Letícia Pavim em entrevista ao Mundo Corporativo Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Só do jovem agir, ser proativo, ter mais auto-responsabilidade, inovar, trazer ideias, oferecer ajuda, pedir ajuda, tudo isso já agrega, já te coloca para frente.”
A presença cada vez maior de jovens da geração Z nas empresas tem exposto dificuldades de comunicação, diferenças de expectativa e novos padrões de comportamento no ambiente de trabalho. Para líderes, o desafio passa a ser entender como integrar essas mudanças sem perder produtividade e alinhamento nas equipes. O tema foi discutido em entrevista de Letícia Pavim, cofundadora da Rede Pavim, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
A Rede Pavim atua na formação de líderes e no desenvolvimento de jovens talentos, com foco na relação entre diferentes gerações dentro das empresas. O trabalho é conduzido por Letícia e Igor Chohfi, que se conheceram em um programa de voluntariado no Egito. Eles apoiam organizações na criação de ambientes mais preparados para integrar profissionais jovens às equipes e alinhar expectativas entre líderes e liderados.
Segundo ela, a convivência entre diferentes gerações exige ajustes dos dois lados. Jovens chegam ao mercado com disposição para participar mais ativamente das decisões e com expectativa de desenvolvimento acelerado. Ao mesmo tempo, enfrentam limites impostos pelo tempo de carreira e pela dinâmica das organizações.
Letícia afirma que a postura individual tem impacto direto no crescimento profissional. Para ela, atitudes simples no dia a dia já contribuem para maior visibilidade dentro das equipes.
Tempo de carreira e expectativas
A ansiedade por resultados rápidos aparece como um ponto de atenção. Letícia observa que muitos jovens esperam avanços em um ritmo que nem sempre corresponde à realidade das empresas. Essa diferença de ritmo pode gerar ruídos entre líderes e liderados. Enquanto gestores lidam com metas e prazos de longo prazo, parte dos jovens busca respostas imediatas e reconhecimento constante. O desafio, segundo Letícia, está em equilibrar essas expectativas para manter o engajamento sem comprometer o desempenho coletivo.
Outro ponto destacado por Letícia é a importância da colaboração dentro das equipes. Ambientes em que as pessoas se sentem à vontade para pedir ajuda e compartilhar dificuldades tendem a funcionar melhor. “Então, quando a gente tem equipes integradas que tem esse ambiente até de segurança psicológica de eu poder trazer as minhas vulnerabilidades, eu poder falar onde eu quero me desenvolver, poder levantar a mão para o meu time, pedir ajuda, e todo mundo ir se ajudando, a gente vai ter um time que vai andar mais rápido.”
A integração, nesse contexto, deixa de ser apenas um discurso e passa a influenciar diretamente os resultados. Equipes que trocam mais informações e trabalham de forma colaborativa conseguem responder com mais agilidade às demandas do negócio.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Luis Delboni, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Ângelo Guerra em entrevista ao Mundo Corporativo da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Nós tivemos 12 milhões de interações no mês de janeiro.”
O setor de atendimento ao cliente no Brasil reúne mais de 1 milhão de empregos formais e processa milhões de contatos todos os dias. Deixou de ser um serviço baseado em telefone e passou a operar como um sistema amplo de relacionamento com o consumidor. Esse movimento, impulsionado por tecnologia, dados e novas demandas do público, foi tema de entrevista com Ângelo Guerra, presidente da Atento Brasil, ao Mundo Corporativo, da CBN.
Ao explicar essa transformação, Guerra recorreu à memória do próprio setor. Citou o 102, serviço de auxílio à lista telefônica, e as Páginas Amarelas. Hoje, segundo ele, o modelo mudou na base: “Quando a gente fala desse setor de atendimento, a gente fala que é de contact center, não mais de telemarketing; nós podemos desde ajudar com uma dúvida técnica sobre um produto que você acabou de comprar, como também uma assessoria financeira para fazer uma aplicação, um investimento, uma marcação de uma consulta”.
Os números ajudam a entender a mudança. “Desses12 milhões de interações, 70% são através de canal de voz e 30% canal digital, chat, e-mail, o que seja. Todos foram receptivos”, afirmou. E acrescentou: “Menos de 3% hoje delas são relacionadas com o que nós chamávamos antigamente de telemarketing”.
Dados, tecnologia e escuta
Cada contato com o cliente gera informação. E essa informação passou a orientar decisões. A qualidade dessa informação é muito rica, de acordo com Guerra. E o volume de dados permite corrigir processos e ajustar operações. Ao mesmo tempo, exige mudança de comportamento.
“Se você me pergunta hoje quais das três prioridades que eu tenho como líder, eu acho que a escuta ativa é um ponto primordial”, afirmou.
O treinamento acompanha essa exigência, explica o executivo. O novo colaborador passa por cerca de 25 dias de capacitação inicial. Depois, o aprendizado segue na prática: “Isso é on the job training, você vai treinando ele continuamente”.
A inteligência artificial entrou nesse processo. Atua desde a seleção de candidatos até o atendimento: “Posso emular o Milton através de uma inteligência artificial”, explicou, o que torna o treinamento mais efetivo. A tecnologia também apoia o operador com informações em tempo real. Sugere respostas, interpreta o comportamento do cliente e ajuda na tomada de decisão. “A gente tem convertido bastante vendas em chamadas que não são para vendas”, disse.
Esse modelo levou a criação de um agente de IA, batizado de Robocop — permitindo que o assistente seja potencializado pela inteligência artificial. O Robocop já estará em teste em cinco mil das 45 mil posições de atendimento da empresa.
Imagem do setor e chamadas indesejadas
O setor ainda convive com um problema de reputação. As constantes ligações feitas de forma indiscriminada geram um quantidade enorme de reclamações às empresas que atuam neste mercado: “Qualquer pessoa que eu encontro na rua me pede ajuda para parar de receber chamadas que são inconvenientes”, relatou. Guerra esclarece que essas ligações não são feitas pelas empresas de atendimento ao cliente. São centrais clandestinas que atuam para coletar dados ilegalmente e dar golpes nas pessoas.
