Classificado de jornal Foto: Guilherme Appolinário Flickr
Em 1958, terminei o primário no interior e, no fim do ano, voltamos para São Paulo. Éramos uma família grande: meus avós, tios e primos, além de nós seis — meu pai, minha mãe e quatro meninas. Eu era a mais velha.
Depois de um ano sem estudar, fui fazer o quinto ano no Grupo Escolar Caramuru, que tinha classes espalhadas pela Vila Nova York. Naquela época, era preciso fazer cursinho para entrar no ginásio. Como era muito difícil conseguir vaga em escola pública, entrei no Ginásio Comercial Excelsior.
Minha mãe trabalhava como copeira no Hospital Emílio Ribas, e pagar a mensalidade era uma luta. No fim do mês, muitas vezes faltava dinheiro até para a condução. À mesa, também era preciso escolher: às vezes havia arroz, mas não feijão; a mistura era uma verdura do quintal, couve ou almeirão. De vez em quando, íamos à horta do senhor Sakamoto, um japonês que plantava perto do rio Aricanduva. Ele fazia um maço de brócolis por dois cruzeiros — o mesmo preço de um doce de abóbora ou de um copinho de sorvete com doce de banana, servido numa casquinha e com pazinha de madeira, no bar da esquina.
Fiz o primeiro e o segundo anos do ginásio com boas notas. Quando passei para o terceiro, decidi procurar emprego nas férias para juntar o dinheiro da matrícula. Eu já tinha feito um curso de datilografia perto de casa. No domingo, comprei o Diário Popular, recortei anúncios de auxiliar de escritório e recepcionista, colei numa folha e organizei o roteiro. Na segunda-feira, saí cedo para procurar trabalho no centro.
Na terça, já estava empregada numa agência de publicidade na Rua Dom José de Barros. O prédio tinha uma linda entrada de mármore branco, em estilo art nouveau. Anos depois, reconheci aquela entrada no filme A Dama do Cine Shanghai, com Maitê Proença. Uma pena que não exista mais.
Comecei em janeiro. Recortava anúncios publicados nos jornais, atendia telefonemas e encaminhava os anúncios dos clientes. Saía cedo de casa e almoçava na Liga das Senhoras Católicas, nos baixos do Viaduto do Chá. Quase sempre, minha refeição era sopa. Às vezes, sobrava dinheiro para um copo de leite.
Naquele verão, chovia muito. Eu usava uma sapatilha chamada maria-mole, feita de napa, inclusive no solado. Um dia, desci do ônibus no Parque Dom Pedro, subi a Rua Rangel Pestana, atravessei a Rua Direita e o Viaduto do Chá. Na Barão de Itapetininga, virei à direita, na Dom José de Barros. A chuva deixou a sapatilha escorregadia. Eu avançava dançando pelas ruas, como bailarina numa pista de gelo, sem patins.
Cheguei ao escritório aos prantos. Era sábado, e trabalhávamos até o meio-dia. Contei o que tinha acontecido ao office-boy. Solidário, ele encontrou um par de sapatos de crochê, grandes para os meus pés, mas que me permitiram voltar para casa em segurança. Prometi devolvê-los na segunda-feira: eram da secretária da agência.
Trabalhei o mês inteiro. Quando chegou a hora de receber, pedi as contas para fazer a matrícula. Minha avó, que tinha vindo do interior para tratar da saúde, estava muito doente.
Ao sair do escritório, encontrei minha mãe e minhas três irmãs à minha espera. Ela me disse: “Verinha, vou pegar o seu dinheiro e comprar sapatos para suas irmãs. No começo do mês, recebo meu salário e devolvo o dinheiro da matrícula”.
Voltamos pela Ladeira General Carneiro e paramos numa loja de calçados. Todas saímos de sapatos novos, pagos com o meu salário.
Poucos dias depois, minha avó faleceu. No começo de março, minha mãe me devolveu o dinheiro. Mas, quando cheguei à escola, me disseram que não havia mais vagas. Voltei para casa triste e desconsolada. Para mim — e talvez também para minha mãe — parecia que não existia outro colégio onde eu pudesse estudar.
Não voltei à escola naquele momento. Só muitos anos depois concluí o primeiro e o segundo graus. Afinal, sempre há tempo para os desígnios de Deus.
Ouça o Conte Sua História de São Paulo
Vera Helena Gasparotti Praxedes é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Envie o seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos visite meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Alexandre Loures no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“O que a gente precisa, na verdade, é ativá-las pela confiança, credibilidade, profundidade naquele tema, não só pelo alcance.”
Mais de 90% dos líderes empresariais ouvidos em uma pesquisa da FSB Holding consideram alto o impacto da influência nos negócios, e mais de 80% pretendem ampliar os investimentos nessa área. Apenas 17%, porém, disseram contar com uma estrutura organizada e orçamento aprovado para cuidar do tema. A distância entre a percepção e a prática ajuda a explicar por que a influência institucional ainda é confundida com popularidade nas redes sociais, tema da entrevista de Alexandre Loures, sócio e líder da área privada da FSB Holding, ao Mundo Corporativo, da CBN.
Loures diferencia dois conceitos que costumam caminhar juntos, embora não signifiquem a mesma coisa. Reputação é a percepção que determinado público forma sobre uma pessoa ou organização. Influência é a capacidade de levar esse público a tomar uma decisão.
A diferença ganha importância quando uma empresa escolhe quem deve representá-la em discussões sobre seu setor, uma regra, uma decisão judicial ou um assunto de interesse público. Nessas situações, o número de seguidores não basta.
