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Onze de setembro: eram todos jornalistas

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Foto Site CBN: DOUG KANTER / AFP

3a parte do capítulo do livro “Jornalismo de Rádio” com lições jornalísticas no 11 de setembro

TODOS FALAM 

O primeiro prédio do World Trade Center, a torre sul, despencou às 10h59. Falávamos dos ataques há cerca de uma hora. Foi chocante. Naquele momento desabava a ingênua esperança de que as pessoas teriam a chance de escapar com vida, apesar de tudo. Há vinte minutos havíamos noticiado que o terceiro avião – um Boeing 757 da American Airlines – havia sido jogado sobre o Pentágono. Desse não se tinha imagem, a informação chegou pelas agências de notícias. Nem sempre é preciso ver para crer. 

No estúdio da CBN, em São Paulo, havia um número excepcional de pessoas. Ninguém mais era repórter, produtor, chefe de redação ou diretor de jornalismo. Todos eram jornalistas em busca de informação e quem a encontrasse levava ao ar. 

A estrutura do rádio não admite que os profissionais atuem de maneira segmentada. Não existe mais a figura do redator que só sabe escrever ou do locutor que só sabe ler – pelo menos, não deve existir. Os profissionais de rádio têm de dominar todas as áreas e, principalmente, saber falar ao microfone. Não há necessidade de ser um “Cid Moreira”, mas precisa ter capacidade de se expressar.

Na cobertura do 11 de setembro, profissional que estava em casa e tinha a oportunidade de apurar informação por algum canal de televisão a cabo, ou de conversar com conhecido nos Estados Unidos, ligou para a rádio. Às vezes, a notícia já havia sido transmitida; noutras, serviu de subsídio para o âncora. Em algumas situações, o próprio “informante” foi ao ar. 

Quando está na rua, o jornalista de rádio deve ligar para a emissora a qualquer instante para relatar um acontecimento, mesmo que no seu crachá apareça o cargo de apurador, redator ou editor. Pode ser o trânsito complicado em uma rua importante, a movimentação policial em um bairro, ou um prédio desabando em Nova York após ataque terrorista. 

AGENDA EM PUNHO 

A imagem do prédio transformado em poeira ainda enchia a tela da televisão quando se recebeu a notícia de que os ataques não haviam parado. Mais uma vez sem imagens, apenas as fontes a nos municiar de informações. Uma hora e catorze minutos depois de ter se iniciado a transmissão do atentado, um quarto avião é jogado ao solo. Um 757 da United Airlines que havia caído em uma área de pouca concentração urbana, Shanksville, na Pensilvânia. Não se sabia o destino que os sequestradores pretendiam dar a esse Boeing. Poderia ser a Casa Branca ou Camp David. 

Apesar da sequência dos fatos, ainda não se tinha a dimensão exata da tragédia. Produtores checavam as agendas em busca de nomes que pudessem ir ao ar para ajudar a entender o que acontecia. Ter o número de telefone de acesso direto das fontes é importante para exercer a função. Uma boa agenda se constrói com o tempo e, por isso, precisa ser iniciada o mais cedo possível, antes mesmo de entrar no mercado de trabalho. 

Leia publicações especializadas e artigos assinados de jornais e revistas, navegue com frequência pela internet e preste atenção nos personagens citados no noticiário. Sempre que uma pessoa surgir em destaque, anote o nome dela para em seguida procurar o número do telefone. Em pouco tempo, você terá um banco de dados invejável que lhe dará agilidade no trabalho. Nenhuma notícia vai pegá-lo de surpresa, nem mesmo um ataque ao símbolo da prepotência americana. 

SUBSTITUIÇÃO NA EQUIPE 

A cobertura do atentado era ininterrupta. Não havia nada mais a fazer, a não ser acompanhar um dos acontecimentos mais marcantes da história da humanidade. Espaços comerciais foram abolidos. A grade de programação, esquecida. O CBN São Paulo se transformara em Rede CBN Brasil. Por falar nisso: e aquele programa que havia sido discutido no início da manhã? 

Em meio ao trabalho de apurar informações e encontrar fontes que pudessem ajudar a entender o quebra-cabeça desmontado diante de nossos olhos, havia a necessidade de desmarcar as entrevistas agendadas. O produtor tem de estar sempre em contato com as fontes e, em caso de mudança de pauta, não pode esquecer de explicar o motivo pelo qual a entrevista não será feita. Uma questão de respeito. É preciso lembrar, também, que amanhã não haverá atentado e você há de precisar daquele entrevistado. Algumas pessoas reclamam quando são informadas de que a entrevista não será feita. Se sentem desprestigiadas ao serem substituídas por outras ou porque o jornalista avaliou haver assunto mais importante. Seja como for, melhor avisá-la do que deixá-la esperando. 

Naquela situação, não foi tarefa difícil justificar o porquê da entrevista ter sido desmarcada. As próprias fontes estavam muito mais interessadas nas informações do atentado. 

PAUTA EM ABERTO 

O ataque às torres gêmeas em Nova York e ao Pentágono, em Washington, não estavam na agenda de nenhum produtor. A não ser na do pessoal da Al-Qaeda. E estes não enviaram assessoria de imprensa para avisar as redações. Tais atentados sequer faziam parte de algum planejamento estratégico de cobertura jornalística. Portanto, os meios de comunicação foram surpreendidos e tiveram de adaptar a programação à nova realidade. 

Uma das características dos programas jornalísticos ou dos radiojornais em emissoras que se dedicam 24 horas à notícia é a existência de um roteiro sempre aberto. A entrevista e reportagem discutidas antes de a edição ir ao ar podem cair no minuto seguinte. Melhor que caiam, se em seu lugar entrar assunto mais recente, mais “quente”. Pauta boa é pauta nova. 

A participação de um repórter é suficiente para pautar o restante do programa, basta que a informação seja significativa. Nesse caso, âncora, produtor, assistente de estúdio e operador de áudio têm de estar atentos ao relato da notícia. Procurar alguém que acrescente dados à informação e fazer contato com quem tenha sido alvo de críticas são compromissos dos quais o jornalista não pode abrir mão. No primeiro caso, agrega valor ao trabalho do repórter. No segundo, atende à exigência ética de quem se propõe a fazer bom jornalismo. 

O chefe de reportagem e o próprio repórter devem sugerir o desdobramento do assunto. Do estúdio, por telefone, pode-se conseguir alguém que a equipe na rua não tenha acesso. A declaração de um entrevistado feita no programa pode ser editada, posteriormente, e usada pelo repórter para fechar a reportagem. 