Ao apontar a atuação de grupos criminosos, ele separa essas práticas do trabalho das empresas estruturadas. Entende que uma das respostas está na regulação: “A Anatel colocou uma norma regulatória e as empresas têm até 2028 para criar o que se chama de chamada autenticada”. Quando o sistema estiver funcionando plenamente, o número que aparecerá no celular da pessoa estará acompanhando de uma espécia de selo de verificação.
A experiência internacional com este modelo indica resultado relevante: “A gente viu uma redução de 80% dessas chamadas inconvenientes”.
Emprego, inclusão e pressão de custos
O setor mantém papel relevante na geração de emprego. São mais de 1 milhão de trabalhadores com carteira assinada. Na Atento, cerca de 45 mil. As centrais de atedimento ao cliente têm por caracaterística serem o primeiro emprego de milhares de trabalhadores: “… você pega um primeiro emprego, treina e fica um período, depois está apto para coisas diferentes”, disse Guerra chamando atenção para a altar rotatividade.
A empresa também investe em inclusão. Segundo Guerra, 70% dos colaboradores são mulheres. Há equipes formadas por imigrantes, com atuação em outros idiomas.
Ao mesmo tempo, há pressão sobre custos. Ele cita o impacto da reforma tributária. “Se o meu custo é mão-de-obra, como é que nessa jornada eu consigo fazer uso de crédito (tributário)”, questionou, lembrando as mudanças que estão em andamento no sistema tributário e a dificuldade para o setor se beneficiar das compensações previstas na nova lei.
A jornada de trabalho também entra no debate. “Nós hoje fazemos 36 horas semanais, são jornadas de 6 horas com pausas”, explicou.
Atendimento como área estratégica
O atendimento passou a ocupar espaço na estratégia das empresas. Nem todas perceberam. “Tem algumas empresas que ainda não perceberam que é importante sentar e entender o que que está acontecendo no dia a dia para ajustar a jornada do seu cliente”, disse. A análise dessas interações permite corrigir falhas e melhorar a experiência, tornando-a customizada, o que resultará em maior satisfação e retenção do cliente.
Ao falar de liderança, Guerra aponta a presença como fator central. “Eu diria para você hoje que talvez o meu papel mais importante hoje é estar disponível, escutar, ajudar, apoiar”. E resume a responsabilidade: “44.999 pessoas me tirando da cama todo dia cedinho porque eu represento tudo isso”.
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Ana Buchaim é entrevistada no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“70% das fusões, elas dão errado, porque as pessoas negligenciam aspectos humanos.”
Em 2017, a fusão entre BM&FBovespa e Cetip criou uma das maiores infraestruturas de mercado financeiro do país e deu origem à atual B3. A operação uniu negócios complementares e exigiu uma transformação cultural estruturada para integrar equipes, sistemas e estratégias. O processo e seus desdobramentos foram tema de entrevista com Ana Buchaim,vice-presidente de pessoas, marketing, comunicação, sustentabilidade e investimento social da B3, ao Mundo Corporativo, da CBN.
Ao explicar o papel da instituição, Ana lembra que a “B3 é muito mais do que a bolsa do Brasil.” Segundo ela, além da negociação de ações, a empresa atua como uma plataforma que conecta investidores e investimentos com segurança, eficiência e transparência. “Quanto mais transparência no mercado, melhor é a negociação entre as partes.”
Hoje, a B3 conta com cerca de 4 mil funcionários e fatura perto de R$ 11 bilhões por ano, de acordo com executiva.
A integração das duas empresas foi tratada como prioridade cultural desde o início. Para Ana, ignorar esse aspecto compromete resultados. “Se você não cuidar das pessoas que trabalham ali dentro, você não consegue prestar um bom serviço para quem está fora.”
O processo envolveu a definição de propósito e valores com ampla participação interna. A companhia utilizou análise de redes organizacionais para mapear relações e identificar influências dentro da estrutura. “Quando você olha e conhece quem fala com quem, quem influencia quem, você consegue trazer as vozes que estão dentro da companhia para decidir junto que cultura que a gente queria.”
Ao longo do tempo, mecanismos de gestão foram ajustados para reforçar os valores definidos. “Mudamos remuneração, mudamos mecanismo de reconhecimento de time, mudamos práticas, rituais, símbolos para que as pessoas vivenciassem a cultura.”
Um dos eixos dessa transformação foi a agenda de diversidade vinculada a metas públicas e remuneração variável. Essas metas impactavam a remuneração de gestores, inclusive do presidente. Os resultados apareceram nos indicadores internos. “A gente saiu, por exemplo, de 8% de pessoas pretas e pardas na organização, para chegar no número de 28% num curto período, sendo 15% de líderes pretos e pardos na organização.” Para Ana, diversidade é parte da estratégia, “não é um favor.”
A B3 também criou o índice iDiverse, que mede a performance de empresas com boas práticas na área, e estruturou instrumentos financeiros vinculados a metas de diversidade. “A ideia é valorizar quem faz.”
Democratização do acesso ao mercado
A mudança cultural também influenciou a comunicação com investidores. Ao reconhecer a complexidade do mercado financeiro, a B3 buscou simplificar a linguagem. “Quando você começa a entender que o investidor pode vir de qualquer lugar, com qualquer renda, com qualquer informação, você muda a forma que você fala.”
A plataforma Bora Investir foi criada com esse objetivo. “A gente simplificou a notícia, que é dura, que às vezes está no jornal e que é difícil de ler.” O resultado aparece na ampliação da base de investidores. “Hoje a gente tem quase 5.5 milhões de brasileiros que investem e aplicam em renda variável.” O valor médio de entrada também caiu. “Saiu de 800 mil CPFs para quase 6 milhões de investidores em renda variável.”
Ao tratar da gestão de pessoas, Ana destaca a importância de metas claras e diálogo aberto. “Eu tenho que ser capaz de falar com o meu time o que tá funcionando, o que não tá, e não falar da pessoa, mas falar do fato.” Para ela, definir metas exige equilíbrio entre clareza e viabilidade. Se não puderem ser cumpridas, o caminho é negociar com base em dados. “Imagina que eu sou um funcionário e recebi uma meta que eu entendo que eu não consigo alcançar. O que eu deveria fazer? Eu deveria conversar, eu deveria mostrar números, fatos e dados para conseguir negociar também com meu gestor, porque isso é uma via de mão dupla”.