A liderança entra na conversa
A comunicação, segundo Loures, passou a ocupar o primeiro lugar entre os atributos esperados de um presidente de empresa. O motivo está na sucessão de mudanças tecnológicas, sociais, geopolíticas e econômicas, que obriga as organizações a renovar seus compromissos com empregados, clientes, investidores, órgãos reguladores e a sociedade.
“A necessidade que você tem é qual? É de refazer os seus contratos com os seus principais públicos e convencê-los a todos que aquele rumo, que aquele caminho da empresa é correto e envolvê-los e engajá-los.”
A presença de executivos nas redes amplia essa capacidade de diálogo. De acordo com Loures, perfis pessoais de presidentes de empresas costumam gerar mais engajamento do que os perfis institucionais porque as pessoas procuram conversar com outras pessoas, não com uma figura jurídica.
Essa presença não se limita à divulgação de mensagens. Ela também abre um canal para perguntas, críticas e sinais sobre os assuntos que mobilizam colaboradores, consumidores e outros públicos.
O risco de falar e o risco de ficar calado
O receio de crises e cancelamentos ainda afasta empresas e dirigentes das redes sociais. Loures reconhece o risco, mas afirma que a ausência não retira uma marca da conversa pública. Ela apenas deixa de participar da discussão sobre si própria.
“Você hoje não pode evitar que o seu nome ou a sua marca não esteja nessa conversa de redes. Você pode evitar não participar dela. E não participar não evita tanto o risco.”
Para reduzir a exposição desnecessária, ele recomenda planejamento, atuação profissional e apoio de uma equipe. O conteúdo precisa estar ligado ao negócio, ao público que se pretende alcançar e ao objetivo da comunicação. Uma empresa interessada em atrair profissionais de tecnologia, por exemplo, pode priorizar redes e veículos especializados. Outra, voltada ao consumidor final, provavelmente terá de recorrer a plataformas de maior alcance.
Loures também propõe que a reputação seja medida em quatro etapas: conhecimento, confiança, ação e defesa. Primeiro, o público identifica a empresa e sabe o que ela faz. Depois, passa a confiar. Em seguida, toma uma decisão, como comprar, contratar ou candidatar-se a uma vaga. Na etapa final, recomenda a organização a outras pessoas.
Inteligência artificial entre a autoridade e a repetição
A inteligência artificial aparece na entrevista como oportunidade e alerta. Para Loures, as novas ferramentas de busca tendem a valorizar autoridade, legitimidade e confiança, o que pode beneficiar executivos, pesquisadores e instituições que produzem conteúdo consistente.
O risco está na homogeneização. Como os sistemas trabalham a partir de conteúdos existentes, podem repetir interpretações, vieses e preconceitos, além de reduzir a diversidade de ideias.
“Tem que ter um cuidado, porque quando você faz uma pesquisa anterior para projetar o futuro, você nunca traz o novo. Porque as pessoas não sabem o que querem aquilo que elas não conhecem ainda.”
A recomendação vale para líderes e empresas: tecnologia pode acelerar a produção e ampliar a circulação de ideias, mas não substitui conhecimento, responsabilidade e voz própria. Influência institucional se constrói menos com o volume da fala e mais com a confiança que permanece depois dela.
Assista ao Mundo Corporativo
A entrevista completa com Alexandre Loures está disponível no canal da CBN no YouTube, no Spotify e no podcast mais próximo do seu celular. O Mundo Corporativo vai ao ar aos sábados, às 8h10, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 22h, em horário alternativo. O programa tem a colaboração de Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Douglas Strabelli no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti CBN
“O mais difícil é dizer não.”
A Sagewood Corporation completou 25 anos com mais de 360 projetos entregues e operações em Nova Iorque, Miami e Orlando. A expansão da construtora e incorporadora foi sustentada por uma reorganização interna que reduziu a participação direta na execução das obras e ampliou a capacidade de gestão. O processo, segundo o fundador e CEO Douglas Strabelli, exigiu planejamento, formação de equipes e disciplina para recusar projetos que poderiam comprometer a qualidade. A construção de negócios para o longo prazo foi tema da entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN.
A trajetória de Strabelli começou longe das salas de reunião. Aos 18 anos, ele deixou Maringá, no Paraná, e foi para a Espanha para jogar futebol. Era volante, mas nao era craque — como se para atuar na posição fosse necessário ter todo esse talento (perdão, é só uma brincadeira). Fato é que Strabelli precisava trabalhar para pagar as contas enquanto treinava.
Entrou na construção civil fazendo demolições e retirando entulho. Depois, tornou-se ajudante de pedreiro, pedreiro, pintor, chefe de construção e responsável geral pelas obras. Em cerca de um ano, passou a coordenar profissionais mais velhos e experientes.
O futebol não se transformou na carreira desejada, mas deixou aprendizados que acompanharam o empresário: disciplina, trabalho em grupo, liderança e capacidade de conviver com pessoas de diferentes perfis.
A mudança de profissão não foi tratada como uma derrota. Strabelli entendeu que o futebol tinha um tempo limitado e precisava encontrar outra atividade na qual pudesse crescer. O novo objetivo passou a ser construir em alto nível.
Persistência não é insistir no caminho errado
Desistir de um plano pode representar uma correção de rota, não necessariamente falta de persistência. Essa percepção voltou a aparecer quando Strabelli saiu da Espanha e se mudou para os Estados Unidos.
Em Nova Iorque, ele tentou deixar a construção civil. Associou-se a um amigo para abrir um restaurante espanhol. A experiência durou cerca de três meses.
