Comigo não poderia ter sido diferente! Copa 2006. Dia de jogo do Brasil. Contra o Japão. Fomos dispensados às duas e 15 da tarde. Eu estava triste. Logo cedo soube que havia perdido minha prima. O velório seria no Tatuapé. Antes passaria na minha tia que chorava a morte da filha, em Cachoeirinha.
Saí da empresa na Leopoldina e fui até a Lapa. Não conhecia nada por lá. E precisava encontrar o ônibos com destino ao Terminal Cachoeirinha. A SPTrans havia prometido aumentar a frota porque era dia de jogo da seleção. Esperei 50 minutos. Neste tempo, um bêbado deu um gole para o santo … bem no meu pé.
Quase no fim do jogo cheguei na casa da tia. Quando seguimos para o velório, o Brasil já ganhava por 4 a 1. Fiquei por lá até às nove e meia da noite. Como estava difícil de ligar, meu marido não sabia onde eu estava. Para que eu não voltasse sozinha, minha irmã e meu irmão, de muleta devido a um acidente, pediram para me fazer companhia até em casa.
Embarcamos no metrô do Tatuapé até a Barra Funda. Não havia quase ninguém nas ruas. Nem parecia São Paulo. Um deserto. Enquanto esperávamos o trem, sentido Itapevi, chegou uma molecada jovem e trabalhadora. Todos gritavam e brincavam. Por óbvio, nós não estávamos em clima de Copa. Entramos no vagão e nos recostamos em um canto do trem.
De repente o celular da minha irmã tocou: era o marido dela. Queria saber onde ela estava. A coitada, inutilmente, gritava tentando fazê-lo entender que, apesar da algazarra, não estava em uma festa. Quando disse que vinha de um velório, o marido ficou mais confuso ainda. Le-le-le-o-Le-le-o- Le-le-le-o … era tudo que ele conseguia ouvir.
Uma das meninas que estava entre os torcedores animados percebeu o esforço da minha irmã e pediu para todos se calarem: tem uma mulher querendo falaro ao telefone! Quando o silêncio invadiu o vagão, a inocente da minha irmã gritou ao celular: Não, eu já saí do velório. Agora estou no trem! Caímos todos na gargalhada diante da cena inusitada. O riso foi com a gente até o desembareque.
Em Osasco, pegamos o trem para Santo Amaro. E o episódio foi motivo da nossa conversa na viagem. Passavam das 11 da noite. Mais uma baldeação: entramos no metrô em direção ao Largo Treze. No fim da linha, percebi que havia um carteiro dormindo no vagão. Tentei chamá-lo, em vão. Só me restou avisar os funcionários na plataforma que tinha alguém no trem que seria recolhido para a garagem.
E o dia ainda nõa havia se encerrado. Faltava um ônibus para chegar em casa. Eram 11 e meia da noite quanto chegamos no Terminal Santo Amaro. O próximo ônibus, só à meia-noite e 23. Meu irmão ainda comentou: “por hoje chega, né. Não tem mais nada para acontecer?”. Tinha. O ônibus quebrou.
Meu irmão, de bengala, teve de subir a pé até a avenida. Que dó! A gente não chorava mais. Afinal, minha prima, a falecida, descansava. Quem cansava éramos nós. Embarcamos em outro ônibus,m depois outro e o restante fomos a pé. Cheguei às três da madrugada, morrendo de dar risada. E quando meu marido perguntou onde eu estava até aquela hora, não hesitei em responder:
— No velório!
Ouça o Conte Sua História de São Paulo
Gercyvania Lucia Fernandes Lima é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Envie o seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos visite meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Cristiane Souza entrevistada no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“A culinária é a grande oportunidade de crescimento dessa categoria.”
O consumo de azeite no Brasil ainda está longe dos padrões observados nos países do Mediterrâneo. Enquanto os lares brasileiros consomem, em média, cerca de dois litros por ano, mercados mais maduros chegam a onze litros anuais por residência. A diferença revela o potencial de crescimento do setor e ajuda a explicar a estratégia da Casa Gallo para ampliar sua presença no mercado brasileiro.
De acordo com Cristiane Souza, presidente da Casa Gallo no Brasil, a empresa busca ampliar sua atuação em diferentes segmentos de consumidores. Na entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN, ela explicaou que a estratégia passa pela diversificação do portfólio, pela educação do consumidor e pela ampliação dos momentos de consumo do azeite.
Para que essa estratégia se consolide, a Gallo, marca portuguesa que há mais de cem anos está na mesa dos brasileiros, lançou a Casa Gallo, na qual abriga três logotipos: a já conhecida e tradicional Gallo, a linha de azeites premium Rossio de Abrantes e De Olliva, um óleo 100% oliva para uso diário na cozinha.
Educação do consumidor e combate aos mitos
Segundo Cristiane Souza, o brasileiro tradicionalmente usa o azeite para finalizar pratos e temperar saladas, enquanto em outros países ele é empregado também no preparo dos alimentos.
Uma das frentes de trabalho da empresa está na tentativa de desfazer crenças que ainda influenciam o comportamento do consumidor. Entre elas, a ideia de que o azeite perde suas propriedades quando aquecido.
“O Brasil tem o mito do aquecimento — se eu aqueceu azeite, vira óleo — que é um grande mito.”
Para enfrentar essa percepção, a companhia investe em pesquisas e ações de comunicação voltadas à culinária. Segundo Cristiane, estudos utilizados pela empresa mostram que o azeite mantém suas características mesmo quando utilizado no preparo dos alimentos.