A liderança, segundo Ana, exige proximidade e governança. “Ninguém faz nada sozinho e ninguém sabe tudo sozinho.” Ela também ressalta a relevância de reduzir assimetria de informação. “Quando eu tenho melhor informação, eu tenho uma melhor decisão.”
Dados e inteligência artificial
Com grande volume de dados operacionais, a B3 criou a unidade Trillia para desenvolver soluções baseadas em análise de dados e inteligência artificial. “A gente usa muito intensamente AI para fazer isso.” Internamente, a empresa disponibilizou ferramentas para experimentação em ambiente controlado. “Existe o B3 GPT ali dentro, em que as pessoas podem olhar e testar.”
A estratégia combina estímulo individual e colaboração com clientes. “A gente tem as boas perguntas ali dentro.” Para Ana, o aprendizado ocorre com testes, ajustes e diálogo constante.
Ao fim da entrevista, ela resume o principal desafio atual. “Eu acho que é conviver num ambiente em que as pessoas tendem a se polarizar cada vez mais rápido.” A resposta, segundo ela, está na comunicação. “Abrir o diálogo dentro da companhia para posições divergentes, abrir o diálogo com o mercado.”
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Dimas Covas em entrevista no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“Hoje, a economia mundial é uma economia de disputa tecnológica.”
A pandemia de Covid-19 expôs uma fragilidade do Brasil: a dependência de medicamentos e vacinas produzidos no exterior. Ao mesmo tempo, revelou a capacidade científica do país em participar de pesquisas e testes clínicos em escala internacional. Esse cenário ajuda a explicar o interesse de empresas globais em ampliar suas operações por aqui. O tema foi discutido pelo cientista Dimas Covas, chefe de pesquisa, desenvolvimento e inovação da Sinovac, em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Covas construiu carreira na universidade, na gestão pública e agora atua em uma empresa privada de biotecnologia. Ele conta que decidiu trabalhar na fronteira entre ciência e aplicação prática ainda no início da sua carreira. “Desde muito cedo, eu falei: ‘Olha, a minha área de pesquisa vai ser com desenvolvimento de produtos biotecnológicos’.”
A motivação veio da própria experiência médica. No início da carreira, ele percebeu que muitos pacientes dependiam de tratamentos que ainda não existiam ou não estavam disponíveis. A pesquisa passou a ser o caminho para ampliar essas possibilidades.
A trajetória de Covas inclui a direção de centros públicos de pesquisa e produção, como o Instituto Butantan. Para ele, a gestão pública foi uma escola de administração e de enfrentamento de limites estruturais. “É muito mais difícil você ser gestor público do que você ser um gestor privado”, afirma.
No ambiente empresarial, a lógica muda porque os recursos e as equipes podem ser organizados com mais rapidez. “A iniciativa privada é um paraíso. Para quem trabalhou na iniciativa pública durante tanto tempo, é um paraíso.” Mesmo assim, ele afirma que o objetivo permanece o mesmo: desenvolver soluções de saúde que tenham impacto direto na vida das pessoas.
Por que o Brasil entrou no radar da Sinovac
A relação da Sinovac com o Brasil se fortaleceu durante a pandemia, quando a CoronaVac foi testada e produzida em parceria com o Instituto Butantan. A experiência abriu caminho para projetos mais amplos. Segundo Covas, o país reúne características importantes para a pesquisa biomédica: população numerosa, universidades com tradição científica e capacidade para conduzir estudos clínicos.
A empresa pretende criar uma estrutura permanente de pesquisa, desenvolvimento e produção, inicialmente no interior de São Paulo. O plano inclui novas tecnologias, como vacinas de RNA e terapias celulares. Uma enorme oportunidade para pesquisadores e cientistas brasileiros.
Na avaliação do cientista-chefe da Sinovac no Brasil, o país precisa definir prioridades claras para avançar em inovação. “O Brasil precisa dizer assim: ‘Olha, eu quero ir nesse caminho, nesse caminho e nesse caminho. E vou dar condições para que isso aconteça’.”
Ele lembra que a competição global mudou de natureza. O diferencial agora está na capacidade tecnológica.
“Hoje, a economia mundial é uma economia de disputa tecnológica.”
Para Covas, o Brasil tem universidades capazes de formar bons pesquisadores. O problema aparece depois da formação, quando muitos profissionais não encontram oportunidades para aplicar o conhecimento. Projetos de pesquisa ligados à indústria podem ajudar a reduzir essa distância entre universidade e mercado.
Otimista em relação aos avanços que as pesquisas da Sinovac podem ter no Brasil, Covas ressalta que quem trabalha com ciência precisa aceitar que os resultados surgem após várias tentativas. “O erro é a parte mais importante do aprendizado. Quer dizer, se a gente não erra, a gente não aprende.” Ele descreve a pesquisa científica como um processo contínuo de correção e aprimoramento. “Na realidade, a ciência é uma grande repetição de erros consertados.”
Esse método também pode orientar decisões em empresas privadas de diversos setores da economia. Covas defende que gestores usem dados e evidências para decidir, da mesma forma que pesquisadores fazem em laboratório.
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Entrevista com Patrícia Macedo no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“Para mim, essa observação constante da necessidade do consumidor, das motivações do consumidor é que fazem com que a marca suba as escadas.”
Nos últimos anos, a Suzano transformou um projeto estratégico em operação prática e levou seus produtos para dentro da casa de milhões de brasileiros. A empresa, historicamente associada à celulose e ao papel, consolidou uma unidade de bens de consumo com marcas como Neve, Mimo e Max. A mudança de lógica — de uma companhia voltada essencialmente à indústria para uma organização que dialoga diretamente com o consumidor final — foi tema de entrevista de Patrícia Macedo, CMO da unidade de bens de consumo da Suzano, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Segundo a executiva, o movimento combinou inquietação interna e resposta ao mercado. “Nos últimos 7 ou 8 anos, a gente fala que tirou do PowerPoint e virou um projeto concreto que está na casa aí de muitos milhões de brasileiros o que a gente chama da unidade de bens de consumo”, afirmou.
