MUNDO CORPORATIVO

Mundo Corporativo: Ruy Shiozawa, o CEO do GPTW que demitiu a sede para não perder os talentos

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“Mais e mais empresas estão priorizando, focando, colocando pessoas no centro de suas decisões. Ou seja, para tomar decisão, eu preciso pensar em primeiro lugar nas pessoas. Isso foi inclusive ressaltado pela pandemia”

Ruy Shiosawa, GPTW

Imagine a satisfação de você, estar ao lado da sua família, e receber o comunicado, de viva-voz, do próprio presidente da empresa, de que foi promovido. Foi o que aconteceu com uma colaboradora do GPTW, consultoria que estuda ambientes de trabalho, com atuação aqui no Brasil, há 25 anos. A cena só se realizou porque o anúncio foi feito durante uma videoconferência, da qual ela participou a partir de sua casa, onde está trabalhando desde que se iniciou a pandemia. E onde estavam, também, sua mãe e sua avó. As três comemoraram juntas com o presidente a boa notícia. Um dos protagonistas desse momento foi Ruy Shiosawa, CEO do Great Place To Work,  que compartilhou a história com os ouvintes do Mundo Corporativo.

O caso contado por Ruy serve tanto como exemplo quanto como alerta aos líderes. Com parte ou todas as equipes trabalhando em home office, da mesma maneira que se pode usar essa condição para tornar a boa nova uma celebração em família, pode-se gerar situações constrangedoras e desrespeitosas:

“Todo dia quando se faz uma reunião de trabalho, esse líder, esse gestor, entra dentro da casa das pessoas. É como se nós tivéssemos todos os dias, antes de iniciar uma reunião, que pedir licença para entrar dentro do ambiente familiar … Essa proximidade do mundo do trabalho com o mundo pessoal e familiar é muito maior, mudando as características de liderança”. 

Ao contrário da maioria das empresas com quem temos falado no Mundo Corporativo, o Great Place to Work não pretende voltar ao modelo presencial — a não ser em alguns encontros ao longo do ano  que serão organizados para gerar um relacionamento mais intenso entre os colaboradores. Decisão adotada por dois motivos, em especial. Um deles, o fato de que algumas equipes de trabalho foram formadas durante a pandemia com profissionais contratados em regiões diferentes do país, e não faria sentido abrir mão desses talentos. O outro, ainda mais concreto: o GPTW não tem mais uma sede. No inicio da pandemia, ao assistir à queda em 70% dos seus negócios, a consultoria reuniu todos os colaboradores e juntos decidiram que somente haveria demissão se não houvesse mais alternativas. Fazer o quê, então?

“Uma das decisões que nós tomamos foi a de demitir o prédio em vez de demitir as pessoas. Porque sem as pessoas, o GPTW não existiria mais. Sem o prédio, a gente continua funcionando. E, como eu falei: este ano batemos o recorde de participação de empresas na nossa pesquisa”.

É da pesquisa de ambiente de trabalho que vêm boa parte do faturamento da consultoria e dela que surge a maioria das soluções propostas às empresas.  Um estudo que alcançou 4 mil organizações, neste ano de 2021, depois do sumiço da maior parte dos parceiros no primeiro ano da pandemia. Muita gente temia medir o nível de satisfação de seus colaboradores diante da situação que todos enfrentávamos. O resultado não deixou dúvidas: as empresas que demonstraram interesse em perguntar o que estava acontecendo com os seus profissionais, se preocuparam com a saúde mental deles e os trouxeram para o centro das decisões, tiveram suas médias melhoradas, na pesquisa. 

Uma pergunta que muitos se faziam é como ficaria a cultura da empresa com os funcionários à distância. Rituais que fazem parte do cotidiano da organização deixaram de ser realizados. Para superar essas barreiras, as empresas que melhor gerenciaram a crise intensificaram e aumentaram a frequência dos contatos de cada líder com sua equipe. Contatos em grupo e  individuais —- e aqui um destaque em especial, porque a pandemia expressou as individualidades e a necessidade de os casos serem tratados de maneira diferenciada. 

Escutar o outro é tema que tem frequentado as rodas de conversa (online) de gestores e, invariavelmente, é prática comentada por entrevistados do Mundo Corporativo. Não seria diferente com Ruy Shiosawa. Para o CEO do GPTW, é preciso fazer esse exercício para que se encontre a resposta que muitos líderes buscam diante do desafio da retomada das atividades no pós-pandemia:

“A  gente tem uma mania de achar que o líder, o presidente tem de saber tudo e decidir o que é melhor para a empresa, para as pessoas. Não! Faz ao contrário! Pergunte para as pessoas o que é que elas acham. Quando você toma decisão sabendo o que está contemplando, o que você vai resolver e o que você vai complicar, você já pode pensar nos desdobramentos para isso”. 

Foi escutando pessoas que algumas empresas perceberam a necessidade de se criar ações de controle da saúde mental dos colaboradores. Algo que já aparecia em anos anteriores da pesquisa de ambiente organizacional do GPTW e teve crescimento exponencial na pandemia, com o isolamento agravando algumas situações. Os dados globais são preocupantes: uma em cada cinco pessoas terão ao longo da sua carreira alguma questão envolvendo sua saúde mental e 75% desses casos não serão detectados. Ou seja, a pessoa tem um sintoma de ansiedade leve que não é percebido e não é tratado. Esse sintoma se torna moderado e segue sem tratamento. Daí se transforma em intenso e quando menos se espera, a crise já explodiu. 

Ruy defende que as empresas tenham profissionais especializados em saúde mental — no corpo de colaboradores ou terceirizados —- para que se faça uma análise científica das soluções a serem implantadas. No GPTW,  os primeiros passos foram contratar os serviços de um equipe médica e fazer uma variação na pesquisa anual para identificar o tamanho desse problema de saúde mental. Uma das soluções foi criar uma semana de cuidado da saúde, escolhida pelo próprio colaborador, período em que ele ficará afastado da empresa sob o compromisso que dedicará aquele dias para realização de exames e outros cuidados com a sua saúde.

“Uma semana de férias a mais para cada pessoa? Minha empresa não pode ficar sem ela, uma semana, dirão alguns empresários. E eu respondo: se entrar em crise, você ficará sem ela um mês ou até mais. Se já não fosse prejuízo suficiente ter um profissional com a saúde comprometida”. 

Assista à entrevista completa com Ruy Shiosawa, do GPTW, no Mundo Corporativo

Este episódio do Mundo Corporativo teve a colaboração de Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Débora Gonçalves. O programa pode ser assistido ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas, no canal da CBN no Youtube, no Facebook e no site da rádio. O Mundo Corporativo vai ao ar aos sábados, às 8h10 da manhã, no Jornal da CBN. E aos domingos, às 10 horas da noite, em horário alternativo.