“A nossa estratégia de dobrar o negócio está pautada nas marcas, mas ela está muito pautada na conversa sobre a culinária.”
A empresa também aposta em inovações de embalagem para estimular novos hábitos de consumo. Entre os lançamentos está uma versão em embalagem tipo squeeze, inspirada nos recipientes utilizados por cozinheiros profissionais.
Um mercado em expansão
A aposta da Casa Gallo ocorre em um momento de crescimento do setor. Após um período de alta nos preços provocado por problemas de safra, o mercado voltou a ganhar fôlego.
“Esse ano o mercado cresce em volume 20%. Não é pequeno”
Cristiane destaca que o Brasil já representa um dos mercados mais importantes para a marca. Segundo ela, mais de 60% do volume global da Gallo está concentrado no país.
A relevância do mercado brasileiro também explica a decisão de lançar inicialmente no Brasil a marca Rossio de Abrantes, criada para consumidores que buscam sabores mais intensos e diferenciados.
Liderança, crescimento e desenvolvimento de equipes
À frente da operação brasileira há quase três anos, Cristiane conduz uma equipe com cerca de 80 profissionais. Para ela, um dos desafios está em equilibrar a força de uma marca centenária com a dinâmica de uma empresa relativamente jovem.
“É um equilíbrio entre a gente estar numa empresa tradicional de muita responsabilidade, ao mesmo tempo se desafiando internamente para modelos de negócio, sistemas e tudo que uma empresa jovem de 10 anos tem de desafio.”
Ao falar sobre liderança feminina, Cristiane relatou experiências pessoais que marcaram sua trajetória profissional. Conta que foi promovida duas vezes na licença maternidade — numa demonstração de que é possível a construção de ambientes de trabalho que permitam conciliar carreira e vida pessoal.
“Eu encorajo (minhas equipes) exatamente para que convivamos todos num processo de equilíbrio entre a parte pessoal e a parte do trabalho.”
Para profissionais em início de carreira, Cristiane sugere: desenvolver competências antes de buscar novos cargos.
“É melhor que as pessoas achem que você já está madura o suficiente para ocupar uma vaga do que você atropelar e ter que ficar provando que você é capaz daquela vaga.”
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
A Copa do Mundo movimenta bilhões de dólares antes mesmo do apito inicial. E esta foi a razão da resenha que tive com Jaime Troiano e Cecília Russo às vésperas da estreia que será em 11 de julho, no Sua Marca Vai Ser Um Sucesso. Nosso bate bola analisou como empresas, seleções, jogadores e até países disputam atenção, prestígio e relevância durante o torneio.
Jaime e Cecilia chamaram atenção para o fato de que a competição esportiva deixou há muito tempo de ser apenas futebol. A Copa se transformou em uma vitrine global para marcas que tentam fortalecer reputação, ampliar mercado e criar vínculos emocionais com consumidores.
Segundo Jaime Troiano, os números ajudam a dimensionar essa disputa. “O investimento corporativo global para a Copa do Mundo é de aproximadamente U$ 3 bilhões. Isso apenas em patrocínios diretos com a FIFA.”
Ele destacou que o valor total movimentado por publicidade, direitos de transmissão e promoções ultrapassa os U$ 11 bilhões. Entre patrocinadores oficiais aparecem marcas como Adidas, Coca-Cola, Visa, Lenovo e Hyundai. Já na seleção brasileira, empresas de setores variados tentam aproveitar a conexão emocional do futebol com o público, como bancos, aplicativos, companhias aéreas, montadoras e empresas de tecnologia.
Para Jaime, a Copa funciona como “uma grande passarela das marcas”. A expressão ajuda a entender como o evento se tornou um espaço de exposição permanente. Não entram em campo apenas seleções. Entram também empresas, jogadores, treinadores e países tentando fortalecer suas próprias imagens.
Esse movimento ajuda a explicar por que técnicos, atletas e até sedes do torneio passaram a ser tratados como ativos de marca. “Hoje em dia, até técnico é uma marca”, observou Cecília Russo, citando o caso de Carlo Ancelotti e sua presença em campanhas publicitárias.
O comentário também abordou um ponto importante do marketing esportivo: nem toda marca consegue estabelecer uma conexão legítima com o evento. Algumas empresas já fazem parte naturalmente desse território, como fabricantes de material esportivo. Outras precisam construir essa relação de maneira coerente para não parecerem oportunistas.
Cecília usou o iFood como exemplo dessa tentativa de associação. A lógica é simples: jogos de futebol aumentam pedidos de comida e bebida por delivery. Ainda assim, ela ponderou que o sucesso da estratégia dependerá da forma como a marca atuará durante o torneio. “Nós vamos depender dessa atuação para ver o quanto ela cria essa sinergia e o quanto ela é vista como legítima.”
Outro aspecto levantado pelos comentaristas foi a disputa simbólica entre os países-sede. Pela primeira vez, a Copa será realizada em três países: Estados Unidos, Canadá e México. Mais do que resolver questões logísticas, cada um deles tentará aproveitar a visibilidade global para fortalecer sua imagem internacional.
Cecília acredita que Canadá e México podem ser os países que mais ganhem em percepção de marca. “Uma coisa importante na imagem de uma marca é quando ela revela aspectos positivos que os consumidores ainda não tinham a chance de conhecer”, afirmou.
Antes do apito final, Jaime Troiano resumiu a principal provocação da conversa. “Quem gosta de estudar marcas tem que aproveitar a Copa como um grande laboratório.”