Leve em consideração que a pauta que vem da rua pulsa mais do que a elaborada na redação. Quem pode ser melhor pauteiro do que o repórter? O jornalista Afonso Liks, com quem trabalhei na redação do SBT, em Porto Alegre, costumava dizer que “a boa pauta está na rua da Praia”. Alusão à rua mais popular da capital gaúcha e à necessidade de os jornalistas andarem por lá, atentos ao comportamento e comentário das pessoas. 

Nada pior para a qualidade de um programa de rádio do que o produtor se considerar satisfeito porque antes de entrar no ar já fechou todas as entrevistas e sabe quais as reportagens que serão publicadas. Este, muito provavelmente, será um programa chato, modorrento e sem novidade.

Existem compromissos que devem ser cumpridos no decorrer de um programa, como a saída para os blocos locais ou de comerciais e a participação de comentaristas. Respeitar o horário colabora com a organização da emissora, principalmente se a rádio participar de uma rede, e acostuma o ouvinte que procura assuntos específicos na programação. Mas essas regras não podem engessar o programa, e o jornalista tem de estar sempre atento para saber quando transgredi-las em nome da agilidade do radiojornalismo. 

Imagine o que pensaria o ouvinte se a rádio decidisse interromper a cobertura do atentado nos Estados Unidos para chamar o bloco de esporte. 

HORA CERTA 

O presidente dos Estados Unidos em exercício, George W. Bush, estava em uma escola secundária na Flórida, diante de alunos, no instante em que os ataques se iniciaram.Retirado de lá sob forte esquema de segurança e levado para a base aérea do estado do Nebraska, meio-oeste americano, às 10h30 o presidente fez seu primeiro pronunciamento. Bush, visivelmente abatido, admitiu que o país havia sido vítima de ataque terrorista e lamentou a tragédia do World Trade Center. Naquele instante, o Pentágono ainda não havia sido atacado. 

Quando a fala do presidente americano se iniciou, estávamos com um comentarista no ar que, imediatamente, foi interrompido. Nenhuma outra informação era mais importante naquele momento. O discurso em inglês foi reproduzido na íntegra para, em seguida, ser resumido em português, no estúdio. 

No rádio deve se evitar o uso de entrevistas em língua estrangeira, pois não se tem o recurso da legenda. A tradução simultânea fica prejudicada pela mistura do som original com a voz do tradutor. E deixar para traduzir depois atrapalha a dinâmica do programa. No caso de a entrevista ser imprescindível, prefira o espanhol e o português de Portugal, recomendando ao entrevistado que fale devagar e o mais claramente possível

O programa de rádio tem de ter agilidade para mudar de assunto sempre que os acontecimentos assim o exigirem. Caso a entrevista tenha se iniciado há pouco tempo e algo urgente ocorra, o âncora deve explicar a situação no ar para o convidado, desculpar-se gentilmente, prometendo voltar ao tema em breve.  Não se pode deixar para depois a notícia que se tem agora. 

No rádio, ao contrário do jornal e da televisão, não existe deadline. Não se sai à rua com o objetivo de entregar material pronto ao fim do expediente. O prazo para o fechamento é determinado pela importância da notícia. Esperar o fim da entrevista coletiva para divulgar a informação que pode ser reproduzida ao vivo é um desserviço ao público. O repórter deve publicar o fato conforme este for apurado, ressaltando que outras fontes serão ouvidas no decorrer da programação. Ao concluir a reportagem, entrega o material consolidado para o editor. 

Deadline é a hora em que o jornalista tem de entregar a reportagem na redação do jornal ou televisão. Leva em consideração o tempo para a edição do material e sua publicação. Originalmente, a expressão inglesa significa a linha em volta de uma prisão além da qual um prisioneiro poderia ser abatido a tiros. Por descumprir o prazo, muito colegas já foram abatidos nas redações, não, necessariamente, a tiros.

Essa característica do rádio impõe um desafio sério, porque as decisões editoriais que levam à publicação de uma notícia são tomadas a todo instante. Na redação de um jornal, as reuniões de pauta e fechamento permitem reflexão mais profunda sobre os temas. Uma determinação errada tem chance de ser corrigida até o jornal sair da oficina. No radiojornalismo, entre a decisão equivocada e sua divulgação, o prazo é muito curto.

Levado pelo entusiasmo de atender o ouvinte, muita gente boa deu “barrigada, em lugar de “furo”. Apesar da exigência do veículo, é preciso comedimento. Ao ouvinte, mais do que saber antes, interessa saber o certo. Por isso, é fundamental que, para resolver qual informação será divulgada e como será feita a divulgação, o profissional tenha consciência da linha editorial da emissora e os princípios éticos que devem orientá-lo.

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Onze de setembro: no bastidor do rádio

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Imagem de Benjamin Hartwich por Pixabay

2a parte do capítulo do livro “Jornalismo de Rádio” com lições jornalísticas no 11 de setembro

FOGO NO AR 

A agência internacional acabara de anunciar, em apenas uma linha, o incêndio na torre, em Nova York, provocado pelo choque de um avião, e a Globonews interrompia a programação para reproduzir imagens, ao vivo, da CNN. Pelo canal interno, todas as emissoras da CBN eram comunicadas de que em trinta segundos seria formada rede para notícia extraordinária. Imediatamente, quem estava no ar em Cuiabá, Curitiba, Maringá, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília ou qualquer ponto do país em que houvesse retransmissora da Central Brasileira de Notícias parou a entrevista, a reportagem, seja lá o que estivesse sendo apresentado, para ouvir o Plantão CBN, transmitido do estúdio em São Paulo.

Com base nas primeiras informações, anunciei o incêndio no World Trade Center, imaginando ter sido um acidente de avião ocorrido há apenas dez minutos. Disse que seria um Boeing 737, mas se descobriu em seguida que era modelo 767, duas vezes mais pesado e com quase o dobro de capacidade para transportar passageiros. 

Encerrado o plantão, continuamos em rede descrevendo as imagens. O apresentador da CBN no Rio de Janeiro, Sidney Rezende, passou a dividir o comando da programação. Às 10h03, logo após a leitura do Repórter CBN – síntese noticiosa com duração de dois minutos, que vai ao ar de meia em meia hora –, transmiti, ao vivo, o choque do segundo avião, com a voz revelando o impressionante da cena. 

Até aquele instante ainda era difícil entender o que acontecia à nossa frente. Impossível não se emocionar, porém, com as imagens. Produtores no Rio e em São Paulo já haviam ligado para correspondentes em Nova York, em Washington e na Europa. Apuradores haviam levantado detalhes nas agências. Quem conhecia alguém nos Estados Unidos, correu para o telefone em busca de informação. Na redação, todos os monitores de televisão estavam sintonizados nas emissoras a cabo americanas. O escritório da BBC Brasil também foi acionado. E a cobertura se iniciara há apenas seis minutos. 