Mundo Corporativo: Paula Harraca, da ArcelorMittal, defende que é preciso inovar a forma de inovar

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“A inovação está nas pessoas. São as pessoas que ousam criar algo novo. São as pessoas, inclusive, que trazem a tecnologia para alavancar as soluções que estão sendo desenvolvidas”

Paula Harraca, ArcelorMittal

Na porta do escritório —- se escritório houver —- deve estar escrito Diretoria de Estratégia, Inovação e Transformação. Seja pela extensão do nome seja porque somos craques em chamar as coisas pelo que realmente significam, do cafezinho —- vazio pela pandemia —- às conversas organizacionais, todos preferem chamar de Diretoria do Futuro. E parece que é assim que Paula Harraca, da ArcellorMittal,  gosta de ser identificada. Foi a impressão que tive na entrevista que fiz com ela no Mundo Corporativo.

Paula é argentina, integrou uma das melhores seleções de hóquei sobre grama do mundo, quando sofreu uma lesão, que interrompeu sua ascensão na carreira esportiva e a levou focar na formação acadêmica. Em 2003, conseguiu seu primeiro emprego, na ArcellorMittal — para ser preciso, em uma subsidiária da empresa, a Acindar.  Era apenas a segunda mulher no setor de aciaria —- a unidade em que sucata e ferro são transformados em aço. Dentre 400 funcionários havia apenas mais uma, que cuidava da limpeza dos escritórios, e era terceirizada. Desde então, tem sido pioneira nas vagas que ocupa na empresa, com a missão de abrir espaço para outras mulheres:

“Fui, também, a primeira diretora C-Level —- ao assumir a diretoria de negócios de aços longos da América Latina. Nunca encontrei obstáculos pessoalmente porque eu tive uma base segura que foi minha mãe, me círculo de ajuda que me alavancou. Para eu estar onde estou, muitos mulheres me ajudaram a chegar aqui”. 

Ao deixar a Diretoria de Pessoas e Bem-Estar para ser Diretora de Estratégia, Inovação … ops, Diretora de Futuro, foi substituída por outra mulher, a segunda entre oito cargos C-Level que a empresa mantém, na América Latina:

“Temos um compromisso mundial de termos 25% de mulheres na liderança  … Hoje, a empresa tem várias iniciativas em nível mundial de mentoria não apenas para incluir mais mulheres, mas para ajudar que elas subam ao longo de sua jornada porque sabemos que ainda socialmente é um desafio que precisamos endereçar juntas”. 

De volta ao futuro. Ou a diretoria que Paula Harraca assumiu há cerca de três anos quando a empresa entendeu que precisava “inovar a forma de inovar”. E a busca pelo novo foi que deu origem ao AçoLab, um centro de inovação aberto a presença de startups e outros parceiros de negócio, considerado o primeiro hub da indústria mundial do aço, que fica. em Belo Horizonte.

“Nós criamos nesse espaço, com um pequeno time, e uma estratégia que deu lugar a uma nova forma de inovar com startups, junto com o ecossistema de inovação. E em um movimento diferente de fazer as coisas que é a co-criação, a experimentação, a prototipagem de soluções que se dão nesse ambiente de uma maneira muito estruturada mas que tem um componente de assumir risco que nos permite ir alem”.

Um bom exemplo de inovação que surgiu no AçoLab, considerado por Paula como emblemático, foi quando a empresa compartilhou com a sociedade uma ineficiência no processo produtivo que atinge toda indústria do aço e leva ao desperdício de cerca de 30% da produção de carvão vegetal. Esse “desafio aberto” propiciou um trabalho conjunto com o Sebrae e o Senai —- que têm recursos destinados a projetos inovadores —, que permitiu investimentos em oito startups, que estão trabalhando com a ArcelorMittal em busca de uma solução.

A inovação não anda sozinha. Não por acaso a diretoria do futuro leva junto os conceitos de estratégia e transformação. Três temas que têm profunda conexão, segundo Paula Harraca. Ela explica que a estratégia tem a ver com onde estamos, onde queremos chegar e como chegaremos lá; a inovação é o caminho que permite, não apenas melhorar aquilo que existe, mas também criar aquilo que não imaginamos; e a transformação do negócio tem a ver com esse movimento que está acontecendo no mundo e precisa ser considerado pelas organizações para que mantenham relevantes sua proposta de valor para os clientes e à sociedade.

Para ser uma “líder do futuro”, Paula diz que é preciso ter mentalidade de aprendiz e adaptabilidade, porque os negócios não são mais lineares. Entende que precisamos ter humildade para aprender, generosidade para compartilhar, responsabilidade para se comprometer e coragem para ousar. 

“Humildade é a escuta. A gente tem de escutar só com a curiosidade de aprender e não querendo responder para o cliente ou querendo oferecer o que a gente tem na cabeça. Escute seu cliente, viva seu cliente, esteja presente dentro do mundo dele, porque no exercício dos cinco sentidos, e de muita empatia, é que se consegue observar aquilo que está acontecendo”

Assista à entrevista completa com Paula Harraca, da ArceloMittal

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas, no site da CBN, no perfil do Facebook e no Youtube. O programa vai ao ar aos sábados, às 8h10 da manhã, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Colaboram com o programa: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Pricila Gubiotti.

Mundo Corporativo: Fábio Coelho, do Google, sugere que relevância no mercado depende de aprendizado constante e ajustes permanentes

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Foto Pexel

“.. as empresas vão conseguir migrar para um modelo um pouco mais híbrido, onde as pessoas vão poder trabalhar do escritório, mas vão poder também trabalhar de outros lugares ..” 

Fábio Coelho, Google

Uma crise sanitária e uma crise econômica que andaram de mãos dadas, enquanto o cidadão era obrigado a se isolar, e por um tempo bastante prolongado. Não bastasse esse cenário, único e grave, tudo ocorrendo em um ambiente polarizado e marcado por divergências. Um conjunto de problemas que surgiu com a pandemia e se expressa de forma contundente na saúde mental das pessoas. É dessa maneira que Fábio Coelho, presidente do Google do Brasil, descreve o que estamos vivenciando desde os primeiros meses do ano passado. Um conjunto de problemas que pede um comportamento diferente de empresas, gestores e da sociedade:

“A gente tem de estar olhando para a melhor forma de como ajudar as pessoas a navegar melhor essa pandemia. Com informação de qualidade, entendendo quais são os passos corretos a seguir e respeitando as individualidades de cada um de nós, porque cada um é um universo em si, que vive essa pandemia de maneira diferente”.

O diagnóstico feito por Fábio Coelho, em entrevista ao Mundo Corporativo da CBN, serve tanto para as ações que se referem a parceiros de negócio quanto as que pautam os relacionamos humanos — seja dentro da empresa, com os colegas de trabalho, ou no círculo de amigos e familiares.