O erro, segundo ele, estava na impressão de que administrar um restaurante seria mais simples. Na Espanha, havia conduzido a construtora de maneira muito centralizada, sem uma estrutura de gestão, processos ou distribuição de responsabilidades. O desgaste fez com que procurasse outro setor. Logo percebeu que havia entrado em uma atividade que não conhecia.
Strabelli voltou à construção. Para compreender as particularidades do mercado americano, ofereceu-se para trabalhar durante três meses sem remuneração em uma empresa que tinha quatro funcionários. Entrou como sócio por meio da troca de trabalho por participação no negócio e ajudou a elevar o número de profissionais para 70. Mais tarde, assumiu a operação, que passou a se chamar Sagewood Corporation.
O recomeço envolveu o aprendizado do inglês, a adaptação aos métodos construtivos dos Estados Unidos e a compreensão da cultura empresarial do país. Falar espanhol ajudava na comunicação cotidiana, mas não era suficiente para negociar e dirigir uma empresa no mercado americano.
Crescer sem reconstruir a empresa a cada projeto
Nos últimos cinco anos, a Sagewood passou por uma reorganização para aumentar o número de projetos sem ter de criar uma nova estrutura para cada obra. A empresa reduziu equipes próprias de execução e reforçou a área de gestão.
O objetivo foi estabelecer processos que pudessem ser ampliados à medida que novos contratos fossem incorporados. Com as funções organizadas, a entrada de um projeto exige a contratação dos profissionais necessários para aquela atividade, sem obrigar a empresa a começar novamente do zero.
Essa transformação também alterou o papel do fundador. Durante muito tempo, decisões e controles estiveram concentrados nele. A expansão exigiu a entrada de profissionais especializados e maior divisão de responsabilidades.
“Hoje nós temos pessoas na empresa que são melhores que eu. Eu só toco a banda, mas a maioria das pessoas ali são muito mais qualificadas, inclusive em diferentes departamentos.”
A equipe realiza reuniões semanais para discutir abertamente os problemas. Strabelli afirma que procura transformar as propostas surgidas nessas conversas em decisões e movimentos de crescimento.
Planejar para dez anos
O mercado imobiliário trabalha com ciclos demorados. Antes de desenvolver uma região, a Sagewood analisa a expectativa de crescimento populacional, os investimentos privados previstos e os recursos públicos que podem chegar ao local. Com essas informações, define o produto e tenta manter a disciplina durante a execução.
Para Strabelli, um negócio precisa ser pensado para atravessar diferentes momentos da economia.
“Para você ter um negócio de sucesso, no mínimo o pensamento é 10 anos.”
Esse horizonte obriga o empreendedor a definir previamente a cultura da empresa, as pessoas necessárias, os sistemas de controle e a forma de atuação no mercado. Também reduz a expectativa de resultados imediatos, especialmente em setores nos quais um projeto pode levar anos até gerar retorno.
O planejamento, porém, não elimina revisões. A empresa estabelece etapas intermediárias para comparar o que foi projetado com o resultado alcançado. Quando uma fase fica abaixo do esperado, o plano deve ser reavaliado antes do passo seguinte.
Strabelli reconhece que, no início da carreira, calculava os projetos com base naquilo que imaginava ser capaz de realizar no futuro. Depois, precisava se esforçar para alcançar a estrutura que havia prometido. Atualmente, a empresa procura condicionar a expansão aos recursos e à capacidade disponíveis em cada etapa.
O valor de recusar projetos
A busca pelo crescimento pode fazer qualquer oportunidade parecer atraente. O problema surge quando a empresa aceita mais trabalho do que consegue executar e coloca em risco a reputação construída.
“O mais difícil é dizer não. Todos os projetos são interessantes. Todo o crescimento está lá.”
A Sagewood chegou a avaliar uma expansão para Portugal e Espanha. Strabelli participou de reuniões em Lisboa e Madri, mas concluiu que o retorno previsto não justificava o tamanho da operação necessária. A ideia não foi abandonada definitivamente, mas deixou de ser prioridade naquele momento.
A decisão foi diferente em Orlando. Antes de entrar no mercado, ele estudou a região por dois anos. Quando surgiu uma oportunidade considerada adequada, a empresa avançou. Em cerca de um ano, Orlando se tornou a maior operação da Sagewood nos Estados Unidos, segundo o empresário.
Recusar projetos também serve para preservar a marca. Strabelli considera arriscado comprometer 25 anos de reputação por uma obra que a empresa não tenha condições de concluir com a qualidade esperada.
Qualidade também depende da experiência
Entre os projetos da Sagewood está o Fasano Fifth Avenue, em Nova Iorque. Strabelli atribui a oportunidade à relação construída ao longo de mais de 20 anos com a família controladora da JHSF e à qualidade dos serviços realizados anteriormente.
O empreendimento representou uma mudança na carreira. Mesmo com outros projetos em andamento, ele acompanhou pessoalmente grande parte da obra por considerar que precisava corresponder à confiança depositada em seu trabalho.
No mercado de alto padrão, a entrega material não encerra o relacionamento. A Sagewood procura acompanhar o cliente desde o início do projeto e manter o atendimento depois da conclusão.
“Então, a experiência, além da qualidade, é fundamental, em qualquer ramo. Acho que onde você entra hoje, é qualidade, qualidade e cuidar da expectativa disso aí, né? É muito importante.”
Essa lógica procura evitar um problema frequente: a distância entre aquilo que a empresa promete e o que o cliente espera receber. Um projeto pode atender às especificações técnicas e, ainda assim, causar frustração se as expectativas não forem administradas desde o início.
Conhecer o mercado antes de cruzar a fronteira
A internacionalização exige mais do que transportar um modelo de um país para outro. Regras, relações de trabalho, custos financeiros, prazos e oscilações econômicas mudam de acordo com o mercado.