Ela explica que a companhia passou a complementar a gestão baseada em ativos com uma visão centrada no consumidor. “Eu não vou só gerenciar ativos e pensar em escala, em produtividade, mas eu vou olhar necessidade. Eu vou olhar como esse consumidor pensa, qual é a lógica de comportamento e de necessidades desse consumidor.”
Reposicionamento além da estética
O exemplo mais visível dessa estratégia foi o reposicionamento da marca Neve, com mais de 53 anos de mercado. Para Patrícia Macedo, não se trata apenas de mudar embalagem ou campanha. “É uma mudança de olhar para esse consumidor”, disse.
A empresa mapeou novos hábitos e rituais ligados ao banheiro e ao autocuidado. “Tem mais de oito comportamentos que a gente mapeou dentro do banheiro e a partir disso a gente se reposiciona.” O produto passou a dialogar não apenas com atributos funcionais, mas também com significados simbólicos. “A gente começa a falar também não de forma só funcional, mas de forma simbólica também, sobre as camadas do que acontecem na vida do consumidor.”
O desenvolvimento envolveu pesquisas, testes e ajustes técnicos. “Quando a gente testa papel higiênico dentro das nossas fábricas, além dos equipamentos, a gente testa na mão, que é o que a gente chama de handfeel, que é o toque da mão.” A executiva ressalta que a entrega precisa acompanhar o discurso. “Não adianta eu falar, escutar e não entregar.”
Tecnologia e sensibilidade
A estratégia inclui o uso de tecnologia e inteligência artificial, tanto na produção quanto na comunicação. “A inteligência artificial entra também não só nas ferramentas que a gente tem no dia a dia, mas também na produção dos nossos conteúdos”, afirmou.
Ela, no entanto, faz uma ressalva. “Eu não posso perder sensibilidade, porque a sensibilidade humana, a intuição, o discernimento têm que estar a favor do ser humano.” Para Patrícia Macedo, tecnologia e empatia precisam caminhar juntas.
Não esperar o sinal vermelho
Perguntada sobre o momento certo de reposicionar uma marca, a executiva defende acompanhamento contínuo do consumidor. “Para mim não tem que esperar um sinal, você tem que acompanhar o consumidor.” E complementa: “Você não precisa esperar perder share.”
Ela reforça que marcas consolidadas devem preservar seus pilares, mas atualizar conexões. “Uma marca não vai ficar flat para o resto do tempo.” O cuidado é não abandonar a identidade construída ao longo dos anos. “Eu posso preservar os ícones, posso preservar os valores dessa marca, mas as conexões dessa marca vão ser atualizadas de acordo com o movimento do consumidor.”
Carreira e comportamento
Ao falar sobre liderança em marketing, Patrícia Macedo destacou duas características que considera essenciais. “Ele precisa ser uma pessoa de negócio e não dá para ser só uma pessoa de comunicação.” E acrescentou: “Que escute, que veja e que se use os nossos sentidos humanos a favor da estratégia.”
No conselho final aos profissionais, resumiu a postura que defende: “Esteja aberto 100% do tempo a enxergar o que está acontecendo.” Para ela, acompanhar comportamento é tarefa permanente. “Se eu não ficar conectado com a missão interna de observar os comportamentos, as motivações 100% do tempo e ser incansável, eu não consigo seguir.”
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Entrevista no estúdio de podcast da CBN com Augusto Drumond Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Você não precisa ser do time de diversidade e inclusão para ter esse olhar intencional sobre o tema … Tendo esse olhar intencional sobre o tema, você ajuda a fazer do Brasil uma sociedade melhor, mas você também ajuda o seu negócio a evoluir.”
A Nestlé está presente em 99% dos lares brasileiros e decidiu que, para continuar relevante, precisava se tornar o “espelho do Brasil” também dentro de casa. A estratégia da empresa para essa transformação foi discutida em entrevista no Mundo Corporativo, da CBN, com Augusto Drumond, head de Diversidade e Inclusão da Nestlé no Brasil.
Segundo ele, a agenda de diversidade ganhou força a partir de uma métrica de negócio. “A gente quer, por estar presente em 99% dos lares com os nossos produtos e com as nossas marcas, espelhar essa sociedade brasileira internamente em todos os níveis hierárquicos”, afirmou. O diagnóstico indicava distâncias entre a composição demográfica do país e a da empresa. Reduzir esse descompasso passou a ser estratégia.
Hoje, 48% dos colaboradores da companhia são pessoas negras. Nos últimos anos, 200 profissionais negros passaram a ocupar cargos de liderança. A empresa também registra 45% de mulheres na liderança e mais de mil pessoas com deficiência no quadro de funcionários.
Grupos de afinidade e transformação cultural
A estratégia se apoia em cinco frentes prioritárias: pessoas negras, mulheres, pessoas com deficiência, população LGBTQIA+ e gerações — tanto jovens com menos de 29 anos quanto profissionais com mais de 50.
Cada grupo conta com um comitê interno. São cerca de 25 integrantes por grupo, responsáveis por propor ações e influenciar decisões. “Esses grupos, eles atuam, claro, como um espaço de acolhimento, mas principalmente esses grupos também ajudam a transformar Nestlé”, explicou.
É nesse ponto que ganha força o conceito de “olhar intencional”, repetido por Drumond ao longo da conversa. Para ele, não basta apoiar a pauta em tese; é preciso incorporá-la nas escolhas do dia a dia. O gestor que revisa seus critérios de contratação, o líder que observa quem tem voz nas reuniões, a equipe que questiona se uma campanha realmente representa o público que pretende alcançar — tudo isso faz parte desse movimento. Sem intenção clara, a diversidade corre o risco de ficar restrita ao discurso. Com intenção, passa a orientar decisões concretas e a influenciar resultados.
Um exemplo é o projeto “Rótulos que Falam”, criado para tornar embalagens mais acessíveis a pessoas com deficiência visual ou dificuldade de leitura. A iniciativa surgiu a partir da experiência de uma colaboradora cega. “Quando ela chegou no time e ela deu essa declaração muito simples de que ela não tinha acessível todas as informações que estão ali naquela embalagem, a gente começou a ir atrás da solução”, contou.