A observação faz sentido. Poucos eventos no mundo reúnem, ao mesmo tempo, atenção global, emoção coletiva, disputa comercial e construção de reputação como a Copa do Mundo.
A marca do Sua Marca
A Copa do Mundo mostra que visibilidade sozinha não basta. Marcas que conseguem criar conexões coerentes com o público tendem a sair fortalecidas. As que apenas tentam aparecer correm o risco de serem esquecidas quando termina o campeonato.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
Fernando Antônio Simões em entrevista no estúdio de podcast da CBN Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Mais do que servir, eu digo que servir muita gente serve, nós buscamos estar a serviço do cliente.”
Poucas empresas brasileiras conseguem atravessar sete décadas de transformações econômicas, mudanças tecnológicas e sucessões familiares preservando sua identidade e, ao mesmo tempo, ampliando sua capacidade de crescimento. A trajetória da SIMPAR, grupo que reúne empresas de logística, mobilidade, locação de veículos, concessionárias e serviços, é um exemplo desse desafio. Conversei sobre essa trajetória com Fernando Antônio Simões, presidente da SIMPAR, no Mundo Corporativo, da CBN.
Fundada em 1956 como Transportadora Júlio Simões, a empresa nasceu da iniciativa pai de Fernando Simões, um imigrante português que chegou ao Brasil em busca de oportunidades. Ao longo dos anos, deixou de ser um negócio familiar concentrado em uma única atividade para se transformar em um grupo empresarial com gestão profissionalizada e operações independentes.
Fernando Simões começou a trabalhar na empresa aos 14 anos e aos 21 assumiu a área comercial. Ele faz questão de destacar que a preservação da cultura organizacional foi decisiva nesse processo de profissionalização do grupo. Ao recordar a história do pai, emocionou-se ao falar dos valores que continuam presentes no cotidiano da companhia. Segundo ele, a memória da origem ajuda a explicar a forma como a empresa se relaciona com clientes, colaboradores e parceiros.
“A paixão pelo cliente vem da necessidade do desenvolvimento dos negócios”, afirmou. E acrescentou: “Nós buscamos estar a serviço do cliente.”
Crescimento com autonomia e governança
Uma das mudanças mais significativas na trajetória da SIMPAR foi a criação de estruturas independentes para cada negócio. Fernando explicou que o grupo vem adotando um modelo que busca dar autonomia às operações, permitindo que cada empresa tenha foco específico em seu mercado e em suas oportunidades de crescimento.
Como exemplo, citou a criação da Intralog, empresa voltada exclusivamente para serviços de intralogística, segmento que reúne atividades realizadas dentro de indústrias e centros de distribuição.
Esse modelo também pode ser observado na trajetória da Movida, adquirida pela SIMPAR em 2013. Segundo Fernando Simões, a expansão da locadora foi construída a partir de uma leitura atenta das necessidades dos clientes. A empresa ampliou a oferta de modelos, investiu na melhoria da experiência nas lojas e buscou tornar mais simples a locação de veículos.
“A gente tinha a certeza que — é só você se colocar no lugar do outro — que o cliente queria outro tipo de serviço.”
Fernando lembrou que, quando a SIMPAR assumiu a operação, grande parte das locadoras ainda oferecia uma frota limitada e pouco diversificada — a maior parte dos carros, por exemplo, não tinha ar-condicionado. A aposta foi ampliar as opções disponíveis e aproximar o atendimento do consumidor.
“Ninguém chega numa loja gritando: ‘Eu quero um carro com ar-condicionado’. Você tem que se colocar sempre no lugar do outro e oferecer para o seu cliente aquilo que você gostaria e da forma como você gostaria de receber.”
Para ele, a evolução da Movida demonstra como a cultura de estar a serviço do cliente pode ser transformada em crescimento sustentável dos negócios.
A governança corporativa também ocupa posição central nesse modelo. O executivo destacou a contribuição dos conselhos independentes para o desenvolvimento do grupo. Segundo ele, a presença de conselheiros ajuda a equilibrar o ritmo de crescimento e evita que decisões sejam tomadas apenas com base no entusiasmo dos resultados alcançados.
“Se não fosse os nossos conselhos, com certeza nós não tínhamos sido desenvolvido dessa forma.”
Emoção e razão na tomada de decisões
Ao longo da entrevista, Fernando refletiu sobre um tema frequente em empresas de origem familiar: o equilíbrio entre emoção e racionalidade.
Para ele, a ligação afetiva com a história da companhia é uma fonte de energia e motivação. Ao mesmo tempo, é necessário que as decisões sejam tomadas com foco no que é melhor para o negócio.
“A nossa família nos dá oxigênio para que a gente tome as decisões equilibradas.”
Na avaliação do executivo, a emoção pode fortalecer a cultura empresarial e engajar as pessoas. O risco surge quando sentimentos pessoais passam a interferir negativamente na gestão.
“Você jamais pode deixar atrapalhar os negócios.”
Fernando acredita que a profissionalização da gestão e a adoção de mecanismos de governança foram fundamentais para que a empresa mantivesse esse equilíbrio ao longo de sua trajetória. Segundo ele, uma empresa pode preservar seus valores de origem sem abrir mão de critérios técnicos para tomar decisões e planejar o futuro.
Conselhos para quem está começando
Ao ser perguntado sobre os desafios enfrentados pelos jovens profissionais, Fernando Simões evitou receitas prontas. Preferiu compartilhar aprendizados acumulados ao longo de mais de quatro décadas de atuação na empresa.