No setor imobiliário, Strabelli destaca a influência dos juros e dos ciclos econômicos. Uma empresa precisa de caixa para atravessar períodos em que vendas e investimentos desaceleram. Também deve estudar a legislação e procurar parceiros que conheçam a realidade local.
A Sagewood chegou ao Brasil com o projeto Quinta das Amoras, um condomínio de alto padrão no Rio de Janeiro. Apesar de receber convites para participar de outros empreendimentos, Strabelli decidiu concentrar-se nesse projeto porque sua atuação ainda está mais voltada aos Estados Unidos.
Para ele, entrar em outra região exige envolvimento direto e apoio local. Um parceiro que conheça o mercado pode oferecer anos de experiência que a empresa estrangeira ainda não possui.
Formação não termina com o diploma
Strabelli não cursou uma graduação, mas manteve uma rotina de aprendizagem baseada em livros, cursos, negociações e contato com outros profissionais. Entre as iniciativas, fez cursos de negociação em Harvard e adotou o hábito diário de leitura.
“Se você não tem educação formal, que é o meu caso, busque conhecimento. Existe um mundo de conhecimento aí fora que você tem que buscar.”
A experiência pessoal não o levou a desvalorizar a universidade. Ao orientar o filho, recomenda a combinação entre educação formal e conhecimento alcançado na prática. Na avaliação dele, a formação acadêmica acelera o aprendizado e oferece fundamentos para que o profissional aproveite melhor as experiências do trabalho.
A mesma combinação aparece na maneira como define resiliência. Não se trata apenas de suportar dificuldades ou insistir indefinidamente. É preciso estudar o mercado, reconhecer erros, reorganizar o plano e aceitar os sacrifícios envolvidos em um projeto de longo prazo.
A carreira que começou com o sonho de jogar futebol atravessou três países, uma mudança de profissão e uma tentativa malsucedida no setor de restaurantes. A continuidade não veio da fidelidade ao plano original. Veio da capacidade de trocar de caminho sem abandonar o objetivo de construir algo consistente.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
O poder de uma marca também se mede pelo que ela oferece às pessoas e à sociedade, não apenas pelo resultado que traz à empresa. Essa é a ideia central do livro A potência das marcas — renovando o pacto com a sociedade e com os negócios, tema do Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, no Jornal da CBN.
Jaime Troiano, nosso comentarista e autor do livro, diz que o papel das marcas é contribuir para o bem-estar dos consumidores e, ao mesmo tempo, gerar negócios. “Uma coisa sem a outra não funciona”, resume. Na prática, isso significa que uma marca não deveria estimular o consumo a qualquer custo, levando, por exemplo, ao endividamento. Sua força também depende de construir uma relação duradoura e responsável com quem compra seus produtos ou serviços.
O livro amplia essa discussão para dentro das empresas. Para Troiano, o branding — conjunto de ações que ajuda a definir e expressar o que uma marca representa — pode fortalecer o orgulho e a motivação de quem trabalha na organização. Esse trabalho, porém, não se limita à comunicação ou à publicidade. “A rigor, ele é um processo que sempre começa no ‘chão de fábrica’ e se completa, quando bem conduzido e com impacto positivo, no que está além do mercado, na sociedade”, diz.
A observação ajuda a entender por que a marca não pode ser tratada como uma camada de imagem aplicada depois que as decisões da empresa já foram tomadas. O que acontece no cotidiano de trabalho, a forma como a companhia trata seus funcionários e os efeitos de suas atividades também compõem a experiência que a sociedade tem dela.
Cecília Russo destaca que o branding precisa acompanhar compromissos mais amplos das organizações, como os ambientais, sociais e éticos. “Que o Branding perca um pouco do seu protagonismo individual e um certo estrelismo, e seja obrigado a se integrar a estratégias corporativas mais amplas”, afirma. A marca, nessa perspectiva, deixa de ser uma área isolada e passa a contribuir para objetivos que envolvem toda a empresa.
Cecília ressalva que essa crítica não significa negar os avanços técnicos e conceituais do branding. A proposta, explica, é usar a experiência acumulada para discutir o que se espera dessa atividade diante das mudanças na cultura corporativa. O desafio é fazer com que a construção da marca acompanhe compromissos reais, em vez de se restringir ao discurso.
A marca do Sua Marca
O principal aprendizado é que uma marca sustentável precisa equilibrar o resultado dos negócios com o bem-estar das pessoas e sua contribuição para a sociedade. Esse compromisso começa dentro da empresa e precisa aparecer também na relação com consumidores e comunidades.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
Letícia Valente e Carlos Grecco produziram o “50 Debates para o Brasil”
Tudo começou com uma ideia na sala de reunião. A proposta se transformou em um dos projetos mais interessantes — e também mais pretensiosos — da cobertura eleitoral da CBN. Diante da falta de conteúdo no debate político e das certezas que todos temos sobre os diversos assuntos que nos cercam, decidimos abrir espaço no horário nobre do rádio para discutir temas que afetam a vida pública e o cotidiano dos brasileiros.
À ambição do projeto, batizado de 50 Debates para o Brasil, vieram os desafios. Primeiro, selecionar os temas mais relevantes. Depois, encontrar pessoas com autoridade para defender pontos de vista diferentes — nenhuma delas poderia ser candidata a cargo eletivo neste ano. Por fim, convencê-las a apresentar argumentos consistentes, respeitando o tempo do rádio e dos ouvintes: dois minutos para cada uma das duas respostas que faríamos.