Em parceria com um aplicativo, as informações dos produtos passaram a ser disponibilizadas em áudio por meio do celular. A medida responde a uma realidade expressiva: estima-se que mais de 17 milhões de brasileiros tenham algum tipo de deficiência visual ou dificuldade de leitura.
Outro caso é a fábrica de chocolates Garoto, em Vila Velha (ES), que se tornou referência na inclusão de pessoas surdas. São mais de 100 colaboradores surdos e uma estrutura adaptada com intérpretes e comunicação acessível.
O “olhar intencional”, expressão usada por Drumond ao longo da entrevista, significa sair da neutralidade confortável e assumir responsabilidade direta sobre as decisões. Não é esperar que a área de diversidade resolva o tema. É o gestor revisar o processo seletivo, questionar a composição do time, observar quem fala — e quem não fala — nas reuniões, analisar se a campanha representa de fato o público consumidor. Para ele, sem essa intenção clara, a diversidade vira discurso. Com intenção, vira critério de decisão.
Diversidade como decisão de negócio
Para Augusto Drumond, a pauta não se sustenta apenas por uma razão ética. “E para as empresas, independente de tamanho, é olhar para isso novamente para além do imperativo moral, para além dessa questão de que é o certo a ser feito, porque na Nestlé a gente tem visto que isso tem resultado positivo para o negócio. E se tem resultado positivo para o negócio para a Nestlé, tenho certeza que tem resultado positivo para o negócio para outras empresas também.”
Ele destaca que a diversidade influencia desde campanhas publicitárias até desenvolvimento de produtos e posicionamento de marca. “Então, através desses diferentes aspectos, seja campanha, desenvolvimento de produto, posicionamento da empresa, a gente a gente tem tentado se aproximar dos nossos consumidores usando essa lente e a ótica da diversidade e inclusão.”
A lógica é simples: consumidores tendem a se conectar com marcas nas quais se reconhecem. Representatividade, nesse caso, deixa de ser discurso e passa a ser prática.
Liderança inclusiva e próximos passos
Criada há cerca de cinco anos, a área de Diversidade e Inclusão da Nestlé agora concentra esforços em ampliar a presença de pessoas negras na liderança e desenvolver o conceito de liderança inclusiva.
“A gente continua olhando para a diversidade como uma das top prioridades dentro dos temas de RH”, afirmou, ao comentar o cenário global de reestruturação da companhia. Para ele, o tema permanece estratégico.
Ao final da entrevista, Drumond deixou uma recomendação que nasce da própria experiência. Ele contou que, ao longo da carreira na empresa, sempre “levantou a mão” quando queria aprender algo novo ou migrar de área — chamou gestores para conversar, declarou seus objetivos e buscou exposição interna, mesmo quando isso causava desconforto. Foi assim que transitou do marketing para o planejamento estratégico e, depois, para a área de Diversidade e Inclusão. Por isso, resume o conselho em uma frase direta: “Levanta a mão, né? Levanta a mão, é sempre importante.”
O conselho vale tanto para profissionais que buscam espaço quanto para empresas que desejam avançar. Segundo ele, é preciso intencionalidade e coragem para transformar cultura e resultados.
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Nos bastidores da entrevista online com Felipe Gomes da CVC Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Você não pode errar, é um valor importante no orçamento das famílias.”
Viajar deixou de ser apenas deslocamento e passou a ser decisão estratégica no orçamento doméstico. Férias envolvem planejamento, comparação de destinos, financiamento e, sobretudo, confiança. Esse cenário foi tema da entrevista com Felipe Gomes, vice-presidente de gente, finanças, jurídico e estratégia da CVC Corp, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Para Felipe, entender o consumidor é o ponto de partida. “O turista cada vez mais sabe mais o que quer, ele está mais impactado pelas redes sociais.” O cliente chega informado, influenciado por tendências e disposto a experimentar novos destinos. A decisão não nasce mais exclusivamente dentro da agência; ela começa no feed, no vídeo curto, na recomendação de influenciadores e amigos.
A jornada longa e o peso da decisão
Ao contrário de uma viagem rápida de fim de semana, o produto principal da companhia é a viagem de férias. E isso muda tudo.
“Você vai sair com a sua família, vai para um país talvez que você não conheça, você não pode errar.” A compra envolve valor alto, expectativa emocional e pouca margem para improviso. É, muitas vezes, a única viagem longa do ano.
Essa combinação cria um comportamento específico: o consumidor quer autonomia digital, mas não abre mão de apoio humano. Felipe resume essa integração ao falar do modelo phygital. “Hoje quase 60% da venda da CVC, ela é phygital. O que isso significa? Ela tem alguma etapa do processo que não envolve a loja.”
O cliente pode começar no WhatsApp, discutir o destino em casa, voltar à loja na hora de pagar ou finalizar pelo aplicativo. A jornada é híbrida. Não é mais linear.
Segurança e pós-venda como critério de escolha
Outro traço forte do consumidor atual é a busca por segurança. Em turismo, imprevistos são parte do jogo: voos alterados, problemas em hotel, questões climáticas.
“Quando o cliente precisa de um suporte e ele encontra, isso para ele tem muito valor.” O pós-venda, segundo Felipe, impacta diretamente a recompra. A memória da experiência não termina no embarque de volta.
Nesse contexto, a assistência permanente torna-se diferencial competitivo. O consumidor compara preço, mas também avalia a capacidade de resposta. E isso influencia a fidelização.
Curadoria e personalização
O turista quer novidade. “Ele não quer só a vida inteira ficar indo para o mesmo lugar.” A empresa precisa acompanhar tendências e transformar desejo em produto viável — com datas adequadas, logística estruturada e preço compatível.
Felipe usa a palavra curadoria para definir esse papel. A agência não apenas vende um pacote; ajuda a organizar expectativa e realidade. Às vezes, o orçamento não permite Paris, mas permite Maceió. A decisão é ajustada ao momento financeiro da família.
Crédito: o fator decisivo
Há um ponto central no comportamento do consumidor brasileiro: a necessidade de parcelamento.
“A viagem de férias não é uma viagem barata.” Para famílias de três ou quatro pessoas, mesmo destinos nacionais exigem planejamento financeiro. O financiamento torna-se parte da experiência.