“Nós aprendemos que, primeiro, para a gente poder trabalhar bem as pessoas tem de estar bem. Isso significa cuidar da saúde mental, cuidar do bem-estar das pessoas que trabalham contigo, muito mais do que antes. Aprendemos, também, que temos de ser rápidos na maneira em que a gente apoia as pessoas, sejam as que trabalham contigo sejam os seus clientes”.

Velocidade não faltou para o Google, pelo que se constata no relato feito pelo seu presidente aqui no Brasil. No dia 13 de março, todas as equipes tiveram de deixar a sede da empresa e, em dois dias, as operações já ocorriam totalmente à distância. O uso de plataformas próprias que agregam uma série de ferramentas necessárias para o desenvolvimento de projetos ajudaram a manter o fluxo de trabalho com a conexão e colaboração entre profissionais e equipes. 

O prédio principal que fica em uma das áreas mais nobres de São Paulo e reconhecido por sua estrutura avançada e arquitetura moderna segue ocupado apenas por profissionais da área de segurança patrimonial e manutenção. O retorno ao trabalho presencial ainda não está decidido, de acordo com Fábio Coelho. Talvez no fim desse ano. Provavelmente, no ano que vem. Mesmo assim, uma volta que tende a ser parcial:

“A gente acredita que podemos trabalhar no modelo híbrido, mas isso varia de grupo a grupo dentro da organização. O importante é que a gente tem conseguido navegar na pandemia … Dá pra fazer um equilíbrio entre uma coisa e outra, que aí nós vamos ter o melhor dos dois mundos (remoto e presencial), neste momento”. 

O desafio de encarar a pandemia marcou o décimo ano de Fábio Coelho como presidente do Google Brasil. Uma marca interessante se considerarmos a celeridade das transformações que ocorreram nos diversos setores que a empresa atua. Quando Fábio iniciou sua trajetória — ele próprio lembra dessa situação —- um dos fenômenos tecnológicos atendia pelo nome Orkut, os celulares inteligentes eram raros e a computação em nuvens ainda não havia amadurecido. Provocado a falar sobre sua longa permanência no Google, o executivo identifica três razões:

“Primeiro porque eu gosto. Segundo porque eu continuo aprendendo. Terceiro porque estou sempre me ajustando”. 

Para Fábio é essencial que os profissionais, executivos e colaboradores estejam sempre abertos a fazer os ajustes necessários e entender que cada momento tem uma onda tecnológica diferente. Segundo ele, o aprendizado tem ser constante para que a pessoa se mantenha relevante na função que exerce. Um dos aspectos que considera importante em seu desenvolvimento foi a convivência com a diversidade de opiniões, de conceitos e de pessoas —- que tem muito a ver com o ecossistema do Google:

“Nós temos de ter solução para todos os brasileiros, são de mais de 100 milhões de brasileiros que usam nossas plataformas, que têm mais de 1 bilhão de usuário no mundo. O Google tem de ter gente que represente em 1 bilhão” 

Diante do uso das palavras monopólio e Google na mesma frase —- no caso, na mesma pergunta —-, Fábio Coelho é tão rápido ou mais na resposta do que quando vamos pesquisar no buscador de informações. O executivo diz que não existe monopólio e cita alguns concorrentes nas múltiplas áreas em que a empresa atua —- e-mail, plataforma de streaming, mapas, navegador e o próprio buscador, entre outros. O que chamamos de monopólio para ele é oferta da melhor experiência.

Chame como quiser, a conversa sobre domínio de mercado me fez lembrar a experiência de Jeff Bezos, da Amazon, que decidiu desafiar a lógica e propôs aos gestores da operação que recém havia se iniciado no México a vender seus produtos sem anunciar no Google. Estava cansado de entregar parte de seu lucro à empresa. Em pouco tempo voltou atrás. 

Independentemente do que você pensa, a boa notícia é que o Google está contratando. Fábio Coelho informou ao Mundo Corporativo que a empresa tem cerca de 150 vagas em aberto, em São Paulo e em Belo Horizonte. E o que buscam?

“O que a gente busca são pessoas que possam ter algum impacto na companhia, se for mais experiente, a capacidade de contribuir com experiências passadas; se for uma pessoa jovem, com interesse para aprender”.

Pra saber como se candidatar a uma dessas vagas, dá um Google. 

Assista à entrevista completa com Fábio Coelho, presidente do Google no Brasil:

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas, em vídeo, no canal da CBN no Youtube, no site e no perfil da rádio no Facebook. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Está disponível, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Priscila Gubiotti.

Mundo Corporativo: Raul Correia da Silva, da BDO, aposta no trabalho nem-nem: nem só em casa nem só no escritório

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Foto de Thirdman no Pexels

“Você não mantém a cultura da sua empresa com 100% da sua equipe em casa”  

Raul Correia da Silva

Os seres humanos são gregários e essa condição limita a criação de vínculos quando os relacionamentos são à distância ou remoto. Diante disso é muito difícil que as organizações mantenham todos os seus profissionais no sistema de “home office”, após a pandemia. Isso significa que os escritórios voltarão a ser ocupados como antigamente (leia-se, como março do ano passado)? Para Raul Correia da Silva, CEO da BDO do Brasil, a resposta é não. No comando de uma das maiores consultorias do mundo, o executivo entende que haverá uma flexibilidade quanto ao sistema de trabalho que as empresas vão implantar.

Se em duas semanas, assim que a pandemia foi decretada pela OMS, os cerca de 1.700 profissionais da BDO já atendiam seus clientes de casa, adaptados às novas condições e mantendo seu ritmo de produção; em julho do ano passado parte já estava de volta aos escritórios da empresa. Em pesquisa feita com os colaboradores, a auditoria identificou que 65% deles queriam retornar ao sistema anterior. A escolha foi pelo “meio do caminho”: três dias presenciais e dois em “home office”, e aqueles funcionários que não se sentiram confortáveis a voltar, se mantém trabalhando em casa.

Em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN, Raul Correia da Silva disse que o sistema híbrido é uma tendências nas empresas com  as quais a BDO realiza negócios. Para ele, mesmo com o entusiasmo de muitas pessoas pelo trabalho remoto, é preciso estar atento para que não haja prejuízo a cultura das empresas:

“Toda a empresa têm seus valores, têm sua cultura, têm sua alma. Nós temos que viver a nossa alma, não importa a atividade que a gente tenha na vida profissional ou pessoal. A distância tende a destruir um pouco dessa cultura …. A alma da empresa está na relação das pessoas”. 