Muitos assuntos entraram e saíram da lista até chegarmos à versão definitiva. Para cada tema, era preciso encontrar dois nomes capacitados a defender suas ideias. Houve quem recusasse o convite por receio de não conseguir sustentar seu ponto de vista em tão pouco tempo. Outros não quiseram se expor ao contraditório, tentaram escolher o oponente ou demonstraram desconfiança em relação à liberdade de expressão que propusemos.
Ao fim e ao cabo, os produtores Letícia Valente e Carlos Greccoconversaram com mais de 250 pessoas até chegar ao grupo de 100 debatedores que participaram da série, ao longo de três meses. Os dois também criaram uma gigantesca planilha para organizar e planejar o projeto. Eu não me atrevia a tentar entendê-la; cumpria o que me determinavam.
Os temas passaram por segurança, Justiça e direitos; educação, saúde e proteção social; trabalho, impostos, orçamento e atividade econômica; meio ambiente, recursos naturais e energia; além de democracia, instituições e liberdade de expressão.
Em cada debate, dois especialistas com posições diferentes apresentaram argumentos sobre questões como a escala 6×1, a maioridade penal, o uso de câmeras por policiais, a regulação das redes sociais, a Previdência, as políticas de saúde e os limites da atuação do Estado.
Coube a Cássia Godoy e a mim — com a participação de Nadedja Calado em alguns debates — mediar as conversas. Precisávamos fazer perguntas que levassem cada debatedor a expor seu pensamento sem subterfúgios. Essa, convenhamos, foi a parte mais fácil. Difícil era controlar o tempo das respostas de quem estava entusiasmado com a possibilidade de convencer o cidadão de suas certezas. E fazer isso com elegância e respeito.
Desde que 50 Debates para o Brasil foi ao ar, em 21 de julho, os ouvintes participaram ativamente. Sugeriram novos temas e propuseram abordagens diferentes das apresentadas pelos convidados. Acrescentaram reflexões ao que havia sido dito e lamentaram a falta de tempo para aprofundar a conversa. Também houve quem criticasse os assuntos escolhidos, os entrevistados e os argumentos apresentados.
Chamou minha atenção a dificuldade de algumas pessoas em compreender o próprio conceito do debate de ideias. Criticam a abertura de espaço ao contraditório e não toleram que alguém com opinião diferente seja ouvido. É um retrato da sociedade que a intolerância vem ajudando a construir.
Fico satisfeito ao perceber que o rádio e o jornalismo continuam relevantes na vida dos cidadãos. Projetos como este são possíveis, mesmo quando seguem na contramão do que pensa uma parcela de uma sociedade dividida.
Isso só foi possível porque a CBN conta com uma equipe de jornalistas e radialistas competentes, dispostos a colaborar com a disseminação do conhecimento.
No Jornal da CBN, destaco especialmente o trabalho de Letícia Valente e Carlos Grecco, além dos demais profissionais de produção que estiveram conosco durante todo o projeto. Também contamos com uma infraestrutura técnica que nos deu segurança para realizar os debates com áudio e vídeo. Cito aqui Paschoal Júnior, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti, que estiveram ao nosso lado no estúdio.
Depois de 50 debates, fiquei com a percepção de que o país ainda tem espaço para discutir ideias de maneira saudável, equilibrada e produtiva para os cidadãos. Seria importante que partidos e políticos reconhecessem essa necessidade e ajudassem a promover essas conversas. Lamento que não tenham estado à altura desse desafio durante a campanha eleitoral, que chega agora à sua semana final.
Nós seguiremos fazendo a nossa parte. E contando com a sua companhia, caro e cara ouvinte.
O aumento real do salário mínimo pode reduzir a desigualdade e estimular o consumo, mas também eleva despesas públicas e pressiona as contas do governo. Esse foi o tema de um debate da série 50 Debates para o Brasil, do Jornal da CBN, com o economista e professor da Unicamp Pedro Paulo Zahluth Bastose o economista Gabriel Barros.
Bastos argumentou que o custo do reajuste precisa ser comparado a outras despesas e também ao retorno da arrecadação. Segundo ele, o ganho real de R$ 40 em 2026 representa cerca de R$ 15 bilhões para o Tesouro. O economista citou estimativas de aumento da arrecadação associado ao consumo e afirmou que o reajuste beneficia trabalhadores, aposentados e pessoas que recebem benefícios vinculados ao piso.
“Quem chama de insustentável esses 15 bilhões para 62 milhões de pessoas e chama, digamos, de técnico 1 trilhão e 150 bilhões de juros não tá fazendo conta, tá fazendo escolha”, disse Bastos. Para ele, o salário mínimo é uma política ampla de distribuição de renda, porque alcança milhões de pessoas e estimula o comércio local. Também citou estudos que atribuem à valorização do piso parte da redução da desigualdade e da pobreza no país.
Barros defendeu mudanças na forma como o salário mínimo é aplicado. Para ele, o piso pago aos trabalhadores deveria ser separado do valor de aposentadorias e benefícios previdenciários. A desvinculação permitiria adotar regras diferentes: o salário mínimo do trabalho poderia acompanhar a produtividade, enquanto benefícios previdenciários teriam outro critério de reajuste.
“É possível você conciliar a responsabilidade fiscal com a social. Não são antagônicas”, afirmou Barros. Ele atribuiu os juros elevados ao desequilíbrio das contas públicas e disse que a vinculação atual amplia as despesas obrigatórias do governo. Na avaliação do economista, rever a regra do mínimo ajudaria a tornar a política fiscal sustentável.