Felipe reconhece que juros altos dificultam o cenário. “As famílias ficarem mais endividadas ou pagarem mais juros não é bom.” A política monetária impacta diretamente o ritmo de vendas. O consumidor continua desejando viajar, mas precisa que a prestação caiba no orçamento e no limite do cartão.
Experiência acima do bem material
Um movimento mais amplo também aparece na conversa. Segundo Felipe, após a pandemia, houve mudança na prioridade de consumo. “Cada vez mais as pessoas estão muito mais interessadas em ter experiências e em viajar e conhecer lugares do que ter bens materiais.”
O turismo entra nessa lógica como investimento em memória, convivência e repertório cultural. Não é apenas lazer; é construção de história familiar.
Entre redes sociais, crédito parcelado e necessidade de segurança, o novo consumidor de turismo é mais informado, mais exigente e mais emocional. Ele pesquisa como um analista financeiro e decide como quem organiza um sonho.
Um negócio bilionário
A CVC Corp reúne operações distintas. A marca CVC voltada ao consumidor final representa cerca de 40% das vendas. O grupo também atua no B2B, com marcas como Rextur Advanced, Trend, Visual e Connectas, além da operação na Argentina, que responde por cerca de 20% do negócio.
São aproximadamente R$ 17 bilhões em vendas anuais e mais de 1.500 lojas entre Brasil e Argentina.
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Bastidor da entrevista com Nelcina Tropardi Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Hoje em dia não é mais o resultado pelo resultado. O resultado a qualquer custo. É o resultado que passe pelo propósito.”
Empresas de grande porte operam sob pressão constante: resultados trimestrais, exposição pública, cobrança de investidores, vigilância social permanente. Nesse cenário, decisões tomadas no calor do momento tendem a ampliar riscos e comprometer reputações construídas ao longo de décadas. Foi a partir dessa tensão entre resultado, propósito e governança que se desenvolveu a entrevista com Nelcina Tropardi, vice-presidente de Assuntos Corporativos, Jurídico e ESG do Carrefour Brasil, no Mundo Corporativo, da CBN.
Ao reunir sob a mesma liderança áreas que tradicionalmente funcionam de forma isolada, o Carrefour optou por tratar reputação como um ativo transversal. Segundo Nelcina Tropardi, jurídico, ESG e assuntos corporativos têm um ponto em comum: “elas cuidam, protegem a reputação da companhia”. A decisão de integrá-las responde à necessidade de coerência entre discurso, processos internos e práticas do dia a dia.
Governança como base do ESG
Na conversa, Nelcina defendeu que governança não é um elemento acessório das estratégias de sustentabilidade. É a base. Sem regras claras, processos bem definidos e responsabilidades estabelecidas, iniciativas ambientais e sociais perdem consistência. “Não existe uma estratégia que olhe para o meio ambiente e para o social que seja bem-sucedida se não estiver calcada numa boa governança”, afirmou.
Ela observou que, muitas vezes, a governança é confundida com burocracia. Para Nelcina, trata-se de um equívoco comum. Regras internas não servem para travar decisões, mas para garantir que elas sejam tomadas por quem tem competência e responsabilidade para isso. Quando esses mecanismos falham, o resultado costuma aparecer mais adiante, em crises que poderiam ter sido evitadas.
Crise exige escuta e racionalidade
Responsável por áreas que atuam diretamente na gestão de crises, Nelcina destacou que o primeiro risco, em situações extremas, é o descontrole emocional. “Para você fazer uma boa gestão de crise, você precisa manter a calma, manter a capacidade de ouvir e manter a capacidade de raciocinar. Seu desespero, por pior que seja a situação, não leva a lugar nenhum”, disse.
A escuta, segundo ela, não pode ser apenas formal. É preciso ouvir de forma desarmada, sem preparar respostas enquanto o outro fala. Esse tipo de postura, afirmou, amplia a capacidade de compreender cenários complexos e reduz a chance de decisões precipitadas.
Reputação, aprendizado e responsabilidade
Ao ser perguntada sobre episódios críticos enfrentados pelo Carrefour nos últimos anos, Nelcina reconheceu a gravidade dos casos e afirmou que eles não devem ser apagados da memória da organização. “São episódios terríveis, que não podem ser apagados e não devem ser apagados”, disse. Para ela, o aprendizado passa pela criação de processos mais robustos, treinamentos contínuos e monitoramento permanente.
Ela lembrou que o grupo opera mais de mil lojas no país, recebe cerca de dois milhões de clientes por dia e emprega aproximadamente 120 mil pessoas. Essa escala amplia a responsabilidade da empresa e exige atenção constante à cultura interna. Programas de letramento racial, uso de câmeras corporais por equipes de segurança e revisão de procedimentos fazem parte desse esforço, que, segundo ela, precisa ser contínuo.
Maturidade e diversidade geracional
Outro ponto abordado foi a convivência entre diferentes gerações no ambiente corporativo. Nelcina afirmou que empresas precisam valorizar tanto profissionais mais jovens quanto aqueles com mais de 50 anos. Para ela, maturidade e resiliência são ativos relevantes em contextos de instabilidade. “A empresa de sucesso do futuro será a empresa que souber lidar com essas diferenças geracionais”, afirmou.
Ao falar de carreira, destacou que trajetórias profissionais são construídas por escolhas conscientes. Relatou o momento em que decidiu ampliar sua formação para permanecer no mundo corporativo, buscando conhecimentos além do direito. Segundo ela, gostar de pessoas, saber traduzir conceitos técnicos e atuar como facilitador são condições essenciais para quem ocupa funções estratégicas.
Sustentabilidade na prática
Nelcina também detalhou os três pilares da estratégia de ESG do Carrefour Brasil: combate à fome e às desigualdades sociais, diversidade e inclusão, e enfrentamento das mudanças climáticas. Entre as iniciativas citadas estão programas de doação de alimentos, contratação de beneficiários do Bolsa Família, metas de diversidade e monitoramento da cadeia de fornecimento de carne para evitar desmatamento.