DEU NO RÁDIO 

O “espetáculo” do 11 de setembro foi planejado para ser transmitido pela televisão. A diferença de tempo entre o choque de um e outro avião nas torres gêmeas vai ao encontro dessa ideia. O primeiro, da American Airlines, chamou atenção das emissoras americanas que circulam por Nova York com suas equipes móveis de alta tecnologia. Quem anda pelas grandes avenidas de Manhattan se depara a todo o momento com os técnicos, sem a companhia de repórteres, em pequenos e ágeis furgões. Haveria tempo suficiente para se direcionar uma câmera para o prédio que se enxergava de vários pontos da ilha. Daí a facilidade para reproduzir, ao vivo e em cores, o segundo ataques.

O recado enviado pelo segundo avião, o Boeing da United Airlines, era claro. Se alguém não havia entendido até então o que estava acontecendo – e eu, que transmitia tudo aquilo, não entendia mesmo – ali estava a verdade. Um ataque programado para se transformar em fenômeno midiático. A câmera era a única forma de contato do mundo com aquele cenário. A aproximação do local atingido era impossível. Toda e qualquer leitura que se fez naquelas primeiras horas foi construída a partir da imagem. 

Apesar de o episódio ter privilegiado a televisão, como ocorre nos shows de entretenimento, no Brasil, o rádio teve papel importante na cobertura jornalística do 11 de setembro. 

No momento em que o ataque se iniciou, boa parte das pessoas não estava mais em casa. Encontrava-se no carro, a caminho do trabalho, ou havia chegado ao escritório. Nas escolas e universidades, as aulas tinham começado. Muita gente se deslocava a pé nas ruas de comércio. Com esse quadro e com base em análise comparativa da audiência, arrisco dizer que a maioria da população ficou sabendo do atentado pelo rádio. 

Números do Ibope deixam evidente a supremacia da programação radiofônica em relação à televisiva na faixa das nove às dez da manhã. Chega a ser, em média, três vezes maior o número de pessoas que ouvem rádio nesse horário do que os que assistem à televisão. Mesmo no decorrer do dia, o número de ouvintes supera o de telespectadores. Pesquisa do Ibope, citada pelo Jornal do Brasil, mostra que no terceiro trimestre de 2003 os ouvintes foram 2.967.603, enquanto os telespectadores não passaram de 2.408.560, entre seis da manhã e sete da noite, no estado de São Paulo. 

Não tenho dúvida de que, alertado pelo plantão da rádio jornalística da cidade, o ouvinte saiu à procura do primeiro aparelho de televisão que houvesse nas proximidades. Reação provocada em todo o cidadão que, por outros meios de comunicação, até mesmo o telefonema de um vizinho, teve acesso à notícia. Mas, ao encontrar os canais que reproduziam as imagens da CNN para o mundo, esse cidadão se deparou com âncoras, repórteres e comentaristas atuando como se estivessem no rádio. 

Sem acesso à “cena do crime”, a solução foi voltar as câmeras para o local do atentado e, por telefone, conversar com pessoas que escaparam do prédio em chamas, acionar correspondentes internacionais, entrevistar especialistas, falar com autoridades políticas e policiais em uma linguagem muito próxima à do rádio. 

Os programas jornalísticos na televisão não têm humildade suficiente para aceitar o uso do telefone como meio de informação. Um repórter que esteja diante da notícia, mas sem uma câmera, terá dificuldade de convencer o editor de que o fato deve ser transmitido, apesar da falta de imagem. Foi com o surgimento das emissoras de notícias 24 horas, como Globonews e Bandnews, que esse formato passou a ser aceito na TV brasileira, apesar de ainda encontrar muitas restrições. Antes disso, repórter ou entrevistado falando por telefone era cena rara na televisão. 

Por mais fascinante que seja a TV, fenômeno de massa de enorme impacto na sociedade, a imagem por si só não informa. É perigosa a ideia de que a câmera aberta diz tudo. De que o cidadão não carece de um intermediário para explicar o que vê. Precisa, sim. A reflexão, o questionamento e a apuração dos fatos são imprescindíveis para que o processo de comunicação se complete. Jornalistas e público não podem se tornar reféns da imagem. 

O rádio contou para as pessoas o que acontecia no 11 de setembro e elas foram ver na televisão. Encontraram seus apresentadores favoritos fazendo rádio, apesar da imagem. E que imagem. 

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Sua Marca: a arquitetura das marcas evita o surubranding

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(Foto: CB Insights)

“A arquitetura das marcas foi feita para eliminar o surubranding, que é quando as marcas são complicadas e não sabem muito bem a relação que têm com as outras”

Jaime Troinao

Marcas podem ser independentes. Podem respeitar a paternidade. Manterem um só padrão Ou adicionar-se a outras. O importante é que a gestão dela seja bem planejada dentro de quatro dos modelos de arquitetura de marcas usadas pelos profissionais de branding. E, antes que a frase que abra esse texto cause confusão, o surubranding —- nome cunhado pelo sempre provocativo Jaime Troiano — não é um dos modelos a serem considerados. É o que tem de ser evitado. 

“Antes de falar dos modelos, vale conceituar que esse tema da arquitetura interessa a qualquer empresa que tenha mais de uma marca em seu portfólio. A partir do momento que ela tem duas marcas, já vale pensar que modelo é o mais adequado”.

Jaime Troiano

Um dos modelos é o da paternidade. E um bom exemplo é o que faz a Nestlé, com produtos lançados sempre levando em consideração referências da marca-pai ou da marca-mãe: Nescafé, Nescau, Nestea, Nespresso, apenas para lembrar algumas. Neste modelo as marcas de produtos ou serviços têm uma clara associação e subordinação à marca principal.

A arquitetura pode ser de independência, com cada marca tendo vida própria, apesar de pertencerem a um mesmo grupo empresarial. É o caso de Pedigree e MM. Sim, você imaginava que as duas —- uma, ração animal, e a outra, doce para humanos —- estão sob a mesma propriedade? A Mars as mantém independentes, “incomunicáveis”, porque a proximidade, neste caso, passa a ser prejudicial. 

“A primeira estratégia da paternidade, cria esses laços, otimiza investimentos mas quando algo dá errado com uma marca, todas são contaminadas. No modelo de independência, ao contrário, tem uma gestão mais cara mas garante que cada marca siga contando sua própria história, sem precisar prestar contas às demais” 

Jaime Troiano

Alguns desses modelos de arquitetura podem ser radicalizados. É o caso do primeiro, que tratamos aqui nessa conversa: o da paternidade que se transforma, então, em monolítico. Todos os produtos ou serviços da marca levam o nome principal. Caso do Google: Google Acadêmico, Google Hangouts, Google Calendar, Google Ads, Google Maps e por aí vai. 