Diante do que avalia Raul, pode-se dizer que teremos uma espécie de sistema nem-nem: nem só em casa nem só no escritório. Um pouco de cada. E todos fazendo parte da vida das empresas e seus colaboradores.

Para Raul, vive-se um momento de ajuste e transformação. Muitas empresas descobriram uma série de coisas que já tinham, podiam ser feitas mas não eram usadas. Coisas que passaram a integrar o cotidiano dos profissionais e a reverberar nas relações de trabalho. Hoje, mais acostumados ao uso das telerreuniões, consegue-se incluir um número maior de pessoas nas discussões, tornando mais amplo o debate de ideias.  Encontros que eram presenciais apenas por força do hábito, migraram para as plataformas de teleconferência agilizando as decisões.

Na BDO, são contratados cerca de 400 jovens por ano, estudantes de direito, ciências contábeis e administração de empresas. A seleção que antes ocorria nas feiras de recrutamento, agora é totalmente pela internet e essa mudança fez com que o número de candidatos aumentasse de forma exponencial. 

Para quem tem interesse em uma vaga, Raul dá algumas dicas:

“A pessoa tem de ser curiosa, tem de ter vontade, tem de mostrar disposição aquela ansia, aquela gana de aprender, querer crescer”

“O jovem tem de falar inglês, somos uma empresa multinacional. Aprendam inglês, assistam ao Netflix, com fone de ouvido, vejam filmes em inglês”.

“Sejam racionais e tenham visão periférica, a parte técnica nós ensinamos”

Hoje, a BDO no Brasil tem cerca de 170 vagas em aberto e para os candidatos a sugestão é que procurem as informações de recrutamento no site www.bdo.com.br

Assista ao programa Mundo Corporativo da CBN

Colaboraram com o Mundo Corporativo: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Débora Gonçalves e Natasha Mazzaro

Mundo Corporativo: Gilberto Cavicchioli diz como ser o vendedor que o cliente busca e o mercado precisa

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Foto de Karolina Grabowska no Pexels



“Somos vendedores do nosso próprio negócio: nós estamos vendendo a todo o tempo nossas habilidades e nossas competências”

Gilberto Cavicchioli.

A ampliação do comércio eletrônico, o crescimento das plataformas digitais e o uso de inteligência artificial no setor de vendas não serão suficientes para extinguir a função do vendedor. Ao defender essa ideia, o consultor Gilberto Cavicchioli faz, porém, uma ressalva: ele não está se referindo aquela figura clássica do vendedor que empurra qualquer produto para o cliente, do tipo que ‘vende gelo até para esquimó’, que se satisfaz em emitir nota. Em entrevista ao programa Mundo Corporativo, Gilberto, que é especialista em marketing de venda, diferencia de forma clara esse vendedor que costumamos encontrar no mercado e a figura do vendedor consultivo: 

“… aquela figura da venda transacional, me dá aqui o produto que eu te pago ali na frente, deixou de ter a importância que já teve”

O vendedor consultivo tem mais qualificação, conhece o mercado e as particularidades do cliente: está preparado para abordá-lo, compreende suas expectativas e dores, e tem a solução para oferecer. Para isso, estuda a concorrência e o comportamento das pessoas e do mercado: 

“O vendedor consultivo tem muita empatia, tem noção do que é benefício e vantagem, o que dificilmente o software deverá alcançar. Além do que, quando a pessoa decide comprar algo importante para si, que trará produtividade, essa pessoa gosta da convivência. E se esse vendedor alimenta essa convivência ética e transparente. Ele terá a preferência do cliente”. 

Para Gilberto, uma coisa é entrar em um site e comprar um tênis para a maratona, outra é encontrar uma loja em que o vendedor é o maratonista. Haverá cumplicidade entre as partes envolvidas no negócio.

Ele usa a metáfora do iceberg para ilustrar essa relação intima que deve haver entre o cliente e o vendedor. O iceberg é o cliente vagando pelas águas e pelos mares, com oportunidades e ameaças. O mercado é o oceano com todas suas especificidades e tendências, que podem ser comparadas com as correntes marítimas. O vendedor consultivo é a bússola, o orientador, que guiará o ‘iceberg’ para as melhores escolhas. Para que a direção seja mais precisa é preciso entender, também, que o cliente tem, assim como o iceberg, uma parte bastante visível, mas a venda vai ocorrer a partir daquilo que for descoberto abaixo da linha da água: é onde estão os medos e as dúvidas do seu consumidor.

No livro  “O vendedor e o iceberg – guia prático e estratégico de vendas consultivas”, Gilberto escreve que a venda consultiva exige o desenvolvimento de uma metodologia que passa pelas oito fases do funil de vendas:

  1. Pesquisa e planejamento —- o que eu vou vender, para quem, em qual mercado, quem são os concorrentes;
  2. Prospecção —— onde estão os potenciais clientes;
  3. Abordagem/proximidade —- como eu abordo esse potencial cliente;
  4. Necessidades e expectativas —- o que realmente esse cliente procura ou necessita;
  5. Proposta de valor — onde o cliente vai perceber os benefícios e vantagens de comprar de mim;
  6. Negociação
  7. Fechamento da venda
  8. Pós-venda ou marketing de relacionamento —- momento em que o vendedor mantem-se ao lado do cliente para descobrir se aquilo que prometeu está se realizando

Apaixonado pela função de vendedor consultivo, Gilberto Cavicchioli também realiza treinamentos para instituições e associações de jovens em situação de vulnerabilidade, pois tem a crença de que muitos deles, mesmo que não tenham um curso superior, podem se desenvolver nesta atividade:

“Esse profissional ainda é muito valorizado e eu acredito até que é uma profissão que não será substituída pela inteligência artificial. Eu acredito que dedicar-se a venda consultiva é uma atividade que promove uma mobilidade social no nosso país”. 

Assista à entrevista completa com Gilberto Cavicchioli, no programa Mundo Corporativo

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, quartas-feiras, 11 horas da manhã, no site da CBN, no canal no youtube e na página do Facebook. O programa vai ao aos sábados, 8h10 da manhã, no Jornal da CBN, aos domingo, às 10 da noite, em horário alternativo, e a qualquer momento em podcast. Colaboram com o programa Izabela Ares, Bruno Teixeira, Débora Gonçalves e Natasha Mazzaro.

Mundo Corporativo: Juliana Azevedo, da P&G, diz que investir em diversidade gera qualidade na inovação e satisfação do cliente.

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“P&G escolhe um lado — com um orçamento de marketing de US$ 10,7 bilhões à disposição,  o gigante dos bens de consumo aposta na inclusão”

Essa foi a manchete publicada, nesta sexta-feira, em um portal de notícias da cidade de Cincinnati, onde a P&G nasceu, no ano de 1837. É significativa porque ilustra bem o tema da conversa que tive com Juliana Azevedo, a primeira mulher a assumir o comando da empresa, no Brasil. O foco da entrevista, no programa Mundo Corporativo,  foram as políticas de inclusão do público LGBTQIA+, que há 11 anos são desenvolvidas na organização e influenciaram o criação de uma série de outras ações em busca de uma diversidade cada vez mais ampla. 