Bastos rebateu a proposta de desvinculação. Segundo ele, sete em cada dez beneficiários do INSS recebem até um salário mínimo. Descolar as aposentadorias do piso, afirmou, faria com que os beneficiários mais pobres perdessem espaço em relação à evolução da economia. Ele também contestou que o salário baixo favoreça a produtividade: na sua avaliação, remunerações maiores podem estimular empresas a investir em máquinas, treinamento e organização.
O debate mostrou que a discussão sobre o salário mínimo envolve escolhas que vão além do valor do reajuste. De um lado, estão a renda das famílias, o consumo e a proteção de aposentados e beneficiários. De outro, o custo fiscal, a sustentabilidade das contas e os efeitos sobre empresas e emprego.
“50 Debates para o Brasil” tem a produção de Carlos Grecco e Leticia Valente. As entrevistas vão ao ar, de segunda a sexta, logo após às 8h30 da manhã, no Jornal da CBN.
André Duprat no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Você nunca deve tentar trazer a informação para onde está a autoridade. Eu sempre prefiro tentar levar autoridade para onde está a informação.”
Com aproximadamente mil funcionários no Brasil e uma rede que chega a quase 500 parceiros e representantes, a Philips reúne profissionais de vendas, tecnologia, finanças, operações e saúde. Fazer essas áreas trabalharem na mesma direção exige que a liderança compartilhe os objetivos e os desafios do negócio, sem tentar controlar cada decisão. A gestão de equipes multidisciplinares foi tema de entrevista com André Duprat, diretor-geral da Philips no Brasil, ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Duprat define seu modelo de gestão como uma liderança pelo contexto. Em vez de dizer detalhadamente o que cada profissional deve fazer, o líder apresenta a situação, indica a direção da empresa e oferece as informações necessárias para que as pessoas encontrem as próprias soluções.
“Meu papel, eu entendo que é dar muito contexto”, afirmou. Segundo ele, profissionais qualificados respondem com mais autonomia quando compreendem para onde a organização pretende seguir e quais obstáculos precisam ser enfrentados.
Essa forma de liderar não significa abandonar a equipe à própria sorte. O contexto funciona como uma espécie de mapa. Mostra o destino, os limites e as condições da viagem. A decisão sobre o melhor caminho pode ser tomada por quem conhece o terreno.
A autonomia depende da capacidade do líder de conhecer as competências e as motivações de cada integrante da equipe. Duprat afirma que esse conhecimento exige interesse verdadeiro pelas pessoas e não uma conversa protocolar mantida apenas até chegar ao relatório ou à tarefa do dia.
Há profissionais mobilizados principalmente pelos resultados financeiros. Outros respondem melhor quando entendem o impacto social de um projeto. Na indústria da saúde, por exemplo, mostrar quantas pessoas podem ser beneficiadas por determinada solução ajuda a dar sentido ao trabalho.
Para manter esse contato, Duprat diz que procura conversar com as equipes, acompanhar o trabalho fora do escritório e viajar pelo país. A intenção é entender o mercado e ouvir quem está na fronteira entre a organização e os clientes.
Levar a autoridade até a informação
As pessoas que atendem clientes, acompanham equipamentos ou negociam produtos costumam identificar os problemas antes dos executivos. Elas conhecem demandas, dificuldades de uso e necessidades de manutenção. Nem sempre, porém, têm autorização para resolver a situação.
Duprat considera que a responsabilidade da liderança é fornecer contexto e ampliar o espaço de decisão desses profissionais.
“Se você consegue fazer uma pessoa que tem a informação da ponta tomar decisão com autoridade, a sua empresa fica muito mais ágil”, disse. O resultado, segundo ele, aparece também na experiência do cliente, que recebe uma resposta mais rápida.
A descentralização só funciona quando as pessoas entendem os efeitos de suas escolhas sobre toda a organização. Uma decisão pode aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, reduzir a rentabilidade. A ampliação do portfólio pode alcançar mais clientes, mas também elevar custos. Compartilhar essa visão diminui resistências e permite que as soluções encontradas na ponta sejam viáveis para o conjunto da empresa.
Quando os números ganham uma história
A compreensão do negócio também passa pelo conhecimento de receitas, custos, despesas e lucro. Duprat afirma que assumir responsabilidade pelo resultado completo da empresa mudou sua maneira de avaliar as decisões.
Os números ganham outro significado quando são ligados às pessoas afetadas. Ele citou o apoio da Fundação Philips a uma iniciativa de ultrassonografia a distância. A tecnologia pode evitar que uma mulher que mora em uma região remota viaje durante horas para fazer um exame.
Quando um profissional conhece uma história como essa, consegue perceber que o produto não representa apenas uma meta comercial. Ele passa a compreender o impacto provocado pela tecnologia e pode explicar melhor seu valor aos clientes.
A empresa também mantém em Varginha, em Minas Gerais, uma estrutura que reúne fábrica, centro de serviços compartilhados e desenvolvimento de produtos para o Brasil e outros países. Entre as iniciativas mencionadas estão equipamentos com inteligência artificial, algoritmos voltados à identificação de lesões pulmonares e projetos desenvolvidos com hospitais.
O desafio é sustentar os investimentos de longo prazo sem descuidar dos resultados imediatos. Duprat compara o lucro ao oxigênio: sem ele, a empresa não permanece viva para colher os frutos dos projetos que plantou.
Para quem deseja chegar à direção de uma empresa, Duprat recomenda que o aprendizado financeiro comece no início da carreira. Não é necessário dominar imediatamente todos os detalhes de um balanço. É possível começar pela administração das finanças pessoais e avançar para conceitos como receita, despesa fixa, despesa variável, margem e rentabilidade.