“Você olha para todas as marcas e automaticamente as relaciona. São de uma mesma família, de uma mesma origem. Novamente, aqui temos uma rentabilidade de investimentos, mas limitamos a narrativa. Todas têm de alguma forma ser obedientes a uma padrão e não há espaços para algo que fuja disso, para alguma promessa de marca mais disruptiva”

Cecília Russo

Há um quarto modelo de arquitetura de marca que costuma ser usado em fases de transição, quando há uma mudança de uma marca para outra ou uma aquisição de marcas fortes. O modelo aditivo é muito usado no setor de bancos e temos dois exemplos bem claros, aqui no Brasil: HSBC-Bamerindus, que se transformou depois apenas em Bamerindus, e Itau-Unibanco, hoje conhecido apenas pelo primeiro nome. Escritórios de advocacia tomam emprestado esse modelo, o usam por questões regulatórias e o nome dos sócios é adicionado à marca.

“Escolher o melhor modelo de arquitetura de marcas é uma decisão que envolve entender o negócio e seus planos de expansão e vai muito além de uma simples organização estética”. 

Jaime Troiano

E, claro, evita-se o surubranding!!!

Ouça o comentário Sua Marca Vai Ser Um Sucesso que vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN

Conte Sua História de São Paulo: a volta ao passado, no Beco do Batman

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Maria de Lourdes M. Ferreira Martins 

Ouvinte da CBN

Foto Arquivo Pessoal

Fiquei muito tempo isolada e após tomar a segunda dose da Coronavac, do Instituto Butantã, meus filhos me levaram até a Vila Madalena para conhecer o Beco do Batman, na intenção de me distrair um pouco. Descobri que ficava bem próximo do cemitério São Paulo, onde meus pais estão sepultados. Após um breve pensamento em reverência a eles, adentrei pelo famoso beco. Fiquei admirada com as belezas dos grafites, sendo surpreendida por um que apresentava um grande jacaré com uma vacina na mão. Acima dele, o registro do autor da obra, que coincidentemente também era ligado ao bairro do Butantã. 

Naquele momento, os caminhos que percorri em meus 86 anos de vida confluíram para aquela pintura de tema bem humorado. Eu estava num beco que não é um beco, de um homem-morcego que nada tem de sinistro. Achei divertido: o local tem um colorido que retrata bem o espírito animado da Vila Madalena. E eu estava ali, no bairro em que nasci, imunizada com uma vacina feita no bairro em que cresci e onde frequentei a escola, na década de 1930. 

Na minha infância, caminhava mais de seis quilômetros para ir do bairro Ferreira, na zona oeste, até a escola que ficava no instituto Butantã —- era a única que existia na região. E nos ensinavam além de ler, escrever e calcular, a cultivar a terra para fazer hortas. Para chegar lá, subia e descia morros no Bonfiglioli. Passava pela igreja do Mercadinho, no Rio Pequeno, perto do terreno em que meu pai, João Martins, e minha mãe, Victória, criavam vacas. Mais tarde o local se tornou parte da Cidade Universitária. 

Em 11 de setembro de 1954, casei-me com Helio Ferreira, filho de Desidério Ferreira, que teve uma mercearia, conhecida como “Venda do Ferreira”, a qual deu origem ao nome do bairro em que vivi.

Nos conhecemos no Mercado Municipal, do Largo da Batata, já que trabalhávamos no comércio do bairro. Como filha mais velha de dez irmãos, mesmo adolescente, ajudava meu pai a plantar, transportar e vender verduras. Era eu, também, quem fazia muita força para girar o motor do caminhão velho dele, virando uma manivela. 

Depois trabalhei como enfermeira na Cruzada Pró-Infância e operadora de caixa na Casa Pequena, perto da igreja de Pinheiros, onde o bonde fazia o retorno a caminho do centro. Vivenciei a transformação do bairro, com o aumento do comércio em suas ruas. Surgiram pastelarias, mercados, lojas de móveis … Eu sempre levava meus irmãos e meus filhos até as ruas Cardeal Arcoverde e Teodoro Sampaio para comerem pastel e tomarem garapa. Com a chegada das grandes lojas, mesmo sem dinheiro, gostava de passear no Bazar 13, Mesbla, Eletroradiobraz, no Shopping Iguatemi, o primeiro da cidade …

Quase ninguém mais sabe o que se passou no Largo da Batata ou como era de fato Pinheiros. Pouco se preservou da memória. Ficaram apenas a igreja e algumas ruas e árvores como testemunhas de muitas vidas. Hoje, carrego dores e limitações —- consequência do trabalho duro e dos anos vividos. E sou feliz com tudo que fiz e com a família que Deus me deu.

Nasci na Mourato Coelho, na Vila Madalena, criei-me no Butantã, trabalhei e me casei em Pinheiros e moro no Ferreira. Faço parte de um pequeno pedaço de São Paulo que ajudei a construir e hoje me ajuda a viver, seja com uma vacina, seja com lembranças positivas e saudosas, seja com uma alegria por admirar as cores vivas na vila em que nasci.

Maria de Lourdes M. Ferreira Martins é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Envie você também seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite o meu blog miltonjung.com.br e assine o podcast do Conte Sua História de São Paulo.

Mundo Corporativo: Camila Farani diz porque para o empreendedor desistir não é uma opção

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foto: camilafarani.com.br

“Empreendedor não tem nada de romântico. Empreendedor, o que eu costumo dizer, é GSS — é gastar sola de sapato”.

Camila Farani

A primeira meta com a qual se comprometeu, não alcançou. O que não significa que a frustração a tenha impedido de seguir em frente. Até porque sua chefe percebeu o esforço que fez para chegar onde havia prometido e decidiu pagar-lhe uma parte do lucro alcançado. A funcionária que assumiu o risco ao propor inovação no cardápio de uma cafeteria era Camila Farani. A chefe era a mãe dela. Essa história em família marcou o início da carreira de uma empreendedora que hoje se dedica a investir em novos empreendedores.

Camila é sócia-fundadora da butique G2 Capital e uma das maiores investidoras-anjo do Brasil, que ganhou popularidade como jurada da versão brasileira do programa Shark Tank, do canal Sony. Na entrevista ao Mundo Corporativo, ela contou o caso vivenciado aos 20 anos para explicar o primeiro gatilho que teve no sentido de enxergar a carreira a seguir. A mãe aceitou premiá-la a despeito de não ter conseguido aumentar em 30% o faturamento da loja de café. Primeiro porque o resultado ficou bem próximo —- o aumento foi de 28%. E, segundo, porque aquele foi o primeiro aumento nominal registrado pela loja em quatro anos de funcionamento:

“Foi aí que eu tive a certeza que, se eu fizesse um benchmark ou olhasse o que estava acontecendo no Brasil, no mundo, nas redondezas, e eu fizesse diferente, mas que eu tivesse atitude para implantar, porque senão seria só uma sonhadora, eu podia fazer alguma diferença. E esse foi meu primeiro gatilho empreendedor”.