Para Juliana, reconhecer a importância da diversidade e incluí-la na estratégia da empresa são fundamentais para que as organizações avancem no tema e impactem as comunidades que estão ao seu alcance. Ela explica que o desafio se torna mais fácil porque a ideia faz parte da história do grupo que, no século 19, tinha mulheres no comando de fábricas, nos Estados Unidos. Nos anos de 1980, a discussão sobre orientação sexual já era parte do cotidiano do grupo, por exemplo.

“Quanto mais diverso, mais inclusivo, mais autêntico, melhor realmente a nossa organização está. Do ponto de vista de negócios, a gente vê a qualidade na nossa inovação, a gente vê a satisfação do nosso consumidor e temos certeza absoluta que há uma relação direta em grupos de colaboradores mais diversos e inovações que satisfaçam melhor os consumidores brasileiros”. 

Para entender o que os diversos públicos buscam, a empresa forma grupos de afinidades, dos quais fazem parte cerca de 10 a 15 funcionários, ligados direta ou indiretamente à causa. Foi assim que se iniciaram as reuniões do Gable  (Gay, Ally, Bisexual, Lesbian & Transgender Employees) que inspiraram a formação de outros coletivos como os de mulheres, pessoas com deficiência, jovens e, mais recentemente, ético-racial. Desses debates, surgem novas políticas:

“Atualizamos planos de saúde, benefícios de casamentos, expandimos a licença parental para oito semanas remuneradas, para casais hétero e homoafetivos. Então, é uma política que talvez seja mais emblemática nesse aspecto de inclusão. Não é para a mulher. É para o casal. É para a família. É reconhecer todas as formas de amor, de união”.

Em abril deste ano, a P&G apresentou a iniciativa “PrideSkill – Porque ter orgulho de quem você é também é uma skill”, com o objetivo de ajudar profissionais LBTQIA+ a se conectarem com as empresas através do uso do termo “pride”. Foram criados filtros para o Instagram e o Facebook, além de uma capa oficial para o Linkedin, tanto para candidatos quanto para os contratantes, para estimular o orgulho da comunidade no meio profissional. Dados levantados pela P&G mostram que 61% dos funcionários LBTQIA+ no Brasil optam por esconder sua sexualidade dos seus supervisores.

Curiosamente, o grupo de afinidade étnico-racial se formou há pouco tempo — confesso, fiquei surpreso: imaginava que a demografia brasileira já tivesse influenciado as ações da empresa nesse sentido. Juliana Azevedo explica que é preciso, a todo instante, trabalhar os vieses inconscientes e as microviolências que ocorrem no dia a dia. Partindo do princípio de que não seriam encontrados candidatos negros e pardos, há três anos, aceitava-se a ideia de se ter apenas 8% das pessoas dessas cores e raças na equipe gerencial. Hoje, 32% se declaram pretos e pardos; e, no escritório administrativo de São Paulo, ainda são apenas 13%: 

“A gente precisa fazer um esforço maior … a primeira decisão foi criar esse grupo de afinidade e fazer um diagnóstico. Esse grupo definiu como primeiro passo ações de recrutamento. Fizemos uma série de parcerias e buscas para conseguir, em diferentes onde de recrutamento, que a gente fez durante 2020, recrutar até 80% só de pessoas pretas e pardas”.

Além de trazer para dentro da empresa, é preciso acolher essas pessoas. Foi assim com o grupo LGBTQIA+ e com pessoas com deficiência, por exemplo, e está sendo com a comunidade étnico-racial, conta Juliana. Um dos projetos foi oferecer cursos de inglês para reparar a falta de conhecimento devido a ausência de oportunidades. Os jovens também recebem acompanhamento de mentores que orientam e aprendem, permitindo que a empresa identifique outras barreiras que precisam ser superadas:

“Para nós é uma escolha estratégica. A gente não acredita que vai conseguir servir bem os brasileiros se a gente não tiver dentro da empresa o espelho do que existe na sociedade, Eu quero desenvolver produtos que sejam bons para todos os brasileiros e, portanto, preciso ter todos eles dentro da nossa própria casa”.

Provocada por uma das ouvintes do Mundo Corporativo, Juliana identificou algumas medidas que gestores e colaboradores precisam adotar se estiverem dispostos a encarar o desafio da diversidade e inclusão:

  1. Faça uma reflexão: você está disposta a encarar a luta que você tem pela frente?;
  2. Olhe a sua volta e busque aliados, que podem estar embaixo, em cima, em qualquer posição da empresa;
  3. Monte um plano de ação, entendendo bem seu interlocutor, ou seja, a empresa em que você está inserida
  4. Tenha muito claro onde você quer chegar e saiba muito bem de onde você quer sair
  5. Trace seu plano de tal forma que você promovendo pequenas mudanças no dia a dia.

Ouça a entrevista completa do Mundo Corporativo, com Juliana Azevedo, CEO da P&G

Mundo Corporativo: Diego Barreto, do iFood, diz porque o perfil empreendedor está acabando com o empresário tradicional

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“A nova economia é sobre o estado de espírito, se a gente está falando de um mundo que envolve mais tecnologia e tecnologia muda com uma velocidade muito maior do que algo físico, do que algo que está imóvel, você tem de estar disposto a trabalhar em um cenário de constante mudança do seu negócio” 

Há algum tempo aqui pelas bandas do Mundo Corporativo temos ouvido muita mais gente se identificando como empreendedor do que como empresário. Fica a impressão de que empresariar perdeu status diante da ideia de empreender —- o que não condiz com a realidade. São tanto funções complementares quanto podem ser exercitadas em estágios diferentes da carreira. Ao menos é assim que entendo. E tive minha ideia reforçada a partir da entrevista com Diego Barreto, vice-presidente de finanças e estratégias do Ifood. 

Antes de falar da entrevista em si, deixe-me apenas reproduzir o que os dicionários dizem de um ato e outro. Empreender é usar o tempo e as suas competências com autonomia, colocar em desenvolvimento, criar valor e assumir riscos. Empresariar significa tornar ago rentável ou digno de um negócio lucrativo, é liderar uma empresa. E por aí vê-se que uma não se sobrepõe a outra. Mas, com certeza, a outra —- empreender —- se faz necessária para a uma —- empresariar.

No livro “Nova economia —- entenda porque o perfil empreendedor está engolindo o empresário tradicional brasileiro”, escrito por Diego Barreto, é possível perceber como cada vez mais os líderes das empresas têm de ter o viés empreendedor para que seus negócios sejam alavancados. Assim como, todo profissional, independentemente da função que exerce, tem de praticar o empreendedorismo.