Para ele, não existem atalhos consistentes para a construção de uma carreira sólida. O crescimento profissional exige dedicação, foco e disposição para aprender continuamente.
“Ninguém constrói nada, a não ser raríssimas exceções, sem 10 a 20 anos de muito trabalho e muita dedicação e muito foco.”
Fernando também chamou atenção para o excesso de comparações alimentadas pelas redes sociais e defendeu uma postura mais concentrada no desenvolvimento pessoal e profissional.
“Mais foco nos negócios, mais foco em ver o que tá acontecendo, no que você esteja estudando.”
Ao encerrar a entrevista, reforçou a importância do conhecimento como patrimônio permanente na vida de qualquer profissional.
“A única coisa que não roubam da gente é o conhecimento.”
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Karem Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Meryl Streep volta a brilhar em Diabo Veste Prada 2
Jaime e Cecília foram ao cinema. E como você, caro e cada vez mais raro leitor, sabe bem, a nossa dupla de comentarista é incapaz de ir a algum lugar sem observar os detalhes — lá onde costuma estar o diabo (sem trocadilho). A partir dessas observações, eles identificam oportunidades, inspiram-se para novos conhecimentos e extraem lições que podem ser aplicadas na gestão de marcas. Desta vez, a diversão deles foi assistir ao filme O Diabo Veste Prada 2.
Uma das ideias que Jaime Troiano e Cecília Russo trouxeram para a nossa conversa, no Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, foi que marcas podem sobreviver a crises, mudanças de mercado e até à troca de comando. O que muitas não suportam é perder a própria identidade.
O caso retratado no longa mostra a revista fictícia Runway enfrentando uma mudança de gestão após a morte do proprietário. O filho assume o comando com uma visão estritamente financeira e passa a cercar a empresa de consultores preocupados apenas com números.
Para Jaime Troiano, esse tipo de mudança costuma ameaçar a essência das marcas. “Trocar a paixão e a vocação pela moda, por uma orientação que busca resultados a qualquer custo. É isso que está em jogo naquela hora”, afirmou.
O comentário ajuda a entender um conceito importante da gestão de marcas: propósito não é slogan. Trata-se da razão que sustenta uma empresa, do conjunto de valores que orienta decisões, produtos, comunicação e relacionamento com o público. Quando isso desaparece, a marca pode continuar existindo no papel, mas perde força simbólica e conexão emocional com as pessoas.
Jaime chamou atenção para um aspecto que costuma aparecer em processos de sucessão familiar ou troca de executivos. “Esse filme em particular é uma bela aula sobre o respeito que os donos e gestores de marcas precisam ter sobre a história da marca, sobre os seus valores, onde elas estão enraizadas.”
Cecília Russo ampliou a reflexão ao destacar que esse risco não aparece apenas em sucessões familiares. Também pode surgir quando empresas contratam gestores sem vínculo com a cultura do negócio. “O perigo que ronda muitas empresas nessa hora é exatamente esse”, observou. Segundo ela, há situações em que a busca por resultados rápidos enfraquece justamente aquilo que tornou a marca relevante.
A análise feita pelos comentaristas dialoga com exemplos reais do mercado. Há empresas que cresceram rapidamente após cortes de custos e reestruturações financeiras, mas perderam capacidade de influência, criatividade e identificação com o consumidor. Em alguns casos, o impacto não aparece imediatamente no balanço financeiro. Surge aos poucos, na perda de prestígio, na queda da fidelidade do público e na dificuldade de se diferenciar da concorrência.
Cecília resumiu esse dilema ao comentar o desfecho do filme. Na história, a recuperação acontece quando uma nova investidora assume o controle da empresa acreditando novamente nos valores que deram força à marca. “Ela escapou dessa armadilha de olhar só para caixa, olhar só para curto prazo.”
Ao fim do comentário, Jaime Troiano fez uma síntese direta sobre o tema: “Marca sem um propósito, como você sabe, aquele que é ideal pelos seus criadores, são marcas que não têm alma.”
A frase ajuda a explicar por que algumas empresas conseguem atravessar décadas mantendo relevância, enquanto outras desaparecem mesmo cercadas de recursos financeiros. Marcas fortes dependem de estratégia, claro. Mas também dependem de coerência entre discurso, cultura e prática.
A marca do Sua Marca
Resultados financeiros são indispensáveis para qualquer empresa. O problema começa quando o caixa passa a ser o único critério de decisão. Marcas duradouras costumam equilibrar gestão financeira com identidade, cultura e propósito. Quando a alma do negócio desaparece, o consumidor percebe — às vezes antes da própria empresa.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
Tenho 52 anos. Quando estava com 12, minha família decidiu mudar de Botucatu, no interior de São Paulo, para a capital. Fomos morar na Rua Aruaque, na Vila Isolina Mazzei, pertinho da Parada Inglesa. Aos 14 anos, passei a estudar pela manhã e a trabalhar à tarde em uma empresa metalúrgica de um primo, na Avenida Ataliba Leonel. O ano era 1987.
Logo me encantei com a central telefônica de PABX e com todos aqueles cabos que conectavam as chamadas aos seus respectivos ramais. As telefonistas — profissão que hoje nem existe mais — eram ágeis, competentes e absolutamente fundamentais no dia a dia de qualquer empresa.
Fiz um breve estágio na telefonia e, pouco depois, fui transferida para o escritório, onde aprendi a datilografar memorandos e documentos. Ah… como eu adorava o som da máquina de escrever elétrica! Papel, carbono, papel. Cartas em duas vias. Não podia errar na digitação, senão a folha de trás ficava marcada. E eu adorava datilografar páginas e mais páginas.