Foram necessários outros tantos anos para que o aprendizado sobre empreendedorismo a transformasse em um sucesso. Antes disso, novas frustrações surgiram na jornada de Camila. Uma delas foi entre 2015 e 2016, quando estava disposta a desistir de levar a diante a rede de cafeteria que havia criado, a partir daquela experiência em família. Foi o bate-papo com uma amiga e atleta profissional de esgrima que a impediu de abandonar aquela carreira. 

“Camila nós atletas, a gente, sempre está competindo; a gente está sempre machucada de alguma forma; com alguma lesão e a gente compete mesmo assim”

Foi o que Camila ouviu da amiga e a convenceu a seguir em frente. Também foi uma das inspirações para escrever o livro “Desistir não é opção — o caminho mais rápido entre a ideia e os resultados se chama execução” (Editoria Gente). O livro é resultado de um movimento que lançou no início da pandemia, usando a força de seu nome em rede social, e mobilizando 720 mil empreendedores

“Eu peguei a câmera e falei assim: é o seguinte, você que tá aí pensando em desistir, eu vou falar para você que desistir não é uma opção para gente, porque você, agora que é empreendedor, agora é o momento de você falar a que você veio”.

Na conversa com outros empreendedores, Camila fala de estratégias que precisam ser consideradas na abertura de um negócio e de riscos que existem nessa jornada. Como se percebe na frase que abre este texto, Camila faz questão de desmistificar a imagem do empreendedor ao ratificar a ideia de que não se deve romantizar a atividade. Diz que, primeiro, é preciso evitar o que identifica como “egolândia” do empreendedor; segundo, estar atento aos números, sem ser aficcionado neles, para que esses não o impeçam de adotar medidas necessárias; e, terceiro e mais importante, é você deitar a cabeça no travesseiro e se sentir realizado.

“A gente fala sobre felicidade, de fazer o que gosta. Acho que há. momentos em que você vai, inevitavelmente, fazer o que você não gosta, vai estar em posição que você não quer … A gente não pode fazer o que a gente gosta 150% do tempo. Eu tenho a responsabilidade de mostrar às pessoas os desafios para empreender para que achem que é fácil, porque é difícil pra dedéu”.

Para a entrevista ao Mundo Corporativo, Camila deu a entender que teve de interromper um desses trabalhos chatos do empreendedor, em especial aqueles que como ela têm a responsabilidade de avaliar cuidadosamente as propostas de negócios, as ideias em desenvolvimento e os projetos de empresas que aparecem sobre a mesa. Sabe que a vida nem sempre será o glamour que assistimos no programa de televisão em que participa, com iluminação própria, cabelo bem feito e maquiagem irretocável. Tem de estar com o pé no chão (ou em cima da mesa, como ela descreveu a cena antes de iniciar a gravação) e o olho nos dados e informações. Foi assim que construiu o portfólio da G2 que hoje tem cerca de 40 startups investidas, em um total de R$ 35 milhões, e a fama de ser a melhor investidora-anjo do Brasil. Muito de tudo isso resultado de algo que ela identifica ser uma das suas característicasL a inquietude.

“Então, o segredo da inquietude é que a inquietude ela vai nos levar a lugares onde os acomodados nunca vão estar. É a gente usar a inquietude, né, não como uma forma negativa. Porque a inquietude ela vai te levar aquele lugar. Agora, é óbvio que você tem que pegar ela, drenar essa energia positiva que você tem e drenar para os seus objetivos. E foi isso que eu fiz”

Antes de voltar aos seus projetos, Camila deixou três dicas para quem pretende crescer como empreendedor —- seja naquela papel tradicional de quem toca uma empresa ou realiza um serviço, seja sendo protagonista da sua própria carreia como profissional dentro de uma emrpresa:

Você não sabe tudo

Você não tem como executar tudo ao mesmo tempo

Você precisa ter humildade para entender que a vida é “dia a dia”.

Assista ao Mundo Corporativo com Camila Farani:

O Mundo Corporativo pode ser assistido às quartas-feiras, 11 horas, no site, no Youtube e no Facebook da CBN. O programa vai ao ar aos sábados, às 8h10 da manhã, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo.

Conte Sua História de São Paulo: a cidade que não me deixa partir

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Por João Marcelo Queiroz

Ouvinte da CBN

Foto de Mariana Tarkan, ouvinte da CBN/Flickr CBNSP



Cheguei a São Paulo em uma madrugada de sábado, com três bagagens e nenhum saber sobre o futuro. Era o ano de 1999. Era o meu ano 26 de vida. Vim de Salvador para morar com um amigo de infância que havia passado em concurso público. A ideia era alugarmos um apartamento de dois quartos. O que ele encontrou foi lugar em um enorme condomínio de prédios, no Parque Dom Pedro.

Tentava me convencer de que seria legal. Teríamos a liberdade de dois jovens, na maior metrópole do país, para crescer profissionalmente. E fazer farras homéricas. Eu vinha, tal qual Caetano, de “outro sonhe feliz de cidade” e os meses seguintes me ensinariam “a chamar-te (São Paulo) de realidade.

Minha bolha social de filho classe média privilegiada se rompia naquele janeiro chuvoso. Não tinha mais carro emprestado do pai para a farra ou a praia; não tinha mais jantares na casa de parentes; ou festas nos amigos. Tinha pouco dinheiro no maior centro financeiro do Brasil. A cidade não sabia quem eu era. Não queria saber.

As semanas passavam na mesma velocidade da vida paulistana. Pegava metrô, descia na estação Dom Pedro, baldeava na Sé e seguia até a São João. Trabalhava no escritório de uma empresa na Maestro Cardin. Os fins de semana faziam pouco sentido para um amante da praia obrigado a andar a esmo no parque do Ibirapuera. As farras e ficantes, nos forrós universitários, traziam um pouco do meu mundo de volta.

O jeito com que alguns se relacionavam comigo me devolvia à realidade. Sentia-me “a gente feia e os ignorantes”, cantados pelo Ira. Sentia a xenofobia dos grandes centros do sudeste quando lidam com nordestinos. A cada alfinetada, o refrão se repetia:

“Não quero ver mais essa gente feia

não quero ver mais os ignorantes 

Eu quero ver gente da minha terra

Eu quero ver gente do meu sangue”.