“O empreender está ligado ao instinto de buscar uma solução, buscar oportunidade e encontrar um caminho para aquela oportunidade se realizar. É mais animal, mais revolvedor. O empresário está ligado ao conceito de perpetuação, de gerencia, de administração. Os dois perfis tem uma importância muito grande”

A nova economia, tema central da nossa conversa no Mundo Corporativo e do livro de Diego, não fala apenas de negócios que surgiram agora, mesmo que sempre se tenha como exemplo empresas como iFood, Airbnb e Uber. Se como diz nosso entrevistado, é “um estado de espírito”, a despeito do ramo que atue e do estágio de maturação que está, é possível buscar os benefícios que a transformação tecnológica impulsionadora dos negócios oferece.

Exemplo que o próprio Diego Barreto oferece é o do Magazine Luiza, que inicia sua trajetória no interior de São Paulo, nos anos de 1950, e se expande como uma rede tradicional de varejo de rua. A visão empreendedora e inovadora da família, oferece espaço para que Frederico Trajano, sobrinho-neto do casal fundador da empresa, assuma o comando do grupo e inicie a transformação digital que a colocou entre as maiores empresas de varejo do mundo. A velha Magazine Luiza, nascida em 1957, é, hoje, uma referência da nova economia.

Diego Barreto também se transformou —- não o fizesse estaria superado. Até os 30 anos, sua carreira foi construída de forma tradicional e, como descreve, privilegiada pois é homem, branco, heterossexual e morador da região sudeste do Brasil. Formou-se em direito e foi fazer mestrado na Suíça, quando passou a perceber que algo novo estava surgindo:

“Quando vou para a Suíça, eu conheci o poder da diversidade e da inclusão na sociedade; e o poder da nova economia. Voltei para um ambiente corporativo que só tinha gente como eu e o incômodo dessa clareza me levou a estudar e a mudar meu comportamento”

A educação —- que considera essencial —- também mudou. pois se antes a jornada a ser cumprida passava por quatro ou cinco anos na universidade, depois pelo primeiro emprego, por uma pós-graduação e, novamente, a retomada do trabalho, agora o aprendizado está disponível em várias instâncias e tem de ser permanente:

“O que estamos fazendo aqui e agora — porque a CBN faz esta migração do rádio para ser uma plataforma de comunicação, estando por exemplo no Youtube, faz com que milhares de pessoas no mundo possa receber esse conteúdo e aprender um pouco mais sobre este tema. Então o conteúdo hoje, o aprendizado, está disponível, o que significa que pessoas com comportamento protagonista, elas conseguem sair de um ponto A até um ponto B sem necessariamente depender da educação tradicional”.

Dito isso, fechamos essa nossa conversa, então, com mais algumas lições que podemos aprender durante essa entrevista. Pedi para Diego Barreto sugerisse algumas mudanças de comportamento que podem nos ajudar a encarar os desafios e vantagens da nova economia:

  • 1. Crie o hábito do estudo que é a capacidade de compreender o mundo mundano, porque daqui a cinco anos as demandas serão outras.
  • 2. Não acredite nas indicações lineares daquilo que era oferecido no passado. Existem outras opções no Brasil. Existem pessoas fazendo diferença. É possível empreender. Existem empresas criando negócios maravilhosos e, portanto, vão abrir oportunidades para talentos.
  • 3. Aprenda a dialogar, porque se estamos falando de mudanças, automaticamente os padrões mudam, a ética muda. A ética precisa ser repensada. Isso é dialogo, a gente precisar sair da polarização, dialogar para refletir e aí se voltar para o ponto que você concorda.

Aprenda mais ouvindo a entrevista com Diego Barreto, no Mundo Corporativo:

Você assiste ao Mundo Corporativo, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas, no site, no Facebook e no canal da CBN no Youtube. Colaboram com o programa  Izabela Ares, Bruno Teixeira, Priscila Gubiotti e Natacha Mazzaro.

Mundo Corporativo: no marketing digital, o cientista erra 999 vezes até chegar a fórmula certa, ensina Dener Lippert, da V4 Company

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Foto: Pixabay

“Compreender os fundamentos é mais importante do que compreender as ferramentas porque a ferramenta dependem do comportamento”.

Dener Lippert, V4 Company

Foi o desejo de assistir a um show de Charlie Brown Jr que moveu o instinto empreendedor de Dener Lippert, aos 15 anos, quando abriu seu primeiro negócio. Sem dinheiro para viajar de Canoas, na “periferia de Porto Alegre”, ao litoral gaúcho, onde sua banda preferida tocaria, fretou um ônibus e vendeu as passagens com os bilhetes para o show. Um negócio digital com transação fechada pelo Orkut e o MSN que deu super certo. 

Entusiasmado com a possibilidade de novos negócios, aos 17 anos, Dener abriu com a irmã uma casa noturna. “Esse (negócio) eu quebrei”, confessa sem vergonha e com a certeza de que ao empreender, independentemente do resultado, é importante aprender. Parece que entendeu bem a lição, porque aos 18, fundou a V4 Company, especializada em marketing digital, e a transformou em uma empresa com 140 escritórios e 700 profissionais, no Brasil, 1.500 clientes ativos e investimentos acima de  R$ 50 milhões em mídia.  

Hoje, com 32 anos, Dener Lippert, entrevistado do programa Mundo Corporativo, além de comandar sua empresa, defende a tese de que devemos ser cientistas de marketing digital:

“A publicidade e o marketing, por muito tempo, foram atrelados ao aspecto mais artístico, em que o objetivo era ganhar prêmio. Na prática, o pequeno e médio empresário não está interessado em prêmio, mas em vender da maneira mais provável de trazer receita para ele. Minha ideia foi sair da arte, da subjetividade, e trazer para algo mais científico, que eu possa controlar, medir e ter um caminho mais assertivo e replicável para o meu negócio”. 

A maior parte dos clientes de Dener Lippert não é digital. São indústrias, serviços e varejos físicos, que usam a internet para vender, mas não vendem na internet —- e é preciso que essa diferença fique bastante clara.

“A V4 faz isso, faz todo processo de venda pela internet. Nosso foco é no digital …  pegamos o que a empresa é, para ver para onde o cliente quer ir e como a internet pode trazer essa receita para o negócio”.

No livro “Cientista do Marketing Digital, como vender para mais pessoas, por mais vezes e pelo maior valor”, que lançou pela editora Gente, Dener explica que tudo começa por entender qual a fase de maturidade que a empresa está no processo de venda pela internet. Smartfit e Spotify, dois dos clientes de Dener, estão no patamar mais alto —- marcas conhecidas, forte presença de público e alto investimento em campanhas. A maioria, porém, está ainda em uma fase incipiente e, por isso, a jornada começa pequena, de forma rápida e com baixo custo, tendo como primeiro foco a geração de tráfego.