Mas o que era realmente mágico era o aparelho de telex. Uma máquina enorme, com uma sala só para ela. Parecia um piano de parede, de tão grande. O teclado lembrava o da máquina de escrever, mas não tinha pontuação nem acentos.
À medida que a gente digitava, uma fita amarela ia sendo perfurada, registrando todo aquele texto de forma codificada. Na hora de enviar, tocávamos um sininho para avisar o destinatário de que havia material chegando. Se o operador do outro lado estivesse perto da máquina, respondia na hora. Aquela era, talvez, a única forma de comunicação escrita online que existia na época.
Eu adorava operar o telex. Adorava enviar propostas comerciais e aguardar a confirmação de recebimento. Com o tempo, fiquei craque nos códigos e símbolos, passei a entender aquela linguagem cifrada dos operadores.
Pouco depois surgiu o primeiro aparelho de telefax. A qualidade era sofrível, mas o simples fato de transmitir imagens — e não apenas texto — mudou tudo. Ainda assim, o telex continuou relevante por bastante tempo.
Alguns anos depois, fui trabalhar em uma agência de propaganda, a MPM. Eu era assistente das equipes de criação e datilografava textos de comerciais e campanhas. Logo veio mais uma virada tecnológica: surgiram os primeiros computadores. Eram monitores de tela preta, ligados a um servidor, onde acessávamos apenas um editor de texto.
Até que aconteceu outro salto: a agência recebeu seus primeiros PCs com Windows. Tela colorida. Mouse. Que revolução! Eu, que poucos anos antes escrevia em papel carbono, agora aprendia a usar o Word. Tudo era novo, empolgante e desafiador.
Hoje, com a chegada de tecnologias como o ChatGPT e outras ferramentas de inteligência artificial — tão disruptivas —, eu me lembro daquela Cláudia de anos atrás, descobrindo como usar um mouse e o Windows pela primeira vez.
Várias funções que desempenhei um dia já não existem mais ou estão em vias de extinção: telefonista, secretária, operadora de telex… e quantas outras surgirão também.
Hoje sou profissional de Recursos Humanos e um dos papéis que mais gosto de fazer é esse: ajudar as pessoas a encontrarem sua vocação profissional.
Ouça o Conte Sua História de São Paulo
Ana Claudia Diamantino é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Envie o seu texto para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos visite meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Nos bastidores do Mundo Corporativo. Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“Hoje o estacionamento passa a desempenhar um papel que eu diria básico de ser muito além do que isso.”
Os estacionamentos deixaram de ser apenas espaços para guardar carros e passaram a integrar estratégias de mobilidade, experiência do consumidor e geração de negócios. Em alguns casos, já funcionam como pontos de conexão entre diferentes meios de transporte, centros de serviços e fontes de dados para empresas. O assunto foi tema de entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN, com Thiago Piovesan, CEO da Indigo no Brasil.
Thiago Piovesan explicou como a transformação do setor foi acelerada por mudanças no comportamento das cidades, pela digitalização dos serviços e pela necessidade de melhorar a experiência dos consumidores desde o momento da chegada aos empreendimentos. Segundo ele, o estacionamento passou a ser parte da jornada do cliente.
“Do ponto de vista de experiência do usuário, o estacionamento precisa se colocar como parte integrante daquele local onde ele vai visitar e oferecer tanta comodidade, tanta experiência, tanta complementaridade quanto o propósito principal”, afirmou.
O executivo destacou que a lógica de operação muda conforme o ambiente atendido. Em hospitais, por exemplo, o acolhimento humano ganha protagonismo. Já em arenas esportivas e eventos, o digital domina boa parte da experiência. No Mineirão, uma das arenas que a Indigo opera no Brasil, mais de 95% dos usuários usam sistemas digitais de acesso e pagamento.
Outro ponto abordado foi a influência do estacionamento sobre a fidelização dos clientes. Piovesan comparou a experiência de estacionar à experiência de frequentar um restaurante. Um bom atendimento logo na chegada pode influenciar diretamente a decisão de retorno do consumidor.
“Você deixa de frequentar um restaurante, por mais que a comida seja de alto nível, se você não tem uma experiência de chegada do mesmo nível”, observou.
Mobilidade urbana e cidade de 15 minutos
Na entrevista, Thiago Piovesan também explicou como os estacionamentos passaram a integrar projetos de mobilidade urbana. Ele citou o conceito da “cidade de 15 minutos”, em que os serviços essenciais devem estar acessíveis em pequenos deslocamentos.
Segundo ele, o estacionamento pode funcionar como ponto intermediário de conexão entre diferentes meios de transporte.
“Você pode planejar uma ida do ponto A ao ponto C, sendo o ponto B um estacionamento. Você sai daqui, vai no estacionamento, deixa seu carro, pega uma mobilidade mais inteligente, pode ser um patinete, um transporte público, enfim, um carro locado e termina essa jornada no ponto C”, explicou.
A Indigo, empresa de origem francesa, já opera mais de 350 estacionamentos no Brasil, com cerca de 350 mil vagas e aproximadamente 5,5 milhões de usuários por mês. A empresa atua em shopping centers, aeroportos, hospitais, parques, arenas esportivas e centros de eventos. Em 2025, teve um faturamento de R$ 1,7 bilhão.