Ela destacou ainda o acordo firmado com o governo do Pará para apoiar produtores rurais na regularização ambiental, com uso de monitoramento em tempo real. Segundo Nelcina, essas ações só se sustentam no longo prazo quando estão integradas à estratégia de negócios e apoiadas por governança sólida.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Bastidor da entrevista online com Guilherme Athia no estúdio da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“A parte humana é fundamental. Eu diria que ela está acima dos números na maioria dos casos, tanto para o sucesso, quanto para um eventual problema dessa fusão ou aquisição.”
Renault e Nissan, Daimler-Benz e Chrysler, Dow Chemical e DuPont, ou ainda, Brahma e Antarctica. São marcas e empresas que participaram de algumas das maiores ou mais conhecidas fusões e aquisições no mundo. A despeito disso, cerca de 30% desses processos no Brasil estão concentrados no setor de tecnologia, o que demonstra que este é um tema que interessa também às pequenas e médias empresas.
Na entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, o consultor Guilherme Athia identifica um erro recorrente nos processos de M&A — sigla inglesa para Mergers and Acquisitions. Muitas dessas operações são conduzidas como exercícios de planilhas, contratos e valuation, quando o que realmente define o sucesso ou o fracasso das integrações está fora da matemática: cultura, relações e confiança entre as pessoas.
Quando o contrato fecha e o trabalho começa
Consultor em confiança, governança e assuntos públicos, Athia afirma que o impacto dessas operações aparece rapidamente no dia a dia das equipes. Medo de perder espaço, insegurança e quebra de referências fazem parte do processo. Ele ilustra com um exemplo direto: “imagina que você é um empregado de um hospital aí em São Paulo ou lá em Brasília e esse hospital foi adquirido por um outro grupo e esse outro grupo tem uma pessoa que faz a mesma coisa que você faz. Você pode se sentir ameaçado em termos do seu emprego.”
As consequências não se limitam às pessoas. Clientes e produtos também sentem os efeitos. “Às vezes os produtos são mudados, alterados dados, às vezes são cancelados.” Por isso, ele defende uma estratégia clara para lidar com os principais stakeholders antes e depois do anúncio do negócio.
Ao tratar da diligência prévia, Athia propõe ampliar o olhar técnico com uma etapa adicional, que chama de trust due diligence. “Se eu estou comprando uma empresa que tem um problema de confiança com empregados, como é que eu meço isso?”, questiona, ao descrever o risco de assumir um negócio sem legitimidade interna para liderar.
Liderança: rumo claro, escuta e ego sob controle
Perguntado sobre a taxa de sucesso das fusões e aquisições, Athia evita números absolutos. “Esse dado não existe.” Para ele, o erro mais comum é medir apenas o que cabe na planilha. “A questão é como é que a gente mede outras questões que não são apenas essas de gestão de caixa e valor de mercado.”
Na prática, isso exige um tipo específico de liderança. “É preciso ter uma liderança que saiba para onde está indo, mas que também saiba ouvir atentamente as informações ao longo do processo. É preciso tirar o ego.” Em negociações carregadas de história e emoção, o alerta é direto: “ego nos negócios é como na vida: atrapalha muito mais do que ajuda”.
Confiança como método, não como discurso
Athia recorre à própria história para explicar seu trabalho. Filho temporão, conta que precisava chegar ao jantar com assunto para ser ouvido. “Eu tinha que ler jornal, ouvir rádio, ver televisão para trazer alguma coisa que eles pudessem me ouvir.” A lembrança sustenta a ideia central da consultoria: confiança nasce da capacidade de escutar e de ser levado a sério.
Grande parte de seus projetos envolve “stakeholders não transacionais”, como imprensa, governos e ONGs. Nessas relações, não há troca comercial, mas circulação de ideias e dados. Por isso, ele separa conceitos que costumam aparecer misturados: “As relações governamentais são reais, elas existem. Lobby existe. E existe a corrupção, que a gente é completamente contra.”
A partir daí, ele amplia o raciocínio e trata a confiança como condição básica de convivência. Não é apenas um tema corporativo. É também um tema humano, de pertencimento: “sem confiança você vive sozinho. Sem confiança em si mesmo, na vida não tem muito sentido. E sem confiança nas pessoas, você está sozinho, não tem solidão maior do que a desconfiança.”
O livro Get the M.E.M.O., que terá versão em português lançada em breve, inspira-se em uma expressão em inglês que significa: olha, presta atenção, o mundo mudou. A obra ensina líderes organizacionais a tomar decisões responsáveis diante do que Athia chama de “era da opinião”. Para ele, falas isoladas podem ganhar proporções maiores do que antes. E dá um exemplo do impacto desse ambiente: “um comentário errado, equivocado, fora de contexto, pode levar a demissão de um CEO”. .
Ao tratar de governança, o autor propõe uma síntese própria: “quatro P’s: pessoas, processos, performance e propósito”, organizados no método MEMO: “mapear, executar, mensurar e otimizar”.
Inteligência artificial e a insegurança acelerada
A confiança, segundo Athia, enfrenta um novo desafio com o avanço da inteligência artificial. “Nós não sabemos aonde isso vai dar”, afirma, ao alertar para o crescimento exponencial da tecnologia. Ele observa que o uso da IA já ultrapassou o apoio operacional e começa a interferir em decisões, na memória e, no futuro, nas emoções.
Ao fim, deixa uma orientação prática para líderes: “confiança começa por si mesmo”. E conclui com a ideia que atravessa toda a conversa: “não vai existir 100% certo ou errado. Errar é humano. Aprender é o que um líder faz”.
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Bastidor da entrevista com Eduardo Dal Ri Foto: Priscila Gubiotti CBN
“Trazer o seguro na primeira pauta do consumo no Brasil, acho que é um grande desafio.” Eduardo Dal Ri, HDI
O Brasil ainda convive com uma contradição simples de explicar e difícil de resolver: muita gente protege o carro, mas deixa a casa, a renda e a própria família desprotegidas — até o dia em que um vendaval, uma enchente ou um incêndio lembram que risco não pede licença. O mercado corre para ampliar essa proteção com aquisições, novas marcas e tecnologia, principalmente inteligência artificial, usada para analisar dados, acelerar indenizações e tentar oferecer preços mais ajustados ao perfil de cada cliente. Esse é o tema da entrevista com Eduardo Dal Ri, CEO do Grupo HDI, no programa Mundo Corporativo.