Pobre Paulista, IRA

O nordestino, é antes de tudo, um forte —- e reescrevo assim frase de Euclides da Cunha, em Os Sertões, a despeito de sua segunda parte ser outro exemplo de racismo. A perseverança em desconsiderar insultos, a maioria velados, e seguir na construção de um carreira começou a render frutos. A compra do primeiro carro com meu próprio dinheiro foi um marco. Depois, a mudança para um apartamento alugado, no Campo Belo. Ainda assim, eu me sentia como um homem que virou suco. Tinha sido esmagado e todo meu sumo tirado pela selva urbana e sua impessoalidade. 

No dia do meu aniversário, bebendo uma cerveja no Borracharia Bar, na Vila Madalena, decidi ir embora. Deixei São Paulo! A cidade nunca me deixou partir por completo. Desde a primeira metade da década de 2000, volto a trabalho, quase que semanalmente, e aprendo a ver São Paulo por uma ótica mais leve.

Se por um lado surge uma chama de pequenas dores vivenciadas, por outro sobra o reconhecimento que viver na cidade me ajudou a amadurecer. São Paulo me abriu caminhos para ser o profissional que sou e confrontou muitas certezas e a soberba da juventude para me tornar mais humano. Quando a cidade tirou meu mundo de privilégios, me retribuiu, ensinando a ver as dores e as dificuldades alheias, criando em mim um olhar mais inclusivo. 

João Marcelo Silva Queiroz é personagem do Conte Sua História de São Paulo e autor de um livro: “um surfista no mundo corporativo”. A sonorização é do Cláudio Antonio. Escreva o seu texto e envie para contesuahistoria@cbn.com.br Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite agora o meu blog miltonjung.com.br e assine o podcast do Conte Sua História de São Paulo

Sua Marca: a lição de branding deixada por Charlie Watts e os Rolling Stones

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“Obedecer com cuidado os dois ensinamentos de Dawar e Bagga  não é fácil, mas gera muito mais vantagem competitiva” 

Cecília Russo

Charlie Watts é único, singular. Baterista da maior banda de rock de todos os tempos —- perdão, caro e cada vez mais raro amigo leitor deste blog que insiste em admirar os Beatles, mas Rolling Stones é maior —-, morreu aos 80 anos, nesta semana, e motivou uma série de análises e olhares para justificar o sucesso que fazia ao ser contraponto de Mick Jagger e sua trupe. Comedido nos atos, elegante no agir e genial no controle das baquetas, Watts deixa um legado inigualável e lições que podem ser aprendidas em diferentes ciências. Aqui neste espaço, por óbvio que seja, vamos conversar de uma em especial: o branding.

Ao ser a maior das bandas —- e aqui conta a opinião do redator —, Rolling Stones personificou dois conceitos essenciais para o sucesso entre as marcas: centralidade e diferenciação —- assunto de Jaime Troiano e Cecília Russo, no Sua Marca Vai Ser Um Sucesso. Nossos especialista em branding lembram que, em artigo publicado na Harvard Business Review, em 2015, os indianos Niraj Dawar e Charan K. Bagga apresentam os desafios dos profissionais de marketing que precisam posicionar suas marcas nessas duas dimensões. Para que a marca se sobressaia no mercado e tenha sucesso —- como sucesso têm os Rolling Stones — é preciso ser central em sua categoria de produtos, o que a leva ter maior market share, e ao menos tempo ser distinta, para diferenciar-se da concorrência. 

Para explicar essa estratégia, Jaime traz o assunto para mais próximo da gente:

“Você vai a uma festa onde quer conversar com algumas pessoas e quer que elas saibam que você está lá. A primeira coisa que precisa fazer é se vestir de uma forma que se adapte àquela festa; mas para não ser apenas mais um, terá de se apresentar e se comportar de uma forma um pouco especial para ser visto além da multidão”

Jaime Troiano

De volta às marcas: o conceito da centralidade pede que você seja percebido como uma marca que opera dentro de uma categoria de produtos — e isso tem de ser feito de forma muito clara. Com isso a marca está em condições de disputar espaço com as concorrentes do mesmo segmento. De acordo com os autores indianos, porém, isso só não basta. É preciso acrescentar alguma coisa, que o faça se destacar naquele grupo. 

“Os Stones, de Charlie Watts, respeitam rigorosamente esses dois conceitos. Têm centralidade: nunca ninguém pôs em dúvida a existência dos Rolling Stones como uma banda que disputa esse mercado há muitas décadas. Mas eles têm ingredientes de diferenciação que os faz engolirem as outras bandas nos grandes shows”

Cecília Russo

Muitas marcas entram no mercado para disputar espaço, usam os códigos e o estilo da categoria a que pertecem mas são apenas um copycat, uma imitação das que chegaram antes. Falta a elas diferenciação. Há outras que querem se diferenciar a todo custo e rompem com os códigos e estilo da categoria e ficam deslocadas.

Se no início desta conversa ilustramos a importância de saber trabalhar a marca nas duas dimensões, centralidade e diferenciação, com os Rollings Stones e seu baterista Charlie Watts — que mesmo sendo um Stones como os outros, era diferente —, vamos encerrar nosso papo com uma lembrança bem nacional de Jaime Troiano, que decidiu recitar Antônio Carlos Jobim e Vinícius de Morais:

“olha que coisa mais linda

 mais cheia de graça

 que vem que passa 

num doce balanço 

a caminho do mar”

A letra de Garota de Ipanema fez Jaime lembrar que de tantas mulheres lindas e cheia de graça que passavam pela praia, uma delas em especial chamou a atenção dos dois compositores brasileiros: uma que tinha um “doce balanço” que a diferenciava das demais: 

“É isso que a gente espera das grandes marcas. Que estejam passeando pela praia, que sejam bonitas, atraentes, mas que tenham uma coisa a mais, também: pode ser um sorriso, um jeito de andar, um olhar e assim por diante. Não basta estar na categoria, precisa ser diferente dos outros”

Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, com Jaime Troiano e Cecília Russo:

O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, às 7h55 da manhã, no Jornal da CBN. A sonorização é do Paschoal Junior. 

Mundo Corporativo: Ruy Shiozawa, o CEO do GPTW que demitiu a sede para não perder os talentos

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“Mais e mais empresas estão priorizando, focando, colocando pessoas no centro de suas decisões. Ou seja, para tomar decisão, eu preciso pensar em primeiro lugar nas pessoas. Isso foi inclusive ressaltado pela pandemia”

Ruy Shiosawa, GPTW

Imagine a satisfação de você, estar ao lado da sua família, e receber o comunicado, de viva-voz, do próprio presidente da empresa, de que foi promovido. Foi o que aconteceu com uma colaboradora do GPTW, consultoria que estuda ambientes de trabalho, com atuação aqui no Brasil, há 25 anos. A cena só se realizou porque o anúncio foi feito durante uma videoconferência, da qual ela participou a partir de sua casa, onde está trabalhando desde que se iniciou a pandemia. E onde estavam, também, sua mãe e sua avó. As três comemoraram juntas com o presidente a boa notícia. Um dos protagonistas desse momento foi Ruy Shiosawa, CEO do Great Place To Work,  que compartilhou a história com os ouvintes do Mundo Corporativo.

