“O grande segredo para qualquer pessoa que lida com riscos é não ignorá-los. Você precisa conhecê-los.”

Uma enchente pode interromper uma fábrica, comprometer fornecedores e afetar trabalhadores. Uma guerra distante pode encarecer energia, alterar rotas logísticas e atingir empresas brasileiras. Um ataque cibernético pode paralisar uma operação inteira. O desafio para as empresas é que esses riscos já não aparecem necessariamente de maneira isolada: clima, tecnologia, comércio, geopolítica e força de trabalho se cruzam e ampliam seus efeitos. Como administrar negócios diante dessa combinação foi o tema da entrevista de Leonardo Coelho, CEO da Aon para o Brasil, ao Mundo Corporativo, da CBN.

Coelho usa a expressão “riscos convergentes” para descrever esse ambiente. A lógica é relativamente simples: um acontecimento em determinada área pode desencadear consequências em várias outras. Por isso, mais do que tentar prever a próxima crise, as empresas precisam desenvolver capacidade para reagir quando ela surgir.

Na avaliação do executivo, identificar ameaças já não é necessariamente a parte mais difícil. O desafio está em criar estrutura, governança e planejamento de longo prazo para administrá-las. Segundo ele, mais da metade das empresas brasileiras já trata a gestão de riscos como assunto de conselho de administração ou de governança corporativa.

A existência dessa preocupação, porém, não significa que as empresas estejam suficientemente protegidas. Coelho cita os ataques cibernéticos como exemplo. Segundo os dados apresentados por ele durante a entrevista, apenas cerca de 24% das empresas avaliam proteção em seus contratos de seguro contra esse tipo de ataque.

Da enchente à geopolítica

As enchentes que atingiram o Rio Grande do Sul ajudam a compreender a diferença entre reconhecer uma ameaça e estar preparado para suas consequências.

De acordo com estimativa apresentada por Coelho, apenas entre 30% e 35% das perdas físicas provocadas pelo desastre tinham algum tipo de cobertura de seguro. Nesse cálculo entram desde veículos de pessoas físicas até instalações e equipamentos industriais.

O episódio também mostrou que gestão de risco não pode se limitar à contratação de seguro. Prevenção, localização das instalações, planos para continuidade das operações e capacidade de recuperação precisam fazer parte da estratégia.

A mesma lógica vale para acontecimentos geopolíticos. Tensões em rotas internacionais podem atingir a cadeia logística, alterar preços de petróleo e gás e dificultar o acesso a produtos e matérias-primas. Para um país com participação relevante no comércio internacional e no agronegócio, como o Brasil, acontecimentos a milhares de quilômetros de distância podem rapidamente chegar ao balanço das empresas.

É nesse ponto que entram análise de dados, construção de cenários e planejamento. A intenção não é adivinhar qual será a próxima crise, mas calcular vulnerabilidades e preparar alternativas.

Entre os riscos identificados pelas empresas brasileiras nos estudos citados pela Aon está a interrupção dos negócios.

A origem dessa paralisação pode ser bastante diferente daquela que tradicionalmente se associa a uma fábrica fechada por um acidente. Em uma fintech, por exemplo, uma queda de energia ou invasão hacker pode comprometer toda a operação.

Também pode faltar gente com a qualificação necessária para manter o negócio funcionando.

Coelho explica que o surgimento de funções ligadas à inteligência artificial e ao aprendizado de máquina obrigou empresas a rever estruturas de cargos, salários e competências. Atrair e reter esses profissionais passa, portanto, a fazer parte da própria gestão de riscos.

Essa mudança amplia a ideia de proteção empresarial. O patrimônio de uma companhia não se resume a prédios, máquinas e estoques. Pessoas, conhecimento e capacidade de adaptação também determinam se o negócio conseguirá continuar funcionando depois de uma crise.

Inteligência artificial exige investimento nas pessoas

A relação entre tecnologia e trabalho ocupa parte importante dessa discussão.