Dal Ri conta que voltou ao grupo em 2022, depois de ter feito carreira na empresa no início dos anos 2000 e de passar mais uma década fora do HDI. Ele afirma que reencontrou um setor marcado por mais tecnologia e por um espaço grande de crescimento no Brasil, justamente porque a cultura do seguro ainda é limitada. Nas palavras dele, o país tem um mercado “pouco penetrado”, o que abre oportunidades em várias frentes.
Na estratégia do Grupo HDI, um caminho foi diversificar o portfólio depois de aquisições. “Quando eu voltei em 2022, [a empresa tinha] 90% de carteira automóvel; hoje nós somos 67% de carteira automóvel”, afirma. Ele cita expansão para outros ramos e destaca o seguro de vida como uma dessas frentes.
Dal Ri também descreve uma característica que, segundo ele, dá velocidade à operação no Brasil: autonomia local. “Nós somos absolutamente autônomos no país. Nós temos sistemas próprios, cultura própria, toda a organização nossa é própria”, diz, ao explicar que a ideia é desenhar produtos para brasileiros, sem “produto empacotado” nem “diretriz” que venha pronta de fora.
Aquisição é gente, não é só CNPJ
Houve uma evolução expressiva nos dois últimos anos no Grupo HDI devido à compra da Sompo Consumer, em agosto de 2023, e da Liberty, em novembro do mesmo ano. Ao falar da integração das empresas compradas, Dal Ri faz uma distinção direta: o desafio não se resume a incorporar estruturas; envolve pessoas, expectativas e cultura. “As duas coisas mais importantes quando você adquire uma empresa em seguros é você tomar cuidado com os talentos… [e] os distribuidores”, afirma, lembrando que o setor é técnico e depende de gente especializada e de corretores que colocam o produto na rua.
Ele usa uma imagem para explicar o choque cultural entre organizações que parecem semelhantes por fora: “Quando você une, você percebe… é como se fôssemos gêmeos separados no nascimento. 20 anos, 30 anos depois, você percebe que esses gêmeos ficaram muito diferentes.”
Nesse processo, ele destaca a importância de reduzir ansiedade e tomar decisões com rapidez, sobretudo em áreas em que “muitas vezes você tem uma cadeira para duas pessoas sentar”. E aponta um cuidado: as saídas, diz ele, não necessariamente têm relação com desempenho. “Essas pessoas não saem por baixa performance. Elas saem porque só tinha que ficar uma pessoa ali”, afirma.
Dal Ri também relata que evitou “silos” internos por marca. A proposta, segundo ele, foi fazer as lideranças cuidarem de todas as frentes e deixar a diferença para fora, no posicionamento das marcas. “O que é diferente para fora são as atuações das marcas”, diz, citando a Yello como uma marca “mais premium”, a HDI como atuação mais ampla, e a Liro como porta de entrada.
Seguro, clima e a função social do pagamento rápido
Na conversa, Dal Ri argumenta que o brasileiro tende a segurar aquilo que enxerga como risco imediato. “O brasileiro pensa muito no risco… que ele consegue enxergar rapidamente. Então isso significa o carro”, afirma. Já em relação à casa e à vida, ele diz que a percepção costuma vir mais tarde.
Ele tenta desmontar uma crença comum: a de que seguro residencial seria automaticamente caro porque o seguro do carro pesa no bolso. “As pessoas… se deparam [com] uma surpresa tremenda de que o seguro residencial é muito mais barato”, diz, atribuindo isso ao risco diferente entre bens.
No caso de pequenos negócios, ele usa o exemplo de um salão de beleza para explicar a lógica do “lucro cessante”, quando a empresa para e perde renda: “Às vezes ela pode fazer esse seguro por R$ 1.000 ao ano… para pagar as contas dela durante esses 15 dias”, afirma.
Quando o assunto é evento climático extremo, Dal Ri cita a experiência recente do Sul. “Só o Grupo HDI… indenizou mais de 450 milhões de reais”, diz. Ele relata que, em muitos casos, o dinheiro do carro não foi usado para trocar o veículo, mas para recompor a vida: “Esse cliente… pegou esse veículo para recompor ou reformar a própria casa… ou para comprar roupas”, afirma. Para ele, aí aparece “a função social do seguro”.
Inteligência artificial: do dado ao sinistro, sem burocracia
Dal Ri diz que a inteligência artificial amplia a capacidade de trabalhar com dados e tornar o produto mais ajustado: “A inteligência artificial é um forte aliado pra gente analisar dados e trazer produtos e preços mais customizados pros clientes”, afirma.
No dia a dia, o efeito mais visível, segundo ele, está no sinistro: “Uma regulação… muito mais rápida”, com menos necessidade de análise manual de cada etapa. Ele descreve um objetivo de curto prazo: o cliente ter o carro guinchado e já receber a indicação de que “a colisão… tá regulada” antes mesmo de chegar em casa, reduzindo burocracia.
Como exemplo prático, ele conta um projeto que usa análise automática de fotos enviadas por oficinas parceiras: “Sem interferência humana, já… mandar para a oficina o OK para liberação”, afirma, comparando com um processo que poderia levar “72 horas”.
Ele também cita o uso da tecnologia no combate a fraudes e explica um ponto técnico em linguagem do cotidiano: reduzir “falso positivo”, ou seja, acertar melhor quando há suspeita real e não travar casos normais. “A inteligência artificial ajuda a diminuir o tal do falso positivo… e… [um caso] volta para a esteira novamente muito mais rápido”, diz.
O CEO do Grupo HDI amplia a leitura do setor e comenta o papel das novas empresas. Ele diz que há startups que vendem seguro diretamente e outras que prestam serviços para seguradoras. Para ele, a presença delas ajuda a popularizar o tema: “Toda a competição é muito bem-vinda… quanto mais iniciativas a gente fizer, melhor”, afirma.
Ao olhar para frente, ele volta ao ponto central: seguro como hábito de consumo, não como susto depois do acidente. “Trazer o seguro na primeira pauta do consumo no Brasil… é um grande desafio”, diz, ao indicar a ambição de crescimento do Grupo HDI nesse movimento.
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