Uma gaúcha centenária que tem estilo, se atualiza, cresce e dá lucro

 

Por Carlos Magno Gibrail

 

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A Lojas Renner, mantendo o crescimento e a lucratividade do início do ano, apresentou no último trimestre faturamento de R$ 1,25 bilhão, maior em 20% ao da mesma época de 2014. O lucro líquido ficou 30% a mais. No período de nove meses a venda cresceu 21%. Um fenômeno.

 

Desde a gestão de seu fundador, Antonio Jacob Renner, iniciada em 1912, até hoje, com José Galló, é fácil detectar que a adaptação às mudanças foi realizada com estilo próprio e priorizando as pessoas como o item principal do marketing mix. Não descuidou dos demais componentes: ponto, produto, praça, processo, preço, propaganda e promoção, mas a Renner se destacou na atenção às pessoas, quer como consumidores ou funcionários.

 

Do antigo slogan: “Renner, a boa roupa, ponto a ponto” ao “Você tem estilo, a Renner tem todos”, vale repassar alguns episódios.

 

Em 1998, a J.C.Penney adquiriu o controle acionário, facilitando o acesso a fornecedores internacionais de produtos, processos e serviços.

 

Em 2002, a Whitaker International foi contratada para implantar nova abordagem de criação, baseada menos nas amarras das grandes tendências de moda, e mais no comportamento das consumidoras reais. Refletindo na criação, exposição e comunicação dos produtos.

 

Com a loja organizada por seis estilos de vida e atenção na redução do tempo de processo para estar com produtos atualizados aos desejos do consumidor, a imagem de inovação creditou um frescor importante como negócio de moda.

 

A saída da J.C.Penney e a entrada na Bolsa de Valores SP em 2005 deram um novo impulso. A atenção às pessoas foi redobrada e no ano de 2008 foi criada a OSCIP organização da sociedade civil de interesse público, que busca a inserção da mulher no mercado de trabalho.

 

A consultoria Aon Hewitt, em 2011, considerou a Renner a segunda melhor empresa em gestão de pessoas, atrás apenas da AmBev. Na pesquisa atual, os 87% de engajamento dos funcionários lhe deram o primeiro lugar, ficando 25 pontos acima da média global.

 

Mais do que estes fatos marcantes, o diferencial é o atendimento. Enquanto os concorrentes lidam com o auto-atendimento, a Renner oferece o encantamento, que boa parte dos brasileiros gosta.

 

Carlos Magno Gibrail é mestre em Administração, Organização e Recursos Humanos. Escreve no Blog do Mílton Jung, às quartas-feiras.

Obs. Os números foram extraídos da Istoé DINHEIRO 939.

O varejo de Shopping não está fechando a conta

 

Por Carlos Magno Gibrail

 

Tapumes em lugar de  vitrines nas lojas de shopping

Tapumes em lugar de vitrines nas lojas de shopping

 

O varejo está no ritmo atual do país, recessivo e apreensivo.Entretanto, as lojas Satélites*, a quem cabe a conta maior por metro quadrado, têm apresentado os piores resultados.

 

Por exemplo, uma loja de 50m2 com bom desempenho, cuja venda mensal é de R$2 mil por m2, ou seja, R$100 mil, tem a seguinte composição de custo:

 

Custo da mercadoria vendida 50mil (50%)

 

Custo total de ocupação 15mil (15%)

 

Mão de obra 12mil (12%)

 

Impostos 10mil (10%)

 

Despesas adm. fin. 10mil (10%)

 

LUCRO OPERACIONAL 3mil (3%)

 

Os três mil não cobrem a sobra de estoque nem a depreciação de instalação. Um dos problemas é o custo de ocupação, que inclui aluguel, condomínio, fundo de promoção e tem se apresentado acima dos 15%, chegando a 20% ou mais. O que leva a um resultado acentuadamente negativo.

 

Como os demais itens, ou seja, impostos, folha e despesas gerais, não são suscetíveis de redução, às mercadorias caberia uma redução que aumentaria o Mark-up**. Talvez com três vezes o preço da mercadoria, chegando a 33% de custo da mercadoria vendida, poderia ter certo equilíbrio no resultado, pois teríamos 20% de lucro operacional.

 

Convenhamos que para um varejo que não produz a mercadoria ou que faz a compra do exterior, reduzir o seu preço acentuadamente não será tarefa fácil.

 

Para que esta composição volte a dar lucro será preciso redefinir a contribuição que cada tipo de loja venha dar. Aos shoppings caberá redistribuir as despesas que ora sobrecarregam as lojas Satélites.

 

Talvez até com as Megalojas*** e as lojas Âncoras****, mas, principalmente, consigo mesmo. Uma tarefa muito democrática para um capitalismo tão forte como o nosso. Mas é melhor fazer logo para não perder as Satélites.