Dados, inteligência artificial e novos serviços
Outro eixo da conversa foi o uso de inteligência artificial na gestão dos estacionamentos. A empresa já utiliza sistemas capazes de analisar sazonalidade, eventos nas cidades, comportamento do consumidor e ocupação dos espaços para sugerir estratégias operacionais, especialmente em aeroportos.
“O estacionamento vai começar a ganhar um protagonismo no core business, nas vendas ou na operação principal”, afirmou.
Segundo Piovesan, a tendência é que os estacionamentos se transformem em plataformas de serviços e relacionamento com os clientes. A partir da análise de dados, será possível oferecer promoções, serviços e experiências mais alinhadas ao perfil de cada usuário.
Ele também chamou atenção para a necessidade de os pequenos e médios empresários passarem a olhar o estacionamento de maneira estratégica. Para o executivo, ainda existe no Brasil uma visão limitada sobre o potencial desses espaços.
“Estacionamento nunca teve um protagonismo, nunca foi pauta da agenda estratégica deles”, disse.
Liderança e transformação
Na parte final da entrevista, Thiago Piovesan falou sobre os desafios de liderar uma empresa em um setor que passa por mudanças aceleradas. Para ele, o principal desafio está em equilibrar inovação tecnológica, adaptação cultural e gestão de pessoas.
“Estacionamento são pessoas cuidando de pessoas”, resumiu.
O executivo afirmou ainda que pretende atuar de maneira mais protagonista na transformação da mobilidade urbana brasileira, trazendo experiências internacionais adaptadas à realidade local.
“Eu tenho pessoalmente a missão de fazer parte dessa transição e dessa transformação no Brasil de maneira proativa”, afirmou.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Karen Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Rubido em entrevista no estúdio de podcast da CBN. Foto: Priscila Gubiotti/CBN
“A gente deveria começar a trabalhar para que a gente tenha uma vida de interdependência.”
A discussão sobre saúde mental no ambiente de trabalho ganhou força nos últimos anos, mas convive com um fenômeno menos visível e cada vez mais presente: a solidão. Empresas investem em programas de bem-estar, falam sobre pertencimento e estimulam integração entre equipes, enquanto profissionais relatam isolamento, dificuldade de convivência e perda de vínculos humanos. O tema foi discutido por Rodrigo Rubido, arquiteto, cofundador e diretor do Instituto Elos, em entrevista ao Mundo Corporativo, da CBN.
Rubido relacionou esse processo à cultura de individualismo construída ao longo das últimas décadas. Segundo ele, a sociedade passou de uma lógica comunitária para uma dinâmica centrada na autonomia individual. Essa transformação trouxe avanços importantes, mas também enfraqueceu relações de convivência e colaboração. “O ser humano não estaria aqui se não fosse sua capacidade de viver em comunidade”, afirmou.
Para o diretor do Instituto Elos, as empresas acabam reproduzindo esse comportamento ao transformar competitividade em modelo dominante de gestão. Ele observa que muitos ambientes corporativos ainda estimulam disputas internas e dificultam relações de confiança e cuidado mútuo. Na visão dele, organizações ainda desconhecem o potencial que existe quando equipes passam a atuar verdadeiramente como comunidade.
A reflexão ganhou contornos mais concretos quando Rubido relembrou uma viagem que fez à Suécia, em 2007. Encantado inicialmente com o padrão de desenvolvimento social do país, acabou impactado ao descobrir um problema crescente de solidão entre idosos. Segundo contou, bombeiros instalavam sensores em residências para identificar se pessoas que moravam sozinhas continuavam vivas. O episódio serviu como contraste em relação às comunidades periféricas brasileiras com as quais o Instituto Elos trabalhava naquele período. Enquanto em países desenvolvidos a autonomia individual chegava ao extremo do isolamento, nas periferias brasileiras ainda existiam vínculos de vizinhança, troca e interdependência.
O valor da comunidade dentro e fora das empresas
O Instituto Elos nasceu nos anos 1990, quando um grupo de estudantes de arquitetura decidiu se aproximar das periferias urbanas para compreender melhor os desafios sociais das cidades. Rubido contou que havia uma inquietação em relação ao ensino tradicional da arquitetura, muito concentrado nas estruturas físicas e pouco atento à dimensão humana dos territórios.
A aproximação com comunidades periféricas acabou mudando o rumo do trabalho desenvolvido pelo grupo. Em vez de olhar apenas para carências e problemas, eles passaram a identificar potencialidades locais, formas de colaboração e capacidades coletivas já existentes. Essa percepção se transformou na base metodológica do Instituto Elos.
“A gente se dedicou a pesquisar o que tinha de melhor nesses lugares”, disse.
A metodologia desenvolvida pela organização parte justamente desse princípio: reconhecer potencialidades antes de tentar corrigir deficiências. O trabalho envolve fortalecimento de vínculos, construção de pertencimento e mobilização comunitária em torno de objetivos comuns. Segundo Rubido, o protagonismo coletivo surge quando pessoas passam a compartilhar sonhos, valores e responsabilidades.
Essa lógica também passou a ser aplicada dentro das empresas. Inicialmente, o Instituto Elos era procurado por organizações interessadas em apoiar projetos sociais. Com o tempo, as companhias começaram a solicitar treinamentos de liderança e apoio em conflitos com comunidades vizinhas às suas operações.
Rubido afirmou que muitas empresas ainda chegam aos territórios como estruturas isoladas, sem compreender que fazem parte de uma rede social mais ampla. Para ele, a ideia não deve ser apenas obter autorização para operar, mas construir relações permanentes de convivência e colaboração com as comunidades locais.