Ignorar os números pode limitar o desenvolvimento profissional ou tornar o gestor excessivamente dependente de outra pessoa para compreender as consequências de suas decisões.
A trajetória de Duprat não foi construída a partir da busca por um cargo específico. Ele conta que procurava melhorar o trabalho sob sua responsabilidade. Quando percebia que o resultado dependia de outra área, aproximava as equipes e ampliava sua participação. As novas funções surgiram como consequência desse movimento.
Para resumir uma característica valorizada em profissionais de diferentes níveis hierárquicos, usou duas palavras: “deixa comigo”. A expressão precisa vir acompanhada da capacidade de assumir o problema e entregar uma solução.
“Se começar a construir esse hábito desde cedo, vai levar longe”, afirmou.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Os derivados da cannabis podem ajudar no tratamento de algumas doenças, mas a força das evidências varia conforme a indicação. O tema foi discutido na série 50 Debates Para o Brasil, do Jornal da CBN, pelos médicos Pedro Braga, mestre em Saúde Pública e Coordenador Médico da Associação de Apoio à Pesquisa e Pacientes de Cannabis Medicinal (Apepi), e André Malbergier, professor colaborador médico do Departamento de Psiquiatria da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (USP) e Gerente Médico do Instituto Perdizes do Hospital das Clínicas (HC).
Braga explicou que a cannabis é usada como complemento a outros tratamentos e ainda não há evidências robustas para recomendá-la como primeira opção na maioria dos casos. “As evidências ainda são bem limitadas”, afirmou. Segundo ele, os estudos são mais consistentes para algumas epilepsias refratárias e raras. Há também pesquisas em curso sobre dor, sobretudo a de origem neuropática, e sobre o alívio de efeitos colaterais da quimioterapia.
O médico citou ainda o uso em diferentes condições, como doenças neurodegenerativas, autismo e dor crônica. Ressalvou, porém, que a presença de relatos de benefício não equivale a comprovação científica. Para Braga, a regulamentação poderia permitir acesso com prescrição e acompanhamento, além de reduzir a dependência de canais informais.
Malbergier concordou que há indicações com evidências consistentes, mas chamou atenção para a confusão entre uso terapêutico e recreativo. Ele relatou que alguns jovens justificam o consumo frequente como medicinal, mesmo quando enfrentam prejuízos na escola, no trabalho ou nas relações sociais. “A grande questão é que esse tema se tornou muito polêmico à medida que se misturou o uso recreativo com o uso medicinal”, disse.
A distinção também importa porque os produtos podem ter composições diferentes. O THC, um dos componentes da cannabis, exige cuidado especial em pessoas com histórico pessoal ou familiar de psicose, esquizofrenia ou transtorno bipolar com sintomas psicóticos. Braga recomendou investigar esse histórico antes da prescrição e, quando indicado, começar com doses baixas e aumentá-las devagar. Produtos com CBD isolado podem ser uma alternativa em alguns casos, mas também precisam de orientação.
Malbergier avaliou que os canabinoides tendem a ser seguros no curto prazo quando usados com acompanhamento médico. Em um estudo com pacientes em tratamento para dependência de cocaína, relatou efeitos adversos como sonolência, sedação e desconforto intestinal. O médico alertou, ainda, que o CBD pode afetar o fígado e que a venda sem controle de dose ou indicação favorece a automedicação.
O debate aponta para uma questão central: ampliar o acesso depende de regras que permitam tratamento acompanhado, pesquisa e controle dos produtos. A cannabis medicinal pode ser útil em situações específicas, mas não deve ser apresentada como solução para qualquer doença nem usada sem avaliação profissional.
“50 Debates para o Brasil” tem a produção de Carlos Grecco e Leticia Valente. As entrevistas vão ao ar, de segunda a sexta, logo após às 8h30 da manhã, no Jornal da CBN.
A possibilidade de afastar ministros do Supremo Tribunal Federal coloca frente a frente duas necessidades: responsabilizar integrantes da Corte e proteger o tribunal de retaliações políticas. O equilíbrio entre esses objetivos foi tema da série 50 Debates para o Brasil, do Jornal da CBN, com os professores de Direito Constitucional Antônio Kozikoski e Agassiz Almeida Filho.
Kozikoski defende a atualização da Lei nº 1.079, de 1950, que regulamenta os crimes de responsabilidade e o processo de impeachment. Para ele, a norma foi criada em outro contexto político e institucional e precisa oferecer um rito mais claro e previsível.
“É uma lei muito antiga, uma lei feita num outro contexto, uma lei que precisa realmente de uma atualização, especialmente no rito, especialmente na forma de responsabilização desses ministros”, afirmou.
O professor também criticou a concentração de poder nas mãos do presidente do Senado, a quem cabe decidir se um pedido contra integrante do Supremo terá andamento. Na prática, não existe prazo para essa análise. O projeto em discussão prevê a possibilidade de recurso quando uma denúncia for arquivada ou permanecer sem resposta.
Kozikoski reconhece que ampliar as possibilidades de denúncia traz riscos. Conceitos imprecisos poderiam abrir espaço para pedidos baseados em divergências políticas, e não em infrações graves. Para evitar esse desvio, ele considera essencial uma análise fundamentada sobre a admissibilidade de cada caso.
“O Brasil repartido e politizado” poderia, segundo ele, transformar denúncias vazias em processos de impeachment. Caberia ao Senado arquivar pedidos marcados por perseguição e permitir o avanço daqueles sustentados por fatos e fundamentos jurídicos.
