica de chocolates Garoto, em Vila Velha (ES), que se tornou referência na inclusão de pessoas surdas. São mais de 100 colaboradores surdos e uma estrutura adaptada com intérpretes e comunicação acessível. 

O “olhar intencional”, expressão usada por Drumond ao longo da entrevista, significa sair da neutralidade confortável e assumir responsabilidade direta sobre as decisões. Não é esperar que a área de diversidade resolva o tema. É o gestor revisar o processo seletivo, questionar a composição do time, observar quem fala — e quem não fala — nas reuniões, analisar se a campanha representa de fato o público consumidor. Para ele, sem essa intenção clara, a diversidade vira discurso. Com intenção, vira critério de decisão.

Diversidade como decisão de negócio

Para Augusto Drumond, a pauta não se sustenta apenas por uma razão ética. “E para as empresas, independente de tamanho, é olhar para isso novamente para além do imperativo moral, para além dessa questão de que é o certo a ser feito, porque na Nestlé a gente tem visto que isso tem resultado positivo para o negócio. E se tem resultado positivo para o negócio para a Nestlé, tenho certeza que tem resultado positivo para o negócio para outras empresas também.”

Ele destaca que a diversidade influencia desde campanhas publicitárias até desenvolvimento de produtos e posicionamento de marca. “Então, através desses diferentes aspectos, seja campanha, desenvolvimento de produto, posicionamento da empresa, a gente a gente tem tentado se aproximar dos nossos consumidores usando essa lente e a ótica da diversidade e inclusão.”

A lógica é simples: consumidores tendem a se conectar com marcas nas quais se reconhecem. Representatividade, nesse caso, deixa de ser discurso e passa a ser prática.

Liderança inclusiva e próximos passos

Criada há cerca de cinco anos, a área de Diversidade e Inclusão da Nestlé agora concentra esforços em ampliar a presença de pessoas negras na liderança e desenvolver o conceito de liderança inclusiva.

“A gente continua olhando para a diversidade como uma das top prioridades dentro dos temas de RH”, afirmou, ao comentar o cenário global de reestruturação da companhia. Para ele, o tema permanece estratégico.

Ao final da entrevista, Drumond deixou uma recomendação que nasce da própria experiência. Ele contou que, ao longo da carreira na empresa, sempre “levantou a mão” quando queria aprender algo novo ou migrar de área — chamou gestores para conversar, declarou seus objetivos e buscou exposição interna, mesmo quando isso causava desconforto. Foi assim que transitou do marketing para o planejamento estratégico e, depois, para a área de Diversidade e Inclusão. Por isso, resume o conselho em uma frase direta: “Levanta a mão, né? Levanta a mão, é sempre importante.” 

O conselho vale tanto para profissionais que buscam espaço quanto para empresas que desejam avançar. Segundo ele, é preciso intencionalidade e coragem para transformar cultura e resultados.

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Mundo Corporativo: Aimeé Rocha e Eduardo Paiva, da L’Oréal, explicam como tornar diversidade e brasilidade em estratégia do negócio

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Aimée e Eduardo na entrevista ao Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti

“Diversidade é a nossa licença para operar.”
Eduardo Paiva, L’Oréal

A L’Oréal aposta que refletir a pluralidade do Brasil dentro de suas equipes é tão estratégico quanto lançar novos produtos no mercado. Para os executivos Aimeé Rocha, gerente de talento, e Eduardo Paiva, diretor de diversidade, equidade e inclusão, a representatividade é não apenas uma diretriz de recursos humanos, mas uma forma de orientar decisões de negócio. O tema foi abordado em entrevista ao programa Mundo Corporativo.

A diversidade como estratégia

Eduardo Paiva foi direto ao afirmar: “A iniciativa privada deve ser parte da solução dos problemas que a sociedade enfrenta”. Para ele, se a exclusão é um traço histórico brasileiro, cabe às empresas enfrentarem essa realidade. Essa visão se traduz em metas claras de contratação de pessoas negras, profissionais com deficiência, integrantes da comunidade LGBTQIA+, além da promoção da equidade de gênero e de gerações.

Aimeé Rocha destacou o recrutamento intencional como prática essencial. “Quando eu abro uma vaga, eu persigo esse propósito de representatividade”, explicou. Segundo ela, os programas de entrada — jovem aprendiz, estágio e trainee — foram reformulados a partir de 2020 e hoje já refletem de maneira mais fiel a composição da sociedade brasileira. No caso do jovem aprendiz, mais de 80% dos contratados se autodeclaram pretos ou pardos.

Brasilidade como motor

A conexão com a cultura local também guia a forma como a empresa busca talentos. “Pessoas são centro da organização. Quando a gente fala de brasilidade, a gente está falando de uma cultura onde beleza é felicidade e que esse contato humano faz toda a diferença”, disse Aimeé Rocha.