“A empresa precisa conhecer seus vizinhos, precisa entender os interesses, as necessidades, os desafios daquele bairro onde ela tá inserida”, afirmou.
Segundo ele, boa parte dos conflitos corporativos com comunidades surge justamente pela ausência de escuta e diálogo desde o início da operação. O resultado, muitas vezes, aparece em prejuízos financeiros, desgaste institucional e deterioração das relações locais.
Liderança, escuta e colaboração
Outro eixo central da entrevista foi a formação de lideranças. Rodrigo Rubido criticou modelos excessivamente hierarquizados, nos quais decisões estratégicas são tomadas por pessoas distantes da operação cotidiana das empresas. Ele defende uma lógica de “liderança distribuída”, em que a condução dos projetos circula de acordo com a experiência e a capacidade de realização de cada integrante da equipe.
Na prática, isso exige líderes menos concentrados em controle e mais preparados para escutar, dialogar e construir soluções compartilhadas. Rubido argumenta que fomos educados para identificar falhas e problemas, mas pouco treinados para reconhecer potencialidades humanas.
“A gente foi muito bem educado para identificar problemas”, observou.
Na metodologia aplicada pelo Instituto Elos, antes de qualquer ação prática existe um processo de fortalecimento de vínculos afetivos, identificação de valores comuns e definição coletiva de objetivos. Só depois dessas etapas acontece a execução do projeto.
Segundo Rubido, muitas organizações operam abaixo de seu potencial porque trabalham com pessoas desconectadas entre si, executando projetos nos quais não se reconhecem. Para ele, ambientes mais colaborativos produzem não apenas melhores relações humanas, mas também resultados concretos para os negócios.
Ao fim da entrevista, deixou uma provocação às lideranças empresariais: “O convite é que a gente aposte em melhorar as pessoas, ao invés de controlar as pessoas.”
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã, pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN, e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Letícia Valente, Karen Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti.
Estou com 70 anos e, há quase cinco anos, moro numa Kombi Home, viajando pelo Brasil, mas não é isso que importa agora. Quero mesmo é falar de São Paulo.
Nasci no bairro do Aeroporto, num sobrado novinho, onde, muitos anos depois, em 2007, cairia um avião da TAM em frente. Eu já não vivia mais lá. Em 1958, nos mudamos para o Planalto Paulista, para uma casa térrea recém-construída e bela. Ali foram 50 anos de história.
Mas sabe o que realmente quero contar? É sobre o Córrego da Traição, onde hoje está a Avenida dos Bandeirantes.
Por incrível que até mesmo a mim pareça, quando tinha por volta de 10 a 15 anos, o córrego era meu destino com os amigos. Pegávamos peixinhos lebistes para manter no aquário que tínhamos em casa. Caçávamos passarinhos usando visgo, o que hoje é uma maldade e proibido.
No cimo da atual avenida, onde há um atacado de plantas — um garden, como chamam por aí —, no meu tempo havia dois campos de futebol do time Flor do Guarani. Era o espaço onde fazíamos as aulas de ginástica às sete horas da manhã, sob intensa garoa e neblina. Sim, havia garoa e neblina lá pelos anos de 1965.
Os cabides para pendurar as roupas, enquanto nos exercitávamos, eram os pés de mamona plantados ao lado do campo. Mamona que também servia de munição para as batalhas de estilingue.
Recordações quase impossíveis de acreditar para quem só conheceu a região depois que a Bandeirantes foi inaugurada, em 1970.
Ouça o Conte Sua História de São Paulo
João Pedro Marchina é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é de Cláudio Antonio. Escreva o seu texto agora e envie para contesuahistoria@cbn.com.br. Para ouvir outros capítulos da nossa cidade, visite o meu blog miltonjung.com.br e o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
“Se você quer excelência, você não cobre excelência. Você tem que motivar as pessoas a se envolverem nesse movimento de querer melhorar.”
Desenvolver um medicamento exige anos de pesquisa, investimentos elevados e convivência permanente com o risco de fracasso. Em muitos casos, um projeto iniciado hoje só chegará ao mercado cinco anos depois — isso quando chega. É nesse ambiente de pressão constante que empresas farmacêuticas tentam equilibrar inovação, produtividade e segurança. O tema foi discutido por Alcebíades Junior, presidente-executivo da Libbs Farmacêutica, em entrevista ao programa Mundo Corporativo, da CBN.
Ao falar sobre a trajetória da companhia, Alcebíades apresentou a Libbs como uma empresa que buscou ocupar espaços pouco explorados pela indústria farmacêutica nacional. Citou o lançamento de medicamentos para arritmia cardíaca em um período em que laboratórios brasileiros ainda evitavam esse segmento, além do desenvolvimento de produtos para rejeição de órgãos e da produção nacional de anticorpos monoclonais usados no tratamento de câncer e doenças autoimunes.
Hoje, a empresa reúne cerca de quatro mil colaboradores, cem marcas e aproximadamente 250 apresentações de medicamentos. Atua em áreas como psiquiatria, saúde feminina, dermatologia, oncologia e doenças reumáticas. Mesmo assim, o executivo reconhece que inovar no setor continua sendo uma operação cercada de incertezas. Segundo ele, muitos projetos consomem tempo e recursos até que se perceba, no meio do percurso, que já não fazem mais sentido comercial ou científico.
A cultura organizacional além do discurso
Para enfrentar esse ambiente complexo, a Libbs estruturou internamente um modelo de gestão batizado de “Pirâmide Mentex”. A lógica é simples na aparência, embora difícil na prática: segurança vem antes de qualidade; qualidade vem antes de produtividade; e tudo precisa ser permanentemente revisado pela ideia de melhoria contínua.