O caso contado por Ruy serve tanto como exemplo quanto como alerta aos líderes. Com parte ou todas as equipes trabalhando em home office, da mesma maneira que se pode usar essa condição para tornar a boa nova uma celebração em família, pode-se gerar situações constrangedoras e desrespeitosas:

“Todo dia quando se faz uma reunião de trabalho, esse líder, esse gestor, entra dentro da casa das pessoas. É como se nós tivéssemos todos os dias, antes de iniciar uma reunião, que pedir licença para entrar dentro do ambiente familiar … Essa proximidade do mundo do trabalho com o mundo pessoal e familiar é muito maior, mudando as características de liderança”. 

Ao contrário da maioria das empresas com quem temos falado no Mundo Corporativo, o Great Place to Work não pretende voltar ao modelo presencial — a não ser em alguns encontros ao longo do ano  que serão organizados para gerar um relacionamento mais intenso entre os colaboradores. Decisão adotada por dois motivos, em especial. Um deles, o fato de que algumas equipes de trabalho foram formadas durante a pandemia com profissionais contratados em regiões diferentes do país, e não faria sentido abrir mão desses talentos. O outro, ainda mais concreto: o GPTW não tem mais uma sede. No inicio da pandemia, ao assistir à queda em 70% dos seus negócios, a consultoria reuniu todos os colaboradores e juntos decidiram que somente haveria demissão se não houvesse mais alternativas. Fazer o quê, então?

“Uma das decisões que nós tomamos foi a de demitir o prédio em vez de demitir as pessoas. Porque sem as pessoas, o GPTW não existiria mais. Sem o prédio, a gente continua funcionando. E, como eu falei: este ano batemos o recorde de participação de empresas na nossa pesquisa”.

É da pesquisa de ambiente de trabalho que vêm boa parte do faturamento da consultoria e dela que surge a maioria das soluções propostas às empresas.  Um estudo que alcançou 4 mil organizações, neste ano de 2021, depois do sumiço da maior parte dos parceiros no primeiro ano da pandemia. Muita gente temia medir o nível de satisfação de seus colaboradores diante da situação que todos enfrentávamos. O resultado não deixou dúvidas: as empresas que demonstraram interesse em perguntar o que estava acontecendo com os seus profissionais, se preocuparam com a saúde mental deles e os trouxeram para o centro das decisões, tiveram suas médias melhoradas, na pesquisa. 

Uma pergunta que muitos se faziam é como ficaria a cultura da empresa com os funcionários à distância. Rituais que fazem parte do cotidiano da organização deixaram de ser realizados. Para superar essas barreiras, as empresas que melhor gerenciaram a crise intensificaram e aumentaram a frequência dos contatos de cada líder com sua equipe. Contatos em grupo e  individuais —- e aqui um destaque em especial, porque a pandemia expressou as individualidades e a necessidade de os casos serem tratados de maneira diferenciada. 

Escutar o outro é tema que tem frequentado as rodas de conversa (online) de gestores e, invariavelmente, é prática comentada por entrevistados do Mundo Corporativo. Não seria diferente com Ruy Shiosawa. Para o CEO do GPTW, é preciso fazer esse exercício para que se encontre a resposta que muitos líderes buscam diante do desafio da retomada das atividades no pós-pandemia:

“A  gente tem uma mania de achar que o líder, o presidente tem de saber tudo e decidir o que é melhor para a empresa, para as pessoas. Não! Faz ao contrário! Pergunte para as pessoas o que é que elas acham. Quando você toma decisão sabendo o que está contemplando, o que você vai resolver e o que você vai complicar, você já pode pensar nos desdobramentos para isso”. 

Foi escutando pessoas que algumas empresas perceberam a necessidade de se criar ações de controle da saúde mental dos colaboradores. Algo que já aparecia em anos anteriores da pesquisa de ambiente organizacional do GPTW e teve crescimento exponencial na pandemia, com o isolamento agravando algumas situações. Os dados globais são preocupantes: uma em cada cinco pessoas terão ao longo da sua carreira alguma questão envolvendo sua saúde mental e 75% desses casos não serão detectados. Ou seja, a pessoa tem um sintoma de ansiedade leve que não é percebido e não é tratado. Esse sintoma se torna moderado e segue sem tratamento. Daí se transforma em intenso e quando menos se espera, a crise já explodiu. 

Ruy defende que as empresas tenham profissionais especializados em saúde mental — no corpo de colaboradores ou terceirizados —- para que se faça uma análise científica das soluções a serem implantadas. No GPTW,  os primeiros passos foram contratar os serviços de um equipe médica e fazer uma variação na pesquisa anual para identificar o tamanho desse problema de saúde mental. Uma das soluções foi criar uma semana de cuidado da saúde, escolhida pelo próprio colaborador, período em que ele ficará afastado da empresa sob o compromisso que dedicará aquele dias para realização de exames e outros cuidados com a sua saúde.

“Uma semana de férias a mais para cada pessoa? Minha empresa não pode ficar sem ela, uma semana, dirão alguns empresários. E eu respondo: se entrar em crise, você ficará sem ela um mês ou até mais. Se já não fosse prejuízo suficiente ter um profissional com a saúde comprometida”. 

Assista à entrevista completa com Ruy Shiosawa, do GPTW, no Mundo Corporativo

Este episódio do Mundo Corporativo teve a colaboração de Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Débora Gonçalves. O programa pode ser assistido ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas, no canal da CBN no Youtube, no Facebook e no site da rádio. O Mundo Corporativo vai ao ar aos sábados, às 8h10 da manhã, no Jornal da CBN. E aos domingos, às 10 horas da noite, em horário alternativo.

Conte Sua História de São Paulo: sem se ver e juntas, desde os tempos da escola

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Rosiléne da Costa Ferreira

Ouvinte da CBN

Cena do filme São Paulo Sociedade Anônima de 1965

Ainda no ano dourado de 1965, éramos 17 adolescentes cursando o terceiro ano clássico (TAC) num tradicional colégio para meninas, em São Paulo. Unidas nos sonhos, brincadeiras, projeções para o futuro, com muito estudo, disciplina e severa vigilância das freiras — o que não nos impediu de paquerar os rapazes da faculdade em frente.