Eduardo Paiva acrescentou que a diversidade brasileira inspira o mundo. “Aqui no Brasil a gente encontra 55 dos 66 tons de pele mapeados globalmente e todos os oito tipos de cabelo. Quando a gente junta isso nesse caldeirão, é a identidade brasileira inspirando vários países.”

Formação de líderes inclusivos

Além de atrair novos perfis, a L’Oréal busca formar lideranças que reflitam esse movimento. O programa Liderança Inclusiva trabalha seis dimensões de atuação dos gestores, como inteligência cultural e colaboração. “A gente cria oportunidades para formar líderes mais inclusivos, mas isso se estende e transborda para colaboradores diversos e não diversos”, observou Aimeé Rocha.

Para Eduardo Paiva, essa transformação também impacta sua trajetória pessoal: “Os últimos seis anos têm sido para mim um encontro com a minha potência, um mergulho na minha brasilidade”.

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Mundo Corporativo: Rita Knop explica como a Neoenergia ajuda empresas a economizar com energia limpa

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Reprodução do vídeo do Mundo Corporativo no YouTube

“Você imagina ter um shopping center atendido por combustível fóssil. Quando você moderniza a matriz energética, se beneficia o shopping e todos os empresários que têm lojas ali.”
Rita Knop, Neonergia

Empresários que ainda não migraram para o mercado livre de energia estão perdendo oportunidades reais de economia e eficiência. Essa é a avaliação de Rita Knop, diretora comercial da Neoenergia, ao abordar os impactos da abertura do setor para pequenas e médias empresas em 2024. A executiva alerta que, mesmo dois anos depois da mudança, há negócios que continuam pagando mais do que deveriam pela energia elétrica. A estratégia da companhia, segundo ela, é oferecer consultoria especializada e soluções personalizadas que garantem previsibilidade e reduções de até 35% no custo da energia. Conversamos sobre o assunto no Mundo Corporativo, da CBN.

Segundo Rita, o papel da Neoenergia vai além da comercialização: “A gente atua como um assessor energético. Assim como existe o assessor financeiro, nós ajudamos o cliente a entender e otimizar sua operação energética”. Essa atuação inclui diagnóstico, elaboração de soluções e até o financiamento da modernização da infraestrutura, por meio de um modelo em que a empresa paga uma mensalidade em vez de arcar com investimentos iniciais. “Ele não precisa se descapitalizar para renovar todo o seu parque de infraestrutura de energia. A Neoenergia faz esse investimento e presta o serviço ao longo do tempo”, explicou.

Da consultoria à transformação da cadeia produtiva

A adoção do mercado livre de energia, na visão da executiva, tem exigido uma mudança de mentalidade dos empresários. Muitos ainda têm dúvidas e medo da instabilidade dos preços, mas a proposta da Neoenergia é justamente oferecer segurança. “Você tem previsibilidade do que vai pagar ao longo dos meses e pode negociar contratos de até 20 anos”, afirmou.

Além disso, Rita destaca que a empresa avalia não apenas o consumo da organização, mas também o impacto da cadeia produtiva: “Junto com esses grandes clientes, a gente monta um plano de assessoria para a cadeia de fornecedores. Se ela não estiver descarbonizada, o cliente não consegue atingir suas metas ambientais, especialmente no escopo 3”.

A executiva também ressaltou a vantagem de a Neoenergia operar em toda a cadeia: geração, distribuição e comercialização de energia. “A gente tem uma energia 100% certificada desde a sua origem até o atendimento ao cliente”, garantiu.

Com experiência anterior no setor de telecomunicações, Rita afirma que vive no setor elétrico uma transformação semelhante à que testemunhou décadas atrás: “A gente dormiu regulado e acordou no mercado livre”, disse, comparando os desafios enfrentados na liberalização dos serviços.

Liderança e diversidade no setor elétrico

Rita Knop também falou sobre sua trajetória e os desafios de ser mulher em um setor historicamente masculino. “Quando me formei em engenharia elétrica, era quase uma agulha no palheiro”, lembrou. Ela afirma que só conseguiu avançar porque encontrou líderes dispostos a apostar em seu trabalho. Hoje, reconhece na Neoenergia um ambiente de estímulo à diversidade: “Não adianta você falar em diversidade, trazer uma mulher e não dar um ambiente, uma condição para que ela atue. Isso eu encontrei aqui”.

Ela cita, ainda, um programa da empresa reconhecido pela ONU, que já formou mais de mil mulheres eletricistas: “É com muito orgulho e satisfação de saber que eu tô num ambiente que eu posso ser uma líder mulher, sem ter que parecer homem”.