O risco de transformar decisões judiciais em motivo para afastamento
Agassiz Almeida Filho contesta a ideia de que a mudança na legislação seja uma resposta adequada à crise entre o Supremo, o Congresso e parcelas da sociedade. Para ele, a participação política impulsionada pelas redes sociais aumentou a pressão sobre as instituições e tornou ainda mais perigosa a ampliação das hipóteses de impeachment.
O professor lembrou que o STF exerce uma função contramajoritária. Isso significa que a Corte pode contrariar decisões da maioria ou do Congresso para assegurar o cumprimento da Constituição e a proteção de direitos. Por essa razão, suas decisões frequentemente desagradam a determinados grupos políticos.
“Quanto menos crimes de responsabilidade para ministro do Supremo nós tivermos, melhor”, afirmou. Agassiz ressaltou que isso não significa reduzir a responsabilidade dos magistrados, mas impedir que decisões polêmicas sejam usadas por senadores como combustível para disputas partidárias e mobilizações nas redes sociais.
Na avaliação dele, o projeto amplia excessivamente as possibilidades de enquadramento dos ministros e tende a agravar o conflito entre os Poderes. “A gente está mirando no lugar errado porque entendemos, em geral, que responsabilizar é resolver. Nesse caso, não é”, disse.
O debate expõe um dilema institucional. Regras muito fechadas podem dificultar a responsabilização por condutas graves. Regras muito abertas podem submeter o Supremo às maiorias políticas de ocasião. A questão, portanto, não se limita a saber se a lei deve mudar, mas a definir mecanismos capazes de cobrar responsabilidade sem transformar o impeachment em instrumento de vingança política.
“50 Debates para o Brasil” tem a produção de Carlos Grecco e Leticia Valente. As entrevistas vão ao ar, de segunda a sexta, logo após às 8h30 da manhã, no Jornal da CBN.
A possibilidade de explorar petróleo na Foz do Amazonas coloca frente a frente a busca por novas fontes de riqueza e a proteção de uma das regiões de maior biodiversidade do país. O tema foi discutido na série 50 Debates para o Brasil, do Jornal da CBN, com Mariana Andrade, coordenadora da Frente de Oceanos do Greenpeace Brasil, e Mahatma Ramos dos Santos, diretor técnico do Instituto de Estudos Estratégicos de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, o Ineep.
A área em debate fica na Margem Equatorial brasileira, abrange o litoral do Amapá e parte do Pará e faz fronteira marítima com a Guiana Francesa. A região reúne manguezais, recifes e correntes marítimas com características diferentes das encontradas em áreas onde o Brasil já produz petróleo, como o pré-sal.
Para Mariana Andrade, essas particularidades aumentam os riscos de uma eventual exploração. Segundo ela, o Brasil tem condições de escolher onde pretende ampliar a produção de petróleo e deveria preservar a região amazônica.
“A região da floresta amazônica é, de fato, uma região que deveria e poderia ser privilegiada para continuar do jeito que está”, afirmou. A representante do Greenpeace também destacou a importância desses ecossistemas para os povos e as comunidades tradicionais.
Mahatma Ramos dos Santos reconheceu a sensibilidade ambiental da região, mas argumentou que o Brasil ainda depende do petróleo e do gás para garantir o abastecimento e a segurança energética. Segundo ele, os dois produtos representam 44% da oferta interna de energia e sustentam mais de 1,5 milhão de empregos diretos e indiretos.
O diretor do Ineep também citou projeções de redução da produção do pré-sal, responsável atualmente por cerca de 80% do petróleo e do gás extraídos no país. “Abrir mão dessa oportunidade hoje significa reduzir a capacidade brasileira de gerar a riqueza necessária para ampliar o combate às desigualdades históricas estruturais do nosso país”, disse.
Na avaliação de Mahatma Ramos, a exploração poderia ocorrer desde que fosse submetida a regras mais rigorosas, participação popular e maior controle do Estado. Ele defendeu mudanças na distribuição da renda do petróleo e criticou a transferência de áreas para empresas estrangeiras sem um debate público mais amplo.
O petróleo pode financiar a transição energética?
Outro ponto de divergência foi o argumento de que a renda obtida com a exploração poderia financiar a substituição dos combustíveis fósseis por fontes menos poluentes.
Mariana Andrade questionou essa lógica. “Como a gente vai realmente investir numa estratégia energética coerente, ao mesmo tempo que busca uma transição para longe dos combustíveis fósseis, aumentando a exploração de combustíveis fósseis?”, perguntou.
Ela também afirmou que os royalties não asseguram, por si só, melhores condições de vida. Como exemplo, mencionou municípios produtores de petróleo que continuam enfrentando problemas de saneamento, educação, transporte público e atendimento à saúde. Para Mariana, atividades ligadas à sociobiodiversidade poderiam oferecer alternativas de desenvolvimento à população local.
Mahatma Ramos sustentou que a renda do petróleo pode contribuir para uma transição energética socialmente equilibrada, desde que haja mudanças na regulação e na governança. Entre as propostas apresentadas por ele estão a criação de um comitê com participação do poder público, do setor produtivo e da sociedade e a destinação de parte das receitas para políticas industriais, redução da pobreza e expansão das fontes renováveis.
O debate mostra que a decisão sobre a Foz do Amazonas vai além da concessão de uma licença ambiental. Envolve a avaliação dos riscos, o futuro energético do país, a soberania sobre os recursos naturais e a definição de quem receberá os benefícios — e quem suportará os custos — de uma nova fronteira petrolífera.
“50 Debates para o Brasil” tem a produção de Carlos Grecco e Leticia Valente. As entrevistas vão ao ar, de segunda a sexta, logo após às 8h30 da manhã, no Jornal da CBN.