Formadas, cada uma seguiu seu caminho. Tornamo-nos profissionais de respeito, esposas, mães e, mais tarde, avós e aposentadas. Algumas mantiveram contato entre si através de encontros casuais e cartas mas não nos vimos mais.

Em agosto de 2019, uma delas, com um esforço digno de detetive profissional, investigou o paradeiro de cada uma e conseguiu reunir onze através do celular: São Paulo, Ubatuba, Recife , Rio de Janeiro, até Nova Zelândia!

Com a pandemia ficamos mais unidas, numa comunicação diária sempre ansiada, preocupadas umas com as outras, dando força na tristeza, risos nas conquistas, flores virtuais, receitas, fotos de família e pequenos mimos guardados com cheiro de lembranças.

Hoje, somos senhoras de 73 anos ou mais. Nos apelidamos de “joaninhas”. Nos unimos numa folha para salvar aquela que está em perigo. Rimos e choramos juntas, sem perspectiva de nos encontrarmos novamente, ao menos por enquanto.

É um alento nesses tempos de reclusão e solidão contarmos umas com as outras todos os dias graças ao meio virtual, sem nos vermos há 55 anos, com muitas saudades. É muito tempo. 

Quem sabe um dia?

Que delícia viver e reviver!

Rosiléne da Costa Ferreira é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Escreva o seu texto e envie para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite agora meu blog miltonjung.com.br e assine o podcast do Conte Sua História de São Paulo.

Mundo Corporativo: Paula Harraca, da ArcelorMittal, defende que é preciso inovar a forma de inovar

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“A inovação está nas pessoas. São as pessoas que ousam criar algo novo. São as pessoas, inclusive, que trazem a tecnologia para alavancar as soluções que estão sendo desenvolvidas”

Paula Harraca, ArcelorMittal

Na porta do escritório —- se escritório houver —- deve estar escrito Diretoria de Estratégia, Inovação e Transformação. Seja pela extensão do nome seja porque somos craques em chamar as coisas pelo que realmente significam, do cafezinho —- vazio pela pandemia —- às conversas organizacionais, todos preferem chamar de Diretoria do Futuro. E parece que é assim que Paula Harraca, da ArcellorMittal,  gosta de ser identificada. Foi a impressão que tive na entrevista que fiz com ela no Mundo Corporativo.

Paula é argentina, integrou uma das melhores seleções de hóquei sobre grama do mundo, quando sofreu uma lesão, que interrompeu sua ascensão na carreira esportiva e a levou focar na formação acadêmica. Em 2003, conseguiu seu primeiro emprego, na ArcellorMittal — para ser preciso, em uma subsidiária da empresa, a Acindar.  Era apenas a segunda mulher no setor de aciaria —- a unidade em que sucata e ferro são transformados em aço. Dentre 400 funcionários havia apenas mais uma, que cuidava da limpeza dos escritórios, e era terceirizada. Desde então, tem sido pioneira nas vagas que ocupa na empresa, com a missão de abrir espaço para outras mulheres:

“Fui, também, a primeira diretora C-Level —- ao assumir a diretoria de negócios de aços longos da América Latina. Nunca encontrei obstáculos pessoalmente porque eu tive uma base segura que foi minha mãe, me círculo de ajuda que me alavancou. Para eu estar onde estou, muitos mulheres me ajudaram a chegar aqui”. 

Ao deixar a Diretoria de Pessoas e Bem-Estar para ser Diretora de Estratégia, Inovação … ops, Diretora de Futuro, foi substituída por outra mulher, a segunda entre oito cargos C-Level que a empresa mantém, na América Latina:

“Temos um compromisso mundial de termos 25% de mulheres na liderança  … Hoje, a empresa tem várias iniciativas em nível mundial de mentoria não apenas para incluir mais mulheres, mas para ajudar que elas subam ao longo de sua jornada porque sabemos que ainda socialmente é um desafio que precisamos endereçar juntas”. 

De volta ao futuro. Ou a diretoria que Paula Harraca assumiu há cerca de três anos quando a empresa entendeu que precisava “inovar a forma de inovar”. E a busca pelo novo foi que deu origem ao AçoLab, um centro de inovação aberto a presença de startups e outros parceiros de negócio, considerado o primeiro hub da indústria mundial do aço, que fica. em Belo Horizonte.

“Nós criamos nesse espaço, com um pequeno time, e uma estratégia que deu lugar a uma nova forma de inovar com startups, junto com o ecossistema de inovação. E em um movimento diferente de fazer as coisas que é a co-criação, a experimentação, a prototipagem de soluções que se dão nesse ambiente de uma maneira muito estruturada mas que tem um componente de assumir risco que nos permite ir alem”.

Um bom exemplo de inovação que surgiu no AçoLab, considerado por Paula como emblemático, foi quando a empresa compartilhou com a sociedade uma ineficiência no processo produtivo que atinge toda indústria do aço e leva ao desperdício de cerca de 30% da produção de carvão vegetal. Esse “desafio aberto” propiciou um trabalho conjunto com o Sebrae e o Senai —- que têm recursos destinados a projetos inovadores —, que permitiu investimentos em oito startups, que estão trabalhando com a ArcelorMittal em busca de uma solução.

A inovação não anda sozinha. Não por acaso a diretoria do futuro leva junto os conceitos de estratégia e transformação. Três temas que têm profunda conexão, segundo Paula Harraca. Ela explica que a estratégia tem a ver com onde estamos, onde queremos chegar e como chegaremos lá; a inovação é o caminho que permite, não apenas melhorar aquilo que existe, mas também criar aquilo que não imaginamos; e a transformação do negócio tem a ver com esse movimento que está acontecendo no mundo e precisa ser considerado pelas organizações para que mantenham relevantes sua proposta de valor para os clientes e à sociedade.

Para ser uma “líder do futuro”, Paula diz que é preciso ter mentalidade de aprendiz e adaptabilidade, porque os negócios não são mais lineares. Entende que precisamos ter humildade para aprender, generosidade para compartilhar, responsabilidade para se comprometer e coragem para ousar. 

“Humildade é a escuta. A gente tem de escutar só com a curiosidade de aprender e não querendo responder para o cliente ou querendo oferecer o que a gente tem na cabeça. Escute seu cliente, viva seu cliente, esteja presente dentro do mundo dele, porque no exercício dos cinco sentidos, e de muita empatia, é que se consegue observar aquilo que está acontecendo”

Assista à entrevista completa com Paula Harraca, da ArceloMittal

O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas, no site da CBN, no perfil do Facebook e no Youtube. O programa vai ao ar aos sábados, às 8h10 da manhã, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Colaboram com o programa: Izabela Ares, Bruno Teixeira, Rafael Furugen e Pricila Gubiotti.