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Mundo Corporativo: Bibi Amarante, da Hustlers.br, fala de conexões reais por meio do live marketing

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Reprodução do vídeo do Mundo Corporativo



“Você precisa transmitir essa verdade na hora de fazer algum tipo de ação.”

Bibi Amarante, Hustlers.br

Criar experiências ao vivo entre marcas e consumidores é mais do que promover eventos. É sobre estabelecer vínculos autênticos, gerar pertencimento e ativar, de forma imediata, a percepção das pessoas sobre produtos, serviços e valores. Para Bibi Amarante, sócia e COO da Hustlers.br, o live marketing — que já foi chamado de marketing de experiência e promocional — evoluiu para ocupar um papel estratégico nas relações entre empresas e seus públicos. Esse é o tema da entrevista ao programa Mundo Corporativo.

“O live marketing é tudo que você possa fazer ao vivo com o seu consumidor final ou com o seu público-alvo”, explica Bibi. “Você consegue medir ali o termômetro de ‘tô indo bem, tô indo mal, estão gostando do meu produto, não estão gostando do meu produto’.” A presença ativa nas interações permite respostas rápidas e diretas, mas também cobra autenticidade de quem realiza: “Do mesmo jeito que você tem essa mensuração muito rápida, você consegue sacar mais facilmente se a marca tá sendo genuína.”

Representatividade como estratégia de negócio

A Hustlers.br, criada por Bibi e Ramon Prado, é uma agência liderada por pessoas negras e formada majoritariamente por profissionais pretos. “A gente se entende como uma agência plural, porque a diversidade, ela vem de várias questões, não só das questões raciais.” Essa visão está presente desde a escolha dos fornecedores até o perfil das equipes envolvidas nas ações. “A gente não faz só eventos voltados à diversidade, mas a gente inclui a diversidade em tudo que a gente faz.”

Entre os projetos que mais refletem esse posicionamento, Bibi destaca o Perifacon, evento geek gratuito voltado à periferia, e o Future in Black, conferência de negócios para lideranças negras. “A gente se envolve bastante, não só porque cumpre com o propósito da agência, mas também porque atinge públicos diferenciados.” Além desses, a Hustlers também atua com marcas como Natura e TikTok, criando ações para públicos diversos e com escopo nacional.

Ela observa uma mudança no mercado. “Hoje em dia a gente tem falado muito de Brasil real, né? Você se vê representado ali dentro do contexto, seja corporativo, seja publicitário, de comunicação — e isso faz a diferença. As empresas têm percebido isso.”

Ser líder, ser paciente, ser resiliente

Com mais de 20 anos de carreira, Bibi conta que sua trajetória no live marketing começou ainda na faculdade, quando se encantou pela área. Hoje, reconhece o quanto amadureceu como empreendedora. “No início da minha carreira eu era muito afoita. Hoje em dia eu tenho mais paciência, eu sou mais resiliente para entender que às vezes é só um obstáculo no meio do caminho. Você não precisa desistir de tudo.”

Para ela, liderar é saber lidar com contexto e pressão. “Ser líder, eu acho que também é isso: é você ter esse olhar ali mais resiliente, entender todo o contexto, entender tudo que tá sendo posto dentro desse cenário para que você consiga se aprimorar.” O improviso também é essencial no live marketing: “Você tem que ter o pensamento muito rápido do que vai fazer.”

E para quem está começando, o conselho é direto: “Procurem agências de live marketing. Não se inibam achando que vai sair muito caro ou que vai afastar. Qualquer tipo de empreendedor pode ter contato com especialistas.”

Assista ao Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast.
Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Letícia Valente.

Mundo Corporativo: Ângelo Vieira Jr, da Lúmen, defende a diversidade como motor estratégico das empresas

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Reprodução da gravação do Mundo Corporativo

“Ou eu olho para a diversidade como um fator estratégico ou eu vou perder estas camadas que são importantes para a sustentabilidade do meu negócio.”

Ângelo Vieira Jr, Lúmen

A diversidade, muitas vezes vista como pauta social ou política, é cada vez mais uma questão de sobrevivência empresarial. A presença de equipes plurais nos ambientes corporativos está diretamente relacionada à inovação, ao lucro e à longevidade das organizações. Esse é o argumento defendido por Ângelo Vieira Júnior, estrategista-chefe da Lumen Strategy, em entrevista ao programa Mundo Corporativo.

Durante a conversa, Ângelo enfatizou que “diversidade não é só uma questão ética, ela é também uma questão de crescimento, de desenvolvimento, seja ele econômico, cultural ou político.” E lembrou que organizações com diversidade levada a sério podem alcançar até 25% a mais de lucro.