Há casos, segundo Dener, em que o empreendedor se lança no comércio eletrônico e faz um grande investimento na plataforma, mas esquece que precisa ter tráfego para a loja ser conhecida. Na analogia com o varejo físico é como tomar a decisão entre abrir uma loja em uma rua na cidade de Guarulhos, em São Paulo, ou dentro de um shopping center, onde o custo será maior, mas a movimentação, também, o que aumenta a possibilidade de se gerar receita. 

A propósito, na hora de pensar em estratégia para o marketing digital é preciso considerar quatro passos essenciais:

  1. Tráfego
  2. Engajamento
  3. Conversão
  4. Retenção

No livro e na entrevista ao Mundo Corporativo, Dener explica de forma mais precisa cada uma dessas etapas e alerta para a necessidade de se entender que esses passos são dados de forma  não-linear ou seja de maneira integrada. 

Uma das perguntas que surgiram durante a entrevista, foi de um ouvinte interessado em saber qual o melhor canal para investir em marketing digital. Depende, foi resposta. É preciso analisar se o produto que pretende vender é de desejo ou necessidade. Por exemplo, moda é desejo, desentupidor de pia é necessidade. Moda exige investimento em mídia de display, que tem exposição de banner como Google dAs, Facebook e Instagram. E já que dificilmente alguém vai ao Instagram procurar um desentupidor, a opção são as mídias de necessidade como Google Search ou plataformas como o Mercado Livre.

Uma dica de quem tem conseguido excelentes resultados no mercado:

“Foca em executar e ir aprendendo com a execução, porque às vezes o cara pensa em ter um baita site. Compra mídia da melhor maneira. Qual é o canal certo? Testa pequenino, vai fazendo e vai descobrindo a partir dessa experimentação. Isso é um método científico: descobrir 999 formas de não fazer até tu chegares na forma certa de fazer”

Assista ao Mundo Corporativo e tenha acesso a outras sugestões que ajudarão você a investir melhor em marketing digital

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, toda quarta-feira, às 11 horas, no site e nos canais da CBN no Facebook e no Youtube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo, ou a qualquer momento em podcast. Colaboram com o programa: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Debora Gonçalves e Rafael Furugen.

Mundo Corporativo:  Natália Pirro, da API, diz como lições do surfe ajudaram a enfrentar a crise

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@girlssurfingexperience

“Mar calmo, não faz um bom surfista. Eu acredito que pra vida, se você entender isso, você pode levar para tudo. Não desistir. Nunca! Nunca desistir! É entender que você  tem de continuar, tem de batalhar, estar aberta às críticas” 

Natália Pirro, API

Com dois anos de empresa e 29 de vida, Natália Pirro foi apresentada a um desafio assustador, especialmente se considerarmos o momento econômico e social que o Brasil enfrentava, em 2015: assumir o posto mais importante do grupo, no país, e provar que o negócio era viável em um prazo de apenas seis meses. Sim, a empresa lá fora não acreditava muito que a coisa pudesse vingar por aqui. Natália provou o contrário. Seis anos depois, ela comanda as operações da empresa americana API na América Latina, responsável por todos os negócios da companhia na região, cerca de R$ 35 milhões, como contou em entrevista do Mundo Corporativo, da CBN.

“Eu não me sentia preparada 100%. Ainda bem. Porque eu não teria chegado onde cheguei. Tive de aprender, conversar e escutar para chegar onde cheguei. Eu não estava preparada, mas tinha muita vontade de fazer …”

A coragem para enfrentar as dificuldades, Natália encontrou na educação e no esporte. Desde a adolescência, pratica surfe; quando morou nos Estados Unidos, esquiou; e, sempre disposta a ir além, também fez triatlo. Hoje, faz parte de um grupo de 15 mulheres, muitas executivas, que viaja pelo mundo em busca de boas ondas: o Girls Surfing Experience, coordenado por Suelen Naraísa, bicampeão brasileira.

“Todo o esporte desenvolve você como pessoa. O que faz um cicilista acordar às cinco da manhã para pedalar no frio: é o propósito. É entender que aquilo vai lhe trazer algo bom”.

Formada em administração e finanças e especializada na área de controladoria, Natália teve de buscar novos conhecimentos para administrar a empresa formada basicamente por engenheiros. Hoje, tem cinco pós-graduação e parar de estudar não está nos seus planos. Desenvolver-se nas mais diversas áreas faz parte das metas que a empresa negocia com ela, um hábito que levou aos funcionários da API na América Latina:

“Em janeiro de todo ano, sento com meu RH, com cada time, com cada gestor e para cada um colocamos algo a desenvolver. No ano passado, os nossos engenheiros, acostumados com máquinas e cálculos, tiveram de realizar cursos especializados em experiência do consumidor”.

A API é uma das principais empresas de medição e calibração de equipamentos do mundo, com atuação nos diversos setores da indústria: aeroespacial, automotivo, de defesa, energia e manufatura, por exemplo.  Áreas em que homens sempre predominaram, o que se transformou em outro desafio, especialmente por Natália ser tão jovem:

“É um meio masculino, mais sênior e de pessoas que não são muito abertas. E eu tive de ter muita certeza de onde eu queria chegar. Entender que a aquela crítica que recebia não era 100%. Tive de saber absorver da melhor maneira possível. Os questionamento foram visto como incentivo”.

Não apenas soube se impor diante desse cenário como ajudou a mudá-lo. Hoje, a equipe comandada por Natália tem 35 pessoas e muitas são mulheres, o que, segundo ela, é uma das marcas que diferencia a API quando participa de eventos do setor. Por isso, não teve dúvida em responder a pergunta feita por uma das ouvintes do Mundo Corporativo que queria entender sobre as oportunidades na área de medição e calibração de equipamentos. Para Natália, as mulheres podem investir na carreira de engenharia e pensar no setor:

“As empresas cada vez mais precisam evitar erros e acidentes de trabalho. Esse é um mercado imensurável … Antigamente, todas as empresas e industrias esperavam ter o problema para corrigir. Entendeu-se que isso era muito caro. A manutenção preventiva evita esse gasto. Esse vai ser o futuro.”