Comprar uma ferramenta de inteligência artificial não significa automaticamente ganhar produtividade. Sem profissionais preparados para utilizá-la, o investimento pode produzir justamente o contrário: desperdício de dinheiro, ineficiência e perda de competitividade.

“A inteligência humana é insubstituível. Então, a decisão de negócio, ela precisa sempre estar do lado humano”, afirmou Coelho.

Para ele, a contratação também está mudando. As empresas passam a observar mais as habilidades e os comportamentos dos profissionais, e não apenas sua formação tradicional. Senso crítico e capacidade de tomar decisões ganham peso à medida que a inteligência artificial assume parte da execução e do processamento das tarefas.

O risco, portanto, está em investir na máquina e esquecer quem terá de decidir o que fazer com aquilo que ela produz.

“Investimento de tecnologia mal feito, ele gera ineficiência, perda financeira, mas sobretudo eu diria que um atraso estratégico e competitivo no longo prazo quando você coloca esse componente humano nessa combinação.”

A preparação das equipes, na avaliação de Coelho, ainda recebe menos atenção do que a adoção das próprias ferramentas de inteligência artificial.

Quatro gerações dentro da mesma empresa

A força de trabalho acrescenta outra camada de complexidade.

Coelho observa que as empresas convivem hoje com pelo menos quatro gerações trabalhando simultaneamente. Cada uma pode atribuir valores diferentes ao trabalho remoto, aos benefícios oferecidos pela empresa, à carreira e à própria aposentadoria.

Isso obriga os departamentos de recursos humanos a abandonar s.oluções uniformes e observar a trajetória do trabalhador de maneira mais ampla.

O custo da saúde é um exemplo. Segundo Coelho, a inflação médica brasileira permaneceu em dois dígitos durante boa parte dos últimos dez anos e está em torno de 9,5% neste ano, de acordo com os números apresentados por ele na entrevista. Para as empresas, administrar esse benefício tem impacto direto sobre custos e planejamento financeiro.

Ao mesmo tempo, perder profissionais difíceis de substituir ou não conseguir atrair pessoas com determinadas competências também pode comprometer os negócios.

A experiência de Coelho nessa área influencia sua visão sobre gestão. Antes de assumir a presidência da Aon no Brasil, em fevereiro de 2026, ele atuou principalmente com saúde e talentos, embora tenha iniciado a carreira no segmento de seguros patrimoniais.

Ao falar sobre liderança, resume sua lógica em uma sequência:

“Eu sempre tenho um mantra, que é: cultura, pessoas e performance, nessa ordem.”

Gestão de risco não pode virar medo de decidir

Conhecer as ameaças não significa tentar eliminar todas elas.

Coelho reconhece que seria impossível prever e proteger uma organização de todos os riscos existentes. Uma empresa precisa decidir quais ameaças pretende reduzir, quais pode transferir por meio de seguros e quais está disposta a assumir.

Esse processo envolve uma escolha que nem sempre é evidente: gastar mais dinheiro para se proteger também tem custo. Em determinadas situações, não contratar determinada proteção pode ser uma decisão empresarial deliberada.

O perigo aparece quando o mapeamento de riscos produz paralisia.

Por isso, Coelho defende que as empresas acompanhem historicamente sua exposição, meçam os impactos financeiros e avaliem o retorno dos investimentos destinados à proteção. Quanto maior a capacidade de prevenção, menor tende a ser a dependência de mecanismos destinados apenas a reparar o prejuízo depois que ele ocorreu.

Um seguro pode repor um bem ou compensar uma perda financeira. Não consegue, por si só, evitar que o problema aconteça.

Essa diferença ajuda a entender a transformação da gestão de riscos. O objetivo deixa de ser apenas pagar pelo prejuízo depois da crise e passa a incluir a construção de empresas capazes de continuar funcionando quando algo sai do roteiro.

E alguma coisa, cedo ou tarde, sempre sai.

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