Diagnóstico, políticas e liderança diversa

Segundo o especialista em inovação, é necessário começar com um diagnóstico realista da diversidade existente nas empresas. “Muitas vezes a gente tem uma falsa narrativa… até que ponto essa voz é tão diversa como o executivo imagina?”, questiona. Na sequência, é preciso estabelecer políticas claras e ativas, “que sejam da porta para dentro e da porta para fora”, indo até onde estão os grupos sub-representados.

Ângelo defende que essa transformação não pode ser apenas institucional. “Eu sou uma colcha de retalhos: nordestino, ex-estudante de escola pública, negro, abertamente gay. Isso está comigo, e eu batalho diariamente para democratizar essas realidades.” Sua vivência pessoal reforça a urgência de lideranças que compreendam essas camadas da experiência humana — não como exceção, mas como parte da estratégia.

Ele cita ainda a importância dos grupos de afinidade e treinamentos contínuos, além de um “letramento cultural pela diversidade, letramento racial e letramento digital inclusivo”, que considera o novo alfabeto da liderança contemporânea.

Inovação, consumo e o desafio da omnicanalidade

A entrevista também explorou como a diversidade se conecta à inovação e ao comportamento do consumidor. Ângelo argumenta que as novas gerações compram de marcas com políticas inclusivas: “80% dos millennials levam isso em consideração antes de adquirir um produto”. Ele destaca que a pluralidade no time interno é fundamental para entender esse cliente — que, segundo ele, “começa a consumir o conteúdo do produto muito antes de pegá-lo fisicamente”.

Ao abordar omnicanalidade, criticou empresas que dizem colocar o cliente no centro, mas o tratam como coadjuvante: “Se eu só olho a eficiência e esqueço a experiência, não tenho omnicanalidade.” Para ele, o caminho envolve escuta ativa, humanização e fluidez entre os canais digitais e físicos — sempre com foco real nas necessidades humanas.

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Mundo Corporativo: Vetusa Pereira, da Heineken, afirma que diversidade não é moda, é negócio

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Foto: divulgação

“Diversidade e inclusão não são custo nem moda; são estratégia de negócio que traz resultado financeiro para as empresas.”

Vetusa Pereira, Heineken

O Brasil avança com estratégias efetivas de diversidade e inclusão no ambiente corporativo, enquanto assistimos a movimentos contrários ganhando espaço internacionalmente, como mostram os recuos nos Estados Unidos de Donald Trump. No entanto, para que o país se proteja dessa onda de retrocesso é preciso entender como essas iniciativas afirmativas podem ser transformadas em resultados práticos. Nesse sentido, o Mundo Corporativo entrevistou Vetusa Pereira, gerente de Diversidade, Equidade e Inclusão do Grupo Heineken.

Segundo Vetusa, é fundamental desmistificar a ideia de que diversidade é um gasto sem retorno ou apenas um modismo passageiro. “Se as pessoas realmente se debruçarem sobre os estudos, esse mito cai rapidamente”, afirmou.

Inclusão com resultado

A experiência do Grupo Heineken no Brasil ilustra bem a possibilidade de crescimento por meio de políticas claras de diversidade. Vetusa destaca que, nos últimos anos, a representatividade feminina na liderança da empresa saltou de pouco mais de 20% para 44%, com meta de alcançar 50% até 2026. Já na questão racial, a companhia atingiu quase 37% de lideranças negras, com um objetivo declarado de chegar a 40% até 2030.

Esses resultados, segundo ela, só foram possíveis graças a uma análise detalhada da realidade interna e externa da empresa, estabelecendo ações específicas como programas de aceleração de carreira, treinamentos corporativos e apoio no desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores.

Vetusa enfatiza que diversidade e inclusão geram uma conexão real com os consumidores, contribuindo diretamente para os resultados financeiros das empresas. “Se queremos chegar ao coração e ao copo de todos os brasileiros, precisamos falar uma linguagem diversa e inclusiva”, destacou.

Meritocracia e equidade

Sobre o debate envolvendo meritocracia e ações afirmativas, Vetusa esclarece que ambas são compatíveis desde que aplicadas corretamente. Ela explica que as políticas internas são desenhadas para oferecer ferramentas adequadas de desenvolvimento, garantindo que todos possam competir em igualdade de condições. “Ninguém vai promover alguém só por ser mulher ou pessoa negra. Precisa haver repertório de conhecimento”, pontuou.

Outro aspecto abordado por Vetusa foi o papel da comunicação, descrita por ela como fundamental no avanço das iniciativas de diversidade. A Heineken investe em treinamentos específicos que ensinam lideranças e colaboradores a comunicarem suas demandas e necessidades sem cair em extremismos ou receio de “cancelamento”. Segundo ela, “o objetivo não é policiar, mas letrar e educar com empatia e diálogo”.

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