 

Carlos Magno Gibrail é mestre em Administração, Organização e Recursos Humanos. Escreve no Blog do Mílton Jung, às quartas-feiras

 

*Lojas satélites- as lojas menores com produtos específicos. Exemplo:Cacau Show, Arezzo, Stroke,VR
**Mark-up – é o acréscimo ao preço de compra da mercadoria para chegar ao preço de venda
***Megalojas – são as lojas maiores do que as satélites e que usufruem de melhores negociações com os shoppings. Exemplo: Luigi Bertolli, Le Lis Blanc, GAP, Polishop
****Lojas Âncora – são grandes lojas com preços mais acessíveis que para isso obtém condições especiais de ocupação. Exemplos: Renner, Riachuelo, C&A, Forever 21

Mau atendimento nas lojas põe em risco reputação de marcas de luxo

 

Por Ricardo Ojeda Marins

 

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Lojas elegantemente decoradas e em bairros nobres, produtos de alta qualidade e desejados por muitos, marcas prestigiosas graças a história e reputação de seu fundador. Tudo isso parece perfeito quando pensamos no varejo de luxo. De fato, são requisitos essenciais para as grifes. Porém, falhas no atendimento podem levar tudo a perder.

 

Em recentes visitas a pontos de venda do varejo de luxo, no Brasil, em shoppings e lojas de rua, percebi que muitos erros, principalmente com relação ao fator humano, ainda acontecem. E pior: é notável como as lojas recrutam funcionários que não têm o perfil da marca.

 

Nesse segmento, além de o profissional ter que possuir as características e o conhecimento exigidos, é essencial que esteja familiarizado com o universo da marca em que irá trabalhar. Por exemplo: um vendedor da Ralph Lauren não precisa ser jogador de pólo, mas é recomendável que entenda do esporte praticado por muitos de seus clientes. Na Lacoste, é preciso conhecer um pouco mais sobre os torneios de tênis. Na Bang & Olufsen, tem de ter informações sobre design.

 

Convenhamos que isso é importantíssimo até mesmo no mercado premium ou de varejo popular. Em uma loja de artigos esportivos, o cliente, independentemente de seu poder aquisitivo, esperará que o vendedor da loja tenha informações básicas sobre as modalidades relacionadas aos produtos que oferecem.

 

Os profissionais no ponto de venda são representantes da marca, uma espécie de embaixador. Qualquer deslize pode ser fatal, não apenas pela venda em si, mas pela mudança da imagem da marca, possivelmente abalando sua reputação e afastando o cliente. Um erro no atendimento e lá se vai o encanto.

 

Um dos principais desafios da Gestão de Pessoas nas empresas de luxo é recrutar os talentos certos, capacitá-los, motivá-los e trabalhar de maneira séria e estratégica o setor de recursos humanos para conquistar e manter os melhores profissionais. Porém, tudo isso é trabalhoso e requer investimento. E, pelo que podemos notar, algumas marcas premium e de luxo no Brasil ainda insistem em arriscar-se com mão de obra relativamente barata. Perigo à vista!

 


Ricardo Ojeda Marins é Professional & Self Coach, Administrador de Empresas pela FMU-SP e possui MBA em Marketing pela PUC-SP. Possui MBA em Gestão do Luxo na FAAP, é autor do Blog Infinite Luxury e escreve às sextas-feiras no Blog do Mílton Jung.

Sim! Buenos Aires ainda é um luxo

 

Por Ricardo Ojeda Marins

 

 

Que a Argentina enfrenta forte crise é fato e o mercado do luxo vem sendo afetado consideravelmente. Desde quatro anos para cá, muitas marcas internacionais deixaram o país por causa da intensificação das medidas adotadas pelo governo de Cristina Kirchner com o intuito de restringir importações e operações com dólar.

 

O charmoso e tradicional bairro da Recoleta, que antes reunia lojas de grifes como Louis Vuitton, Emporio Armani, Ralph Lauren e Nina Ricci – estas na tradicional Avenida Alvear – agora mostra nova realidade. Algumas lojas internacionais deram lugar a marcas locais, como a argentina Cardon, hoje ocupando o prédio onde era a Empório Armani, e outras estão fechadas e sem funcionamento. Por outro lado, na esquina da Avenida Alvear com a Calle Montevideo, a joalheira Simonetta Orsini anuncia a abertura de uma nova loja. Afinal, o consumidor do luxo efetivo não deixa de existir, mesmo com a crise no país.

 

 

Se o varejo de luxo enfrenta situação difícil, a gastronomia e a hotelaria impedem Buenos Aires de perder seu charme e sofisticação. Hotéis de luxo como Alvear Palace, Palacio Duhau-Park Hyatt, Four Seasons e Faena investem cada vez mais na excelência em serviços prestados e na excelente comida. Chás da tarde, brunch aos domingos e programas especiais com tema gastronômico são algumas das experiências que se pode vivenciar nesses hotéis prestigiosos da capital portenha.

 

Buenos Aires pode não estar vivendo seu melhor momento para o consumo de produtos de luxo, porém a cidade não perdeu seu luxo intrínseco, sua sofisticação, seu charme. Esse é o luxo de verdade. A sua história, sua tradição. Vivenciar o que a cidade tem para oferecer. Afinal, luxo não é comprar. É viver e experimentar. É sensorial. O luxo em Buenos Aires continua vivo: na arte, na cultura, na arquitetura incrível da cidade, nas experiências gastronômicas… que merece ser apreciado!

 

Ricardo Ojeda Marins é Professional & Self Coach, Administrador de Empresas pela FMU-SP e possui MBA em Marketing pela PUC-SP. Possui MBA em Gestão do Luxo na FAAP, é autor do Blog Infinite Luxury e escreve às sextas-feiras no Blog do Mílton Jung.