A proposta surgiu da tentativa de transformar conceitos abstratos em critérios objetivos para a tomada de decisão. Na visão de Alcebíades, cultura empresarial não se sustenta em apresentações institucionais ou frases penduradas na parede. O teste real aparece nos momentos de pressão, quando a liderança precisa escolher entre acelerar resultados ou respeitar os princípios que diz defender.
Foi justamente dessa necessidade de coerência que nasceu a hierarquia da pirâmide. O executivo contou que parte dessa percepção foi influenciada por uma visita à Disney, onde ouviu que a segurança das pessoas era mais importante do que o próprio espetáculo. A ideia permaneceu com ele e acabou incorporada à forma como passou a enxergar gestão.
Na prática, isso significa que produtividade não pode atropelar segurança nem qualidade — uma lógica que ele tenta aplicar desde a contratação de funcionários até decisões operacionais e estratégicas.
Excelência não é perfeccionismo
Alcebíades fez questão de separar a busca pela excelência do perfeccionismo. Para ele, existe uma diferença importante entre tentar melhorar continuamente e perseguir um ideal inalcançável movido mais pela vaidade do que pela entrega concreta.
Segundo explicou, a excelência está ligada à capacidade de produzir a melhor solução possível naquele momento, dentro das condições existentes. Já o perfeccionismo, na visão dele, costuma gerar ansiedade, atropelar etapas e dificultar a evolução consistente dos processos.
“O perfeccionista já quer fazer o impossível. Ele pula etapas e quando você pula etapas, você nunca chega lá.”
A ideia de evolução gradual aparece com frequência na maneira como ele descreve sua própria forma de gestão. Alcebíades afirmou que desenvolveu o hábito de revisar continuamente decisões, textos e processos, procurando pequenas melhorias sucessivas em vez de mudanças radicais.
Essa lógica também foi aplicada em programas internos da empresa. Uma obrigação legal relacionada à semana de segurança do trabalho, por exemplo, acabou transformada em um programa mais amplo, que passou a discutir saúde, qualidade e prevenção durante a pandemia de Covid-19. O mesmo ocorreu com o programa Jovem Aprendiz, que deixou de ser tratado apenas como exigência burocrática para funcionar como espaço de formação e aproveitamento profissional.
Liderança construída ao longo do tempo
A conversa também abordou o processo de sucessão e profissionalização dentro da Libbs. Embora seja uma empresa ligada à história da família, Alcebíades defendeu que o fortalecimento da cultura organizacional depende da formação contínua de lideranças internas.
Ele afirmou que passou a ter mais sucesso nas promoções quando deixou de buscar executivos prontos para cargos elevados e começou a desenvolver profissionais que já conheciam profundamente os valores e o funcionamento da companhia. Muitos diretores atuais começaram décadas atrás em posições intermediárias e cresceram dentro da própria organização.
“Tem um pipeline de liderança, ou seja, você está sempre desenvolvendo, permitindo que as suas lideranças se desenvolvam para que um dia elas assumam todas as posições, inclusive a minha.”
Ao lembrar da influência do pai, que comandou a empresa antes dele, Alcebíades retomou uma frase que ouviu muitas vezes ao longo da vida: “Cada tijolo da Libbs foi colocado por um colaborador.”
A memória ajuda a explicar uma das ideias centrais da entrevista: empresas não existem sem pessoas. Em determinado momento da conversa, ele resumiu essa visão de maneira direta: “Se tirar as pessoas da Libbs, não existe Libbs.”
Escuta como instrumento de gestão
Entre as ferramentas usadas para manter proximidade com os funcionários está um programa interno chamado “Perguntar não ofende”. A iniciativa permite que colaboradores enviem perguntas anônimas diretamente à presidência da empresa.
Mais do que as respostas, Alcebíades disse prestar atenção às perguntas recorrentes. É nelas que identifica ruídos internos, preocupações coletivas e temas que exigem ação da liderança. Segundo ele, o crescimento da companhia tornou impossível conhecer pessoalmente todos os colaboradores, o que aumentou a necessidade de criar canais permanentes de escuta.
“As perguntas são mais interessantes, porque é ali que eu percebo onde é que as coisas podem estar pegando e onde é que eu posso melhorar.”
A partir dessas manifestações, a empresa encaminha cobranças e discussões para as áreas responsáveis. O executivo afirmou que ouvir sem responder ou agir acaba destruindo a credibilidade de qualquer iniciativa de comunicação interna.
Trabalho remoto e produtividade
Outro tema tratado na entrevista foi a manutenção do trabalho remoto em parte das operações após a pandemia. Alcebíades afirmou que a experiência mudou profundamente a dinâmica das reuniões e aumentou a produtividade.
Antes, grande parte do tempo era consumida em deslocamentos entre escritórios, fábricas e encontros presenciais. Hoje, segundo ele, reuniões com equipes de diferentes cidades acontecem em sequência, com intervalos mínimos entre uma conversa e outra.
Além disso, a empresa incorporou métodos inspirados em práticas adotadas por companhias de tecnologia. Um deles veio da Amazon: antes de cada reunião, os participantes recebem um memorando resumindo o problema que será discutido. O documento serve como ponto de partida para decisões mais rápidas e objetivas.
A adoção do trabalho remoto também alterou a visão do executivo sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Na avaliação dele, as duas dimensões estão inevitavelmente conectadas e não fazem sentido como universos separados.
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