O ano de 2020 foi difícil em diversos sentidos. Com a economia em baixa e a necessidade de adaptação às restrições sanitárias, exercitar a resiliência, foi essencial para chegar às melhorias registradas no primeiro trimestre deste ano: a empresa vendeu, na região, 49% do realizado em todo o ano passado. E mais uma vez, as viagens que havia realizado com as colegas do surfe, que foram canceladas por motivos óbvios, foram úteis:

“A pandemia está bem difícil. Então a resiliência e a adaptação, que eu aprendi no surfe, para enfrentar todas as condições, estão acontecendo todos os dias. Eu trabalho em uma empresa americana e o dólar cai 30 centavos em um dia. Como você explica para as pessoas? Como manter a segurança dos funcionários? Faço reuniões semanais. Tento manter um contato mais próximo para oferecer alguma segurança, para termos um resultado melhor. Se eles não estão trabalhando bem, a empresa não vai ter resultado”. 

Assim como acontece na busca pelas melhores ondas, Natália ensina que nem sempre no mundo do trabalho se terá as melhores condições ou o profissional vai acordar bem para trabalhar ou todos os stakholder estarão pensando da mesma maneira. O importante é ter consciência do resultado que você pretende alcançar. Para os jovens e profissionais que estão iniciando carreira, Natália recomenda:

“Nunca desista porque alguém falou algo para você. Nunca desista porque talvez não seja o mercado apropriado. Não! Se você tem um sonho e você quer algo lá na frente. Tenha certeza disso e não desista”

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às 11 horas, no canal do Youtube, no Facebook e no site da CBN. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite. Está disponível também em podcast. Colaboraram com o Mundo Corporativo: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Débora Gonçalves e Rafael Furugen.

Mundo Corporativo: Fernando Torelly, CEO do HCor, defende que empresas promovam a saúde de seus trabalhadores

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Foto de Vidal Balielo Jr. no Pexels

“Revogamos o organograma e implantamos o funcionograma —- como as coisas tem de funcionar” 

Fernando Torelly, CEO do HCor

Quase dois anos acompanhando o pai internado quando ainda era adolescente, no Hospital das Clínicas, em Porto Alegre, foram determinantes para a carreira do economista Fernando Torelly. Recém-formado em Ciências Econômicas na PUC do Rio Grande do Sul, teve oportunidade de trabalhar na tradicional siderúrgica Zivi-Hércules, fundada em 1931, e, atualmente, com seus produtos em 90 países. Apesar de a vaga ser bastante atrativa, as visitas frequentes ao hospital influenciaram sua decisão de aceitar outro convite que havia recebido na mesma época, para ser o chefe de treinamento e recrutamento do Hospital das Clínicas. 

Já tendo passado por hospitais de excelência, como o Moinhos de Vento, em Porto Alegre, e o Sírio Libanês, em São Paulo, Fernando Torelly assumiu a superintendência corporativa do Hospital do Coração —- HCor, às vésperas do início da pandemia, em janeiro de 2020. Um desafio que, segundo ele, se diferenciou de todos os demais que enfrentou ao longo da carreira. Em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN, o executivo conta que a Covid-19 impactou a saúde de uma quantidade enorme de funcionários e profissionais dentro do próprio hospital:

“Sempre pensamos na indústria aeronáutica como a mais segura porque piloto e tripulação estão dentro do avião e eles próprios é que fazem o checklist de todos os controles. A pandemia colocou os profissionais de saúde dentro do seu próprio avião. Os protocolos de controle passaram a ser uma obsessão”.

Além da necessidade de reestruturar o atendimento dos pacientes —- com ou sem Covid-19 —, foram adotadas medidas para proteger os funcionários e seus familiares. Diante do receio de levarem o vírus para casa, os colaboradores puderam ficar em quartos de hotéis alugados pelo HCor. Com o apoio da instituição também trocaram o transporte coletivo pelo individual —- táxis e transporte por aplicativo. Outra preocupação foi com o suporte emocional para que os trabalhadores tivessem condições de exercer suas funções.

O processo de comunicação dentro da instituição teve de ser melhorado ao longo da pandemia, de acordo com Torelly. A prática era de fazer com que a informação seguisse uma hierarquia, sendo passada primeiro para gerentes e supervisores até chegar aos funcionários na frente de trabalho. Em alguns casos, isso levava a demora de até dois dias para que os novos procedimentos fossem adotados. Na pandemia, não se podia perder tempo:

“O processo de comunicação e hierarquia foi completamente modificado no hospital. Nós passamos a fazer duas reuniões com 200 pessoas, ao dia, com todas as lideranças para que pudéssemos atualizar todo o andamento da evolução da Covid … Tivemos de fortalecer a decisão de quem estava na ponta do atendimento do paciente”.

Para o executivo não é mais possível abrir mão desse modelo de comunicação, porque esse é o novo jeito de as organizações trabalharem. E um modelo que não se restringe a administração hospitalar. Tem de estar presente em todas os ambientes. Perguntado sobre que ensinamentos a experiência de liderar uma instituição da dimensão do Hospital do Coração podem ser levados para outras corporações, Torelly diz não ter dúvidas:

“A revolução dos processos de comunicação não hierárquicos, onde você conversa com todos os níveis, online e realtime. E a preocupação de transformar o ambiente de trabalho em um ambiente mais acolhedor e estimulador para o profissional fazer o seu melhor trabalho”. 

A comunicação entre hospital, profissionais de saúde e pacientes é outro aspecto que o executivo chama atenção. Para ele, ainda é preciso evoluir muito nesse sentido e usar da tecnologia disponível para que as informações circulem de forma mais rápida e transparente. Torelly lembra que o paciente muitas vezes está ansioso porque ele quer saber o que está acontecendo e como o tratamento está evoluindo. Uma forma de resolver essa questão é permitir que, através de plataformas digitais que os hospitais já mantém, os pacientes tenham acesso a todos os procedimentos realizados.

Das estratégias corporativas no hospital para aquelas que precisam ser adotadas por todas as demais empresas, Fernando Torelly destaca a importância de as organizações cuidarem muito mais da saúde dos seus colaboradores. Lembra que a doença que mais cresce no mundo é o burnout — “a depressão relacionada ao trabalho”: 

“Eu sou um ativista da transformação dos ambientes organizacionais em locais que trabalhem para gerar saúde aos seus funcionários e não o adoecimento físico e psíquico … Nós vamos nos envergonhar daqui uns 5 ou 10 anos da maneira como cuidamos da saúde dos nossos profissionais.”

Em lugar de entregar um cartão de plano de saúde para o funcionário e fazê-lo buscar atendimento em diversos lugares, as empresas têm de incentivar o cuidado com a atenção primária, com a identificação de médicos de referência e trabalhar a prevenção e a promoção da saúde. 

Assista à entrevista completa com Fernando Torelly, superintende executivo e CEO do Hospital do Coração, em São Paulo:

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas, no site da CBN e nos canais da rádio, no YouTube e no Facebook. O programa vai ao ar, aos sábados, 8h10 da manhã, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. E está disponível em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Débora Gonçalves e Rafael